2022年二级人力资源师考试-第三章-重点

1、第三章 培训与开发第一节 企业员工培训规划与课有技能水平和抱负状态之间的差 距；和社会进步的进展需要相适应；的认知规律,企业培训课程的对 象都是成人；例：承认学习的目2针对性原就； 针对不同岗位的 工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次,合理支配第一单元程设计 员工培训规划的制定2工作岗位说明： 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据；的性特别明确,他们参与培训的 目的就是为了提高自己某一方面一、员工培训规划的概念：3工作任务分析： 明确岗位对于培训的要求,猜测培训的潜在困难；教学进度环节,正确挑选培训的的技能或补充某一类型的学问,它是在培训需求分析的基础 上,从企业总体进展战略的全局方式

2、方法；以满意工作需要；3最优化原就； 抓住最主要和最 本质的东西, 优化程度 =培训成效 时间3、培训课程的设置应表达企业培 训功能的基本目标,进行人力资源开发；动身,依据企业各种培训资源的 配置情形,对方案期内的培训目4培训内容排序： 排定各项学习内容或议题的先后次序；标、对象和内容、培训的规模和 时间、培训评估的标准、负责培5册；描述培训目标： 编制目标手4创新性原就； 教学要充分发挥 企业培训的职能作用,其教学内三、课程设计文件格式：（P154）1、 封面 2、 导言 3、 内容大纲 4、 开发要求 5、 交付要求 6、 产出要求训的机构和人员、 培训师的指派、6设计培训内容： 依据培训

3、目标确立培训具体项目和内容；容要充分反映科学技术的进展趋培训费用的预算等一系列工作所 做出的统一支配；势、新的科学理念、学问、技术 的需求,7设计培训方法： 依据培训项目的内容挑选培训方式方法；员工培训规划具有承上启下 的作用,（关系到培训需求分析成才能要求 一、国外常见的几种教学方案设8设计评估标准： 挑选测评的工具,明确评估的指标和标准；果的落实和整个培训过程的顺当 实施和运行）；员工培训规划的准计程序： 才能要求 ：培训课程设计的程 序：9试验验证： 对培训规划的评析,发觉其优缺点, 并进行改进；1、 肯普的教学设计程序： （早期 培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式）确性、有用性和

4、可行性,即精密 具体、科学合理的程度,打算了一、 培训项目方案： 是有效实施 培训课程的基础, 包含三个目标；对培训规划的评析,其优点,并进行改进；发觉企业人力资源培训与技能开发的 成败；强调： 1）学什么达到怎样的娴熟 程度、 2）教学程序、教材和人员层次：（一）企业培训方案；方法；征求多方看法或进行试验 试点,进行诊断,找出问题并修二、制定培训规划的要求：如何组合,才能正确地实现培训（二）课程系列方案；培训规划作为实现企业人力 资源开发的目标,满意员工培训改完善；二、制 定 培 训 规 划 应 留意的问目标、 3）使用什么手段来评判学 习结果；（三）培训课程方案；二、 培训课程分析： 培训

5、课程分需求的活动实施方案,其制定过 程必需达到以下几点要求：题；培训规划的重点应当是分析争论优势：将学员的特点、学习内容 和开展教学设计所涉及的帮助服析是培训项目调查与争论 阶段,它的目的是确定学员1系统性； 就是要求培训规划从 目标设立到实施的程序和步骤,培训过程中可能发生的问题,以 及解决这些问题的具体措施；应务,如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等影响因素,加以必需把握的、 用来执行符合 课件意图的分内工作的知从培训对象的确定到培训内容、培训方式方法的挑选、培训师的做好以下几方面工作：综合考虑,统筹支配；该模型主 要运用于课程、单元和课堂教学识和技能； 培训分析主要包 括课程目标分析和

6、培训环1、 制定培训的总体目标；主要 依据：指派,乃至评估标准的制定都应 当保持统一性和一样性；的设计；境分析；（一）课程目标分析；企业的总体战略目标；2、 加涅和布里格斯的教学设计 程序：把教学设计程序分为2标准化； 就是要求整个培训规 划 的设计过程, 确立并执行正式的培训规章和规范,这些规章和企业人力资源的总体规划；1、 学员分析：通过采访学员、现场观看等方法来明白培训学员的学问、技能和才能水企业培训需求分析；2、 确定具体项目的子目标；包 括实施过程、时间跨度、阶 段、步骤、方法、措施、要系统级、课程级和课堂级共14 个步骤；具体步骤如下：规范表达了员工培训活动过程的 客观规律性,它对

