经销商招商与维护－－关于营销技术、工具的探讨之一

1、.：.；一、前言 做了近十年的企业营销咨询，猛回头，发现一个“规律：几乎一切专家的一切咨询成果，似乎都是不利于企业内部的“能人的； 就“经销商工程而言，胜利的工程，似乎也是降低销售总监以下业务体系的重要性的； 似乎，咨询工程胜利的关键之一，是怎样压服老板，分开这些“业务骨干，冲破他们的阻力，采用科学的工具、技术，来规划营销、管理营销、掌控营销；这样，他的企业会开展得更快； 我们要买一张48000元门票，才干听到格力空调总裁董明珠披露格力成为中国最赚钱家电企业的许多秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“最大客户； 企业老板能够要付出更大运营代价后，才干了解企业继续开展的一些关键秘诀；其中之一就是：

2、炒掉那些所谓的“能人；以科学的方法，建立科学的“体系，来稳操市场的胜券。 在“能人似乎最重要的“经销商建立领域，“能人与经销商的私人感情，“能人的谈判才干、忽悠才干，照样都没有老板想象中的那么重要！ 二、与经销商协作的误区 1、老板不关怀渠道战略、不关怀本身招商资源与才干，只关怀认识多少经销商；以为谁认识的经销商多，谁就能帮他赚大钱； 其实，结识一切行业的一切城市的主要经销商，并不难；难的是相互认可，相互可以发明价值； 2、一旦招商进展不理想，或者渠道质量差，或者经销商流失，就责怪销售总监，以为是“由于销售总监无能； 于是不断改换销售总监和不断抬高销售总监待遇； 有些企业的销售总监年薪曾经涨到

3、50万；给的薪金越高、绝望越大； 不知道销售总监的责任、才干、人脉，都不是根本的； 3、对于与经销商的关系，误以为没有什么技术含量，“经销商很简单嘛，无外乎惟利是图而已嘛； 殊不知，经销商的需求非常复杂，受制于经销商本身的资源、才干、志愿等多种个人要素和家庭、政治等多种外部要素； 4、企业业绩优良，就误以为是销售总监作用大； 几乎一切民营企业，都是销售总监指点市场总监或者营销总监； 有些企业设立营销总监来管理销售总监、市场总监；而营销总监的本质还是销售总监； 殊不知，营销总监就是市场总监，英文缩写都是CMO； 凡是销售总监或者名义上叫营销总监指点市场总监实践上就是营销总监的，都是短期行为的；

4、这些企业的渠道，都是迟早要出事的； 三、经销商吸引、效力、共赢的重要技术、工具引见 1、“营销商支持系统 发明者为名列美国市场营销三大“出色教授之一的美国西北大学凯洛格商学院著名教授、美国科特勒咨询公司合伙人、世界渠道学最高权威路易W斯特恩； 它协助 客户企业建立一个体系：以“渠道影响力为中心规划相关战略才干；促使并协助 经销商公司除发扬传统的物流、分销等功能外，还利用本身区域优势，协助厂家做一些品牌推行、品牌维护任务；就是说，商业公司从“分销商“代理商“经销商，转变为“营销效力、营销支持商； 由经销商公司发扬独有优势做一些原先由品牌公司做的事，降低了双方的总本钱，提高了双方效益； “营销商支

5、持系统在中国导入较胜利的案例有山东烟台长城葡萄酒公司；它促使烟台长城葡萄酒公司经销商在资金方面支持厂商，使烟台长城经销商的利润率远远高出其他葡萄酒品牌经销商；使烟台长城一开局企业利润就高达28%，销售额迅速进入全国五强；业绩远远超越同时起步的一切品牌； 科特勒咨询公司中国区的高级顾问杜建军、曾祥文，是烟台长城营销商工程的协助者。 2、企业链竞争系统 由现代营销学之父菲利浦科特勒发明。 菲利浦科特勒以为：企业与企业之间的竞争实践上曾经不存在；如今的市场竞争，实践上是企业链与企业链之间的竞争；所以，企业链之内的各个企业可以象一个企业一样，在销售信息、物流本钱、仓储本钱、员工绩效评价、促销谋划等方面

6、“无缝对接； 菲利浦科特勒开发了系列的支持系统如“反向营销、“数据库营销、“订制营销、“供应链营销等来支持“企业链营销； 菲利浦科特勒亲身辅导了“宝洁沃尔玛企业链的建立； “百事可乐-肯得基、“可口可乐卖当劳等也是著名的企业链。 中国企业的企业链是格力空调：消费厂家与各个区域商业公司共同出资建立合资企业，效力当地的终端、消费者； 格力的企业链竞争系统使格力成为空调、乃至整个家电行业最赚钱的企业。 3、渠道化品牌 由中国营销学会副秘书长、科特勒咨询公司高级顾问曾祥文开发，并长期运用于多家中档白酒企业。 厂家、品牌运营商与经销商企业之间，为使对方认识本人、认可本人、善待本人，投入了大量资金与人力，

7、这些都是“买卖本钱；经过“渠道品牌的谋划，可以提高工业企业对整个渠道的号召力，加强商业公司的协作自信心，添加谈判筹码，从而降低“买卖本钱。 渠道品牌的内容包括企业价值，如投资者运营者胜利阅历、运营风格、人格魅力、品德质量等；企业文化规范：包括企业对人、对协作同伴、对消费者、对社会等的价值观，处世原那么； 也包括企业笼统包装，包括投资运营团队包装；企业基层团队的包装，如质量、技术；企业盈利才干、实力等的包装； 经过系统的“渠道导向的品牌价值提炼、品牌笼统谋划，和传播的细节化的规范，降低招商难度，降低经销商“鼓励本钱，降低资金本钱，减少相互防备、相互算计呵斥的损失。 也就是谋胜于战争之前、先声夺人

