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文档简介

1、国内某著名财务软件开发商为我公司开发资金预算系统，在开发过程中，我们说服厂家进行现场开发。本月底该系统要准备双轨运行，该项目的项目经理和开发团队关系不够紧密，管不住人；在与我们沟通时，他总觉得他们的产品比较成熟，走的路线都是对的，造成了开了很多次协调会，但是开了等于没开，项目经理一不向上级反映，二不与我们良好沟通，造成关系僵硬。我公司也去函该厂家，就此问题提出解决办法。我想请大家帮我分析一下，对于这样的情况，我公司今后对于开发厂家的项目经理要提出什么样的要求。指导策略1：“控制与收尾”（1）1、用户方应该派出业务方面的专家，协助开发方进行需求整理，对整理出的需求规格说明书进行评审、确认，以次作

2、为验收的标准；2、具体的开发工作交给开发方处理，至于开发方的团队管理，也应是其内部问题，用户不应做干涉。如果，因开发方的管理，造成进度延迟、产品质量问题，那就需要与开发方高层领导沟通解决，不是找项目经理；指导策略1：“控制与收尾”（2）3、用户在产品开发过程中，可以聘请第三方监理，帮助管理。如无第三方监理，至少应该有自己的项目跟进人员，随时了解项目进展情况，召集协调会议，不一定只针对项目组进行协调，必要时可以进行高层领导之间的沟通。4、系统上线前，用户应派出业务专家和一线操作人员进行需求确认测试，检验需求实现情况，做好验收。指导策略：“收尾”明确交付成果,严格验收1 一定要拿到强势的主动权,让

3、厂方明确是你方说了算.2 双方细化标准,明确交付成果,严格验收.3 管理问题要求厂方高层拿出具体措施限期解决.甚至需要面对面沟通.指导策略：“收尾”（1）软件公司为减少成本及周期而在现有产品基础上修整来完成项目，往往通过关系作用使项目勉强混过，这种投机行为是当今软件项目普遍问题，也从而导致软件应用缺陷。通常解决这种问题应该有几个原则：一、以客户为中心 二、以需求分析为基础 三、以解决方案为依据 四、以应用为验证。指导策略：“收尾”（2）这个案例问题出在一和三上，开发必须以需求为中心，项目经理过于盲目自信而忽视真正需求导致项目遇到瓶颈，要解决问题必须回归到解决方案，并且要根据试运行时用户需要修改

4、，不合适的管理者立即撤掉。指导策略：项目干系人“定”位（1）以产品满足项目，以需求适应解决方案的项目 这是典型的以产品满足项目、以需求满足解决方案，本末颠倒的做法，需要让开发商改正过来，开发商能完成产品，但是不可能就说项目管理就好，技术不能代替管理。客户方的需求，例如招标文件、合同都是对开发商要在一定条件下满足的，双方对这些关键的具有法律意义的文本没有得到充分的重视，到最后只能是双输的结果。不会开会，不会沟通。指导策略：项目干系人“定”位（2）另外，对于甲乙双方的这种开发，主导的是开发方的项目经理，开发方的项目经理有义务满足用户的需求，但是一定不能把主导方的地位颠倒了，否则必定出大乱。对PMBOK来说，只有采购一章是写给

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