7、培训的每一细系统级：包括分析教学需求、目的及其需求优先加以考虑的部平的过程,分析结果汇总在 学员分析报告的表内；节做出明确统一思想的规定；求和评估方法等；分；分析教学资源和约束条件以 及可以挑选的传递系统；2、任务分析： 任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就3有效性； 要求员工培训规划的制定必需表达出： 1）牢靠性 2）针对性 3）相关性 4）高效性；3、安排培训资源； 按轻重缓急安排培训资源；以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的课程级：包括确定某一门课的结 构和次序；分析一门课的目标；职人员的学问、技能和才能水平 的要求的过程,分析结果应汇总4普遍性； 就是要求培训规划制 定必需

8、适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需支持；课堂级： 包括确定行为目标；定课堂教学方案；挑选教学媒体 与手段；评判学员行为制在任务分析报告表中；4、 进行综合平稳；在培训投资与人力资源规划之 间进行平稳；3、课程目标分析：分析步骤,培训目标的确定；对培训目标 进行划分,区分出主要目标和次 要目标,并对二者区分对待；要；三、培训规划的主要内容：系统级：包括老师方面的准 备；形成性评判；现场试验及修在企业正常驻生产与培训项目 之间进行平 衡；1培训的目的： 说明员工为什么 要培训；改；总结性评判；系统的建立和 推广；对培训目标的各分目标进行可行 性分析, 依据企业培训资源状况,在员工培训

9、需求与师资来源之 间进行平稳；2培训的目标： 解决员工培训应 达到什么样的标准；3、 迪 克 和 凯里 的 教学 设计 程 序：偏重于行为模式的教学将那些不行行的目标作适当的调在员工培训与个人职业生涯规 划之间进行平稳；整,确立课程的目标； 对课程目3培训对象和内容： 确定培训对 象和内容,即明确培训谁,培训什么,进行何种类型的培训；设计程序,该程序更加留意标进行层次分析,即明确各个课在培训项目与培训完成期限之 间进行平稳；对学习内容的分析和鉴别,强调从学员的角度收集数据程目标的内在联系,支配其实施 次序；培训课程目标包括三4培训的范畴：包括四个层次,即个人、基层（班组或项目小组） 、以修改教

10、学；二、我国常用的教学设计程序：个要素：操作目标、条件、标准（二）培训环境分析；其次单元教学方案的制定 （新）部门（职能和业务部门）和企业；一、教学方案的内容：适用于于一门课程和一个教学单 元的设计,又适用于一节课的教1、 实际环境分析；2、 限制条件分析；3、 引进与整合；4、 器材与媒体可用性；5、 先决条件；6、 报名条件；7、 课程报名与结业程序；8、 评估与证明；三、 信息和资料的收集：5培训的规模；6培训的时间；7培训的地点；8培训的费用；1）直接培训成本：培训者与 受训者的一切费用总和,如：教1、 教学目标：教学目标是在员 工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求；学设计；2

11、、课程设置： 课程设置就是根据教学方案的要求,确定教学内容,建立合理的培训体系的活动第三单元培训课程的设计一、培训课程的要素：（一）课程目标：课程目标是师费、学员交通住宿费、设备、教材等；过程；指学习的方向和学习过程中各个 阶段应达到的标准,应依据环境3、教学形式： 指在教学过程中所要采纳的教学方式,即如何组织培训师与受训者之间的教与学2）间接培训成本：企业所支 付的其他一切费用总和,如培训的需求来确定；（二）课程内容；（一）专家；询问客户、学员和有关设计费、治理费、工资福利、培 训评估费等；的活动；（三）（四）课程教材；教学模式；（二）借鉴其他培训课程；四、 课程模块设计： 包括课程内4、

12、教学环节；5、 教学时间支配；包括以下因 素：9培训的方法： 培训方式方法是 实现员工培训规划各项目指标的（五）教学策略,一个普遍运用的策略是“ 判定 指令 评容设计、课程教材设计、教学模 式设计、教学活动设计、课程实重要保证, 它所要解决的是 “ 船”整个教学活动所采纳的时间；价” ；施设计以及课程评估设计等；或“ 桥” 的问题；为完成某门课程所需要的时间；周学时设计；（六）课程评判：是用来评估学员对学习内容把握的广度和深五、 课程内容的确定；（一）课程内容的挑选；10培训的老师：企业培训应当 以员工为中心,培训的治理工作应当以老师为主导；总学时设计；教学形式、教学环节中涉及的各 类课程的讲