8、。 4、分销商协同系统 这类系统很多；最有代表性的是宝洁公司为厂商双赢而开发的、对快速消费品行业影响很大的一套管理工具。 包括： 1分销商生意系统Distributor Business System，是全球第一个由制造商协助 分销商建立的管理进销存的系统；既提高了经销商的运营程度，又提高了双方效率。 2分销商一体化运营系统IDS，integrated Business System，也叫一体化营销改造方案；协助 经销商进展式的改造，改造后的经销商拥有与类似的组织机构和运作方式。双方从人员规范到小货车规范全面对接。这样与经销商很容易对面临的问题达成共识，即使发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、

9、处理； 营销、销售、财务、技术等各部门组成跨部门的任务小组，对经销商进展诊断，找出它管理上的问题和缺乏，一同制定符合规范的改造方案。经销商自行按照方案进展改造，小组提供各种支持 ； 3高效分销商补货系统Efficient Distributor Replenishment：一套物流的快速反响系统。 4合署办公制度：把销售部改革为客户生意开展部CBD，明确业务部门的主要任务就是效力经销商；按照渠道的方式来分别建立销售组织，使渠道员工集中精神研讨该渠道的运作，成为顾问型行销专家；“经销商即办事处，区域经理人员在经销商企业办公，保证信息及时、对称； 5分销商基金Distributor Busines

10、s Funding：每笔订单中的1.5%作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，支持以下几种销售活动：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用；只需不超出该种费用且公用于上述三种用途，宝洁公司都根据费用报告进展报销； 6沟通体系：包括分销商业务人员培训体系；分销商管理层OGSM沟通在一年或更长时间上的关于目的，目的，战略和执行方面的沟通，协助 制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢；生意回想每月每季度每年，全方位回想，找到生意开展的时机和妨碍，以重新规划和方案，获得突破； 7B2B系统：参与到商业公司如沃尔玛的信息系统；厂家业务人员输入密码登陆，就能适时监测到本人产

11、品的位置：在经销商库房或者终端货架或者曾经销售出去。便于厂商为经销商提供补货、新产品开发等效力。 四、我们怎样操作招商与渠道优化的咨询 1、战略分析 主要是客户企业的竞争环境、资源才干、营销时机等的分析。 2、塑造“渠道化品牌，规划企业的渠道影响力 1了解经销商公司对品牌拥有者公司的真实评价工程、各个工程的权重相对重要性； 这不是一个可以简单化处置、或者跟着觉得走的事； 需求组织各地域经销商各关键岗位的“深度访谈会，借助“投射分析等手段，了解各个经销商企业体系“真正最在意、最看重的是什么，怎样的笼统会使他觉得最情愿协作；等。 2整合企业内部相关元素 经过企业内部访谈，对管理、营销、消费、质量等

12、部门的了解，开掘、清理出对“渠道品牌最有价值的一切元素，采用新颖的“品牌塑造技术，根据“品牌价值，提炼我们对渠道成员的“品牌承诺； 公司内部一些不利于“渠道品牌、引发戒备疑虑或者破坏信任的元素应该加以改良；例如，假设有以下情况就应该改良：“市场反响慢、应变缓慢，“消费者赞扬得不到及时回应； 公司内部暂时缺乏、但可以增进信任降低买卖本钱的元素，应该迅速补课；例如业务团队“顾问式营销的才干：“行家一开口、就知道有没有，谁都情愿跟着胜利的团队；要让经销商见到我们业务代表时有种“终于找到组织了的觉得；这就需求从“渠道品牌的角度规划才干； 3创意系统的、表达“品牌对渠道的承诺的宣传品 建立与品牌价值、品

13、牌承诺相关的系列“证据、系列“联想物。 诸如“引见必胜的运营团队、表达“董事长给协作同伴的承诺的故事、工程师严把产质量量关的故事等； 有专家的协助，这方面可以事先做得非常严密、完好，“没有脱漏工程。 4谋划品牌传送 经过招商会议、终端管理等“有组织有预谋的细节，刻意地传送。 5协作方式差别化 要树立公司在“渠道协作方式创新方面的优势与品牌笼统，吸引经销商的认可；可以事先建立基于市场需求、基于经销商资源的“协作方式蓝本。 4、直接降低本钱减少支出的“一体化 我们把宝洁与经销商的一体化工程罗列如下，绝大多数工程都是可以推行的： 5、渠道控制工程 企业的胜利，不能仅仅依赖于调动经销商的积极性；不能仅仅依赖于刺激经销商、讨好经销商； 任何没有渠道控制力的工业企业，最后都必将在“渠道贿赂战、公关资源耗费战等竞争与耗费中退出战场。 渠道控制战略的前提是“渠道品牌，是企业吸引渠道的中心才干； 具备上述前提之后，我们就可以系统地运用渠道控制的工具与技术，博得渠道的指点权；自动地、战略性地调动渠道资源中的积极要素、配置起效力于本身品牌的“企业链来实施竞争； “渠道控制工程的根本模型如下： 三种根本战略各有用武之地； 我们可以经过对各类经销商的价值评价，运用种种工具，包括价钱构造、奖励谋划、终端影响力、高端消费者网络，还有事先勾勒的对经销商总体效益有竞