13、授、复习、试验、参 观、争论、自习、测验、考查等度,以及课程目标完成程度；（七）教学组织；1、 使 学员把握生产技术和技 能；11方案的实施：确保培训的时 间、参与培训人数以及资金投入,（八）（九）课程时间；课程空间；2、 适应多样化的学员背景,选 择不同难度的课程内容进行定期进行培训评估,改进培训工各环节的时间比例；（十）培训老师；课程水平的多样组合；作；二、训练方案的设计原就：（十一）学员；二、培训课程设计的基本原就3、 满 足学 员 在 时 间 方 面的 需 求,开发不同进间跨度的课才能要求 ：一、制定培训规划基本步骤： （方 法详见 P147, 5 月考过）1适应性原就； 要求企业培训

14、的 教学方案应与各类受训学员的工作、学问、技能的现状及进展要1、培训课程设计要符合企业和学 员的需求；程组合；4、 根 据培 训 在 技 能 方 面的 要 求,确定课程内容、难度、1 1培训需求分析： 明确员工现求相适应,与我国的经济、科持2、培训课程设计要符合成人学员时间三要素的组合方式；（二）课程内容的制作；训时间,节省成本；的实际需要,而且必需是足够的 能反映该领域内最新信息的材EMBA 等到训练；出国考察、业 务进修等； 但要留意防止走过场、3、 学员手册；4、 培训者指南；5、 测验试卷；二、 培训老师的来源： 培训老师1、 购买现成教材；2、 改编教材；3、 自编教材；（三）课程内

15、容的支配；六、 课程演练与试验；收集学料；混文凭、 公费旅行等现象的发生；（二）接班人的训练培训 （广2、 资料包的使用；3、 利用一切可开发的学习资 源组成活的教材；义的高层治理人员的培训仍包括主要由企业外部聘请和企 业内部开发两大来源；企业接班人的训练培训） ：4、 尽可能地开发一切所能利 用的信息资源,利用现代科学技术的先进成果,把单一的文字扩1、在企业内部进行训练培训,如在公司内部召开学习研讨会；员、同事、 专家的看法方式如下：培训治理人员应依据实际 情形, 确定适当的内部和外1、应脑风暴法, 让参与者自由讨 论,主持者记录下各种建议,提炼出修改看法；2、班；参与公司外部的各种研讨部老

16、师的比例, 尽量做到内 外搭配、相互学习、取长补充到声、像、网络,以及其他各 种可利用的媒体；3、到国内外高等到学校的工商治理学院进修；2、问卷调查法；七、 信息反馈与课程修订；总结预演结果, 预备试占的工作短；5、 设计视听材料；三、 培训老师的选配标准：（一）外部聘请培训师；1、 外部聘请师资的优点：1） 挑选范畴大,可猎取到高质 量的培训老师资源；4、到子公司实习, 获得作为领导者的决策体验；1、 具备经济治理类和培训班 内容方面的专业理论识；包括以下：5、将上述如干种培训方式综合起来的 “ 三明治”式培育课程；1、 检查课程目标并修改课程内 容；2、 对培训内容所涉及的问题 应有实际工

17、作体会；2） 可带来很多全新的理念；3） 对学员有较大的吸引力；4） 可提高培训档次,引起企业 各方面的重视；三、企业中层治理人员的培训：（一）中层治理人员培训的2、 修改活动；3、 核查资料；4、 调整培训风格；八、 课程设计的应用实例；3、 具体培训授课体会和技巧；4、 能够娴熟运用培训班中所 需要的培训班教材与工具；目标：提高其胜任将来工作所必 须的体会、学问和技能；使其适5） 简洁营造气氛,获得良好的 培训成效；5、 具有良好的沟通与沟通能 力；应不断变化的环境；使其能够宣 传和深化企业的宗旨、使命、信1、 第一部份 课程教学说明；1） 课程任务；2） 教学对象；（ P163 教学对象

18、和教学要求）2、 外部聘请师资格的缺点：1） 企业与其之间缺乏明白,加 大了培训风险；6、 具有引导学员自我学习的 才能；念、价值观和治理文化；培训个别骨干分子成为企业将来高层管 理人员的接班人；7、 善于在课堂上发觉问题并 解决问题；3） 教学方法与教学形式；2、 其次部分 媒体安排和教学 过程设计；2） 外部老师对企业界及学员缺 乏明白,可能使培训适用于（二）中层治理人员培训班的内容：开发任职才能,使他们8、 积存与培训内容相关的案 例与资料；性降低；能够认清企业内外的形势的发 展,提高业务决策才能、方案能3、 其次部分 要求；教学内容和教学3） 学校老师可能会由于缺乏实 际工作体会,导致

19、培训只是“ 纸上谈兵” ；9、 把握培训内容所涉及的一 些前沿问题力,使他们深刻懂得现代治理体 系和经营活动中人的行为,提高留意事项 一、课程内容挑选的基本要求；10、愿望；搬有培训热忱和教学3、 外部培训班资格源的开发途 径：他们对人的判定和评判才能以及 与人沟通沟通的才能；1、相关性： 课程内容的挑选要与企业生产经营实践活动结合在1） 从大中专院校聘请老师；2） 聘请专职的培训师；3） 从顾问公司聘请；4） 聘请本专业专家、学者；5） 在网络上查找并联系培训教 师；（二）开发企业内部的培训师；第五单元企业治理人员四、企业基本治理人员的培训：一起,自觉地去反映企业生产经 营实践的要求,主动使

20、用企业生的培训设计 一、治理人员的层次等级：（图 P174）五、治理技能开发的基本模式：产经营进展的趋势；1、高层治理人员； 应具有宽阔的视野,系统地把握当今全球的（一）在职开发； （工用中进 行）2、 有效性；3、 价值性；二、课程内容制作的留意事项：社会、政治、经济形势；具有洞 查力,能洞查企业内外的影响因（二）替补训练；（在完成自己本职基础上熟识其直属上级的1、培训教材是培训时的帮助材料,因此,教材的内容不能多1、内部开发途径的优点：1） 对各方面比较明白,使培训 更具有针对性,有利于提高素；要有全局的战略眼光,能对 企业的战略目标和方针进行制造职责）1、优点：训练周密,治理人员在预定接

21、替的工作环境和职位上而杂,否就会分散学员的留意力；性的规划、决策和掌握；2、 凡是培训师讲授、表达的内 容,教材不必重复；培训的成效；2、中层治理人员； 指企业各组织能部门治理人员,承担企业日工作；极大地增强开发者的积极 性和主动性；2） 与学员相互熟识,能保证培 训班中沟通的顺畅；3、 教材以提示重点、要点、强 化参训者认知为重要功能；常经营活动中的各种职能工作的 具体方案、 组只领导和掌握工作,2、缺点：希望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途3） 培训相对易于掌握；4） 内部开发老师资源成本低；2、内部开发途径的缺点：1） 内部人员不易于在学员中树 立威望,可能影响学员在培4、 应

22、将课外阅读资料与课堂教 材分开；是企业的中坚力气；渺茫,积极性下降；已经等候不 少时间的替补训练者可能变得垂3、基层治理人员： 指在企业生产、销售等经营活动一线款待管5、 教材应简洁直观,依据统一 的格式和版式制作；头丧气,特殊当他们看到空缺被理职能的直接治理人员,其治理其他部门的替补训练者填补时更6、 制作时用“ 教材制作清单”进行掌握和核对；三、不同企业进展阶段实行不同训班中的参与态度；水平直接影响到企业员工的积极是如此；某些上级生怕被取而代2） 内部挑选范畴较小,不易开 发出高质量的老师队伍；性的对企业的忠诚度；二、治理人员的技能组合：之,不向替补训练者传授他们所 有的学问和技能；即难以

23、平稳上的培训内容；3） 内部老师看待问题受环境决 定,不易上升到新的高度；专业技能：是指对生产产品或提 供服务的特定学问、程序和工具级与下属,以及下属之间人际关 系；1、创业初期：对我国企业而言,在创业初期,公司人数有限,主要精力放在市场营销上,主要业才能要求 一、 设计合适的培训手段；培训的懂得和把握；人文技能：是指在组织中建立融（三）短期学习； （短期学习 班）务活动由创业者独立支撑；此时,企业的当务之急是发觉客户、推手段的可行性, 要考虑以下 几个方面：洽人际关系并作为群体一员的有 效工作才能；1、优点： 可以全力以赴地学习；有针对性、有深度、成效较好；动企业快速成长,企业应集中力1、

24、课程内容和培训班方法；同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训,如学问的传授不理念技能：是指从整体中把握组2、缺点：治理人员脱岗一段时 间,对工作带来肯定影响；（四）轮番任职方案；量提高创业者的营销公关才能、客户沟通才能；织目标、洞悉组织与环境的相互 关系的才能；2、进展期：提升治理才能；3、成熟期： 企业应集中力气建设 企业文化,将企业长期进展所必 需的观念、规章和态度传播到每多以课堂讲授或争论等方法为 主；不同的培训方法需要不同的1、 对于高层治理人员而言,管 理技能是最重要的,占到其1、 通过作业轮换,治理人员将 逐级学会依据治理的原就而教学材料,要在确定培训方法的 基础之上, 挑选相

25、关的培训材料：才能构成的42.7%；不是按某一职务方面的技术 要求来摸索问题；2、 对于中层治理人员而言,人 文技能是最重要的,占到其 才能构成的 42.4%；一个员工中去,并提升员工对企 业目标的认同、 对企业的归属感；2、 学员的差异性； 在挑选培训 手段时,仍要考虑学员的差异性；2、 轮换将答应有肯定才能的管 理人员确定他们情愿进行管由于一般员工、基层主管和中高 层治理人员工作性质有所不同,1、 对于基层治理人员而言,专 业技能是最重要的,占到其理的职务范畴,也便于上级 确认其适合工作的岗位；第四单元企业培训资源的开发一、 培训中的印刷材料；不但培训项目的内容不同,在接才能构成的50.3

26、%；3、 公司的高级职务可以由对不 同部门的问题有广泛明白的更有资格的人担任；1、 工作任务表；作用如下：1） 强调课程的重点；2） 提高学习的成效；3） 关注信息的反馈；2、 岗位指南；作用如下：1） 迫使有关专家对抱负的操作 做出界定,进一步明确培训受问题、学习方式等方面也会有 所不同；才能要求 一、企业治理人员的一般培训：3、 学员的爱好与动力；4、 评估手段的可行性；可行性 评估主要考察培训手段的成本收 益率,尽量开发企业已有的培训1、 学问补充与更新；2、 技能开发；3、 观念转变；4、 思维技巧；二、企业高层治理人员的培训：（五）决策模拟训练； （“ 解决 和处理问题方法训练”）指

27、 通过 模 拟 各 种 决策情 况,训练学员如何挑选各种策略,材料（或自己可制作的材料） 、器提高决策的有效性；的目标；具和设备,假如要从外面购买培 训项目的硬件,就要认真考虑其（一）高层治理人员的培训方式：高级研习班、研讨会、报（六）决策竞赛；步骤如下：2） 有助于记忆在培训中学到的 操作规程,也便于在以后的工作中随时查阅；1、 参赛者分组；2、 假 定一 种 公 司 里 普 遍存 在 的,典型的,需要做出决策价值的大小；二、 开发培训班教材的方法：告会、自学、企业间的沟通、热 点案例争论等形式；到相关院校3） 有时可以代替培训或削减培1、 培训课程教材应切合学员参与在职高等学历训练和MBA

28、 、的问题；2 3、 在指定时间内,针对各方面 实行的措施做出决策；性；1、 建设性评估：是在培训过程 中以改进而不是以是否保留（五）挑选培训评估的方法：包括课程前后的测试、学员的反2） 确保培训方案与实际需求的 合理连接；4、 收集决策数据,并记录；5、 测算各决策对公司的影响后 果,并反馈给竞赛者,让他培训项目为目的的评估； （非 正式的主观评估）馈看法、对学员进行的培训后跟 踪、实行的行动方案以及绩效的3） 帮忙实现培训资源的合理配 置；优点：有助于培训对象学习的改完成情形等；（针对不同的评估内们重新决策；4） 保 证 培 训 效 果 测 定的科学 性；进,帮忙培训对象明白自己的进 步,

29、从而使其产生某种满意感和容挑选相应的评估方法） ；（六）确定方案及测试工具；6、 重复 4、5 步,直到终止；7、 召开评比会,对每个参赛组 的决策进行争论和评判；2、 评估内容：1） 培训需求整体评估；2） 培训对象学问、技能和工作 态度评估；成就感；（评估方案和测试工具与培训项 目、培训对象的匹配程度直接决2、总结性评估： 是指在培训结束时,对受训者的学习成效和培训项目本身的有效性所进行的评（七）角色扮演；定了培训评估的胜利；三、收集整理和分析数据；1、 把 一组主 管 人 员集 合在 一 起；3） 培训对象工作成效及行为评 估；估；（是正式和客观）1、在适当的时候收集数据,预先确定的数据

30、收集进度方案也要到位；2、 选取某种情境,如与直接主 管存在冲突的雇员要求调动适用于：作为打算赐予受训者某 种资格,或为组织的决策供应依4） 培训方案评估；（二）培训中评估的作用和评估内容；工作的情境；据时才采纳；只能作为用于决定是否赐予受训者某种资格,而2、当数据收集齐并达到预先 确定的目标之后,接下来对数据3、从参与者中选取人员进行扮演角色； 其他成员在一旁观看；1、 作用：1） 保证培训活动按方案进行；2） 培训执行情形的反馈和培训 方案的调剂器整；无助于受训者学习的改进； （评估 者是否能够全面受训者所学习的进行分析,以及对分析的结果进 行说明；4、 组织全体争论；（八）敏锐性训练；

31、是直接训练治理人员对其他人的敏锐性培全部内容；评估者要不定期限地 对受训者进行相隔不算太长的阶四、培训项目成本收益分析；投资回报率 =培训项目产出 培 训项目投入 *100% 五、撰写培训评估报告； （要客观训,强调的不是训练的内容,而 是训练的过程；不是思想上的训3）可以找出培训的不足,归纳出教训,以便改进今后的培训,段性测试；）留意：培训目标和预期培训成效练,而是感情上的训练；同时能发觉新的培训需要,从而必需从头到尾是清晰的,这不仅公平地撰写评估报告） ；针对：如何体察下情,对各种人 的情感留意到什么程度,公司的为下一轮的培训供应重要依据；对培训者而言,同时也包括受训 者；（可以通过书面测

32、试或通过小六、准时反馈评估结果；向相关 人员反馈：4） 过程监测和评估有助于和科 学说明培训的实际成效；某一目标或方案如何影响各种人 的态度和追求,争辩、命令、讨型座谈会的形式,使受训者明白 培训目的）；1、培训治理人员；2、高层的领导者；3、受训员工；4、受训者的直接主管；2、评估内容：1） 培训活动参与状况监测；2） 培训内容监测；3） 培训进度与中间成效监测评估；论、协商等如何进行；（九）跨文化治理训练； 明白才能要求 培训成效评估的基本步骤：各国的文化,学会敬重各自的文 化,并转化为竞争优势；分以下一、作出培训评估的打算：（一）评估的可行性分析：其次单元培训评估标准的确立；三阶断：4）

33、 培训培训环境监测评估；5） 培训机构和培训人员监测评 估；1、打算该培训项目是否交由 评估者评估；一、 评估培训成果的标准：评估培训成果的标准是指企1、 使受训治理人员把握各种文 化背景学问；2、明白项目实施的基本情形,为以后的评估设计奠定基础；（二）确定评估的目的：业和培训治理人员用来评判培训2、转变受训者的态度,排除受训者的偏见,使他们形成“ 各种（三）培训成效评估的作用和 主要内容；成果的统一尺度和规范；二、 培训成本的层级体系；文化没有好坏之分,只是各不相 同,我们必需懂得和敬重其各自1、作用：1） 可以对培训成效进行正确合 理的判定,以便明白某一项 目是否达到原定的目标；1、 明白

34、有关方案的情形,包括 培训项目是否有利于增进组美国培训专家柯克帕特里克 提出划分培训成果的四个基本层的文化” 的观念；织员工的绩效,培训项目是 否能进一步改进；级的框架体系：3、使受训者把握与不同文化背景的人打交道的技巧,如不行以把泰国的儿童举到头顶,在德1、 第一层：受训者对培训的反 应；2） 受训人学问技术才能的提高 或行为表现的转变是否直接2、 使治理者知道方案已的确提 供并实施,假如没有供应,2、 其次层： 受训者的学习收成；国赴约时肯定不行迟到等；来自培训的本身；就要让治理者明白实行何种1.2.属于信息在受训过程中 收集3） 可 以 检 查 出 培 训 的费用效 益,评估培训活动的支

35、出与措施来代替这个方案；其次节企业员工培训班成效的评3、就连续仍是中止、 推广仍是限制该 方案一事要作出决策；二、制定培训评估的方案；3、 第三层：员工态度、行为的 变化；估；第一单元培训评估系统的设计收入的效益如何,有助于使 资金得到更加合理的配置；4、 第四层： 受训者的实际成果；一、 培训成效与培训评估的含 义；4） 可以较客观地评判培训者的 工作；（一）挑选培训的评估人员：分内部评估者和外部评估者；3.4.属于工作实践中收集 三、 培训成效的四级评估：（一）反应评估员工培训评估是指企业组织在员5） 可以为治理者决策供应所城 的信息；1、内部评估者优势： 对培训 项目的运作过程、有关项目

36、执行工培训过程中,依据培训的目的反应评估是第一级评估,即是在 课程刚终止时,明白学员对培训和要求,运用肯定的评估制表和2、评估内容：1） 培训目标达成情形评估；2） 培训成效效益综合评估；3） 培 训 工 作 者 的 工 作绩效评 估；者的情形及培训项目提出的缘由评估方法,检查和评定培训成效 的活动过程；培训成效是指企业等方面比较明白；并可以借助内 部关系,简洁取得培训项目有关项目的主观感觉或中意程度；包 括确定式看法反馈和即定方案的和受训者从培训当中所获得的收 益,即通过系统的培训,员工可人员的信任、合作与支持；完成情形；反应层面需要评估以2、外部评估者优势： 评估过 程中遇到的技术难题有较

37、强的处理才能,能比较娴熟地进行评估下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序；以端正工作态度,学习新的行为 方式,把握县的技术技巧；而企三、 培训成效评估的形式；（一）非正式评估和正式评估；（二）学习评估学习评估是其次级评估,着眼于业就可以提高产品质量,增加产 品产量,促进销售额的上升,提1、非正式评估： 是指评估者依据自已的主观性的判定,而不的操作；对培训中存在的问题反 映上比较客观,不受内部关系的对学习成效的度量,即评估学员 在学问、技能、态度或行为方式高顾客的中意度,取得更高的经是用事实和数字来加以证明；影响；济和社会效益；优点：（二）选定培训评估的对象；方面的收成；优点

38、：给培训者和学员压力,让员工培训成效评估是企业培 训工作最终的也是极为重要的一 个阶段；它是通过建立培训成效1）可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观看,削减了一般评估给培训对1、 新开发的课程应着重于培训 需求、课程设计、应用交果等方面；他们更认真地授课和听课；缺点：压力可能造成报名不积极,所采纳的测试方法并不是最好的评估指标和标准体系,对员工培 训是否达到了预期的目标,培训象带来的紧急担心,从而在某种 意义上,增强了信息资料的真实2、 新教员的课程应着重于教学 方法、质量等到综合才能方参考指标；（三）行为评估方案是否有效的实施等到进行全 面 的检查、 分析和评判, 然后将性和

39、评估结论的有效性和客观 性；面；3、 新的培训方式应着重于课程 组织、教材、课程设计、应用成效等方面；行为评估主要评估学员在工作中 的行为方式有多大程度的转变；评估结果反馈给主管部门,作为 以后制定修订员工培训方案,以2）便利易行, 几乎不需要耗费什么额外的时间和资源,从成本优点：反映培训成效；并让高层 领导看到成效取得对培训的支及进行培训需求分析的依据；是收益的角度来看是很值得的；选定评估对象,才能有效的针对二、 培训成效评估的作用和内 容：培训成效评估实质上是对有3） 不会给受训者造成太大的压 力,可以更真实而精确地反这些具体的评估对象开发有效的 问卷、考试题、访谈提纲等；持；重要性：涉及

40、培训和开发人员、关培训信息进行处理和应用的过 程；全程评估可以分为三个阶段,映出培训对象的态度变化；（三）建立培训评估数据库；区域培训师或地方经理；目标涉2、正式评估正式评估具有具体的评估方案、测度工具和评判标准；1、硬数据： 是对改进情形的 主要徇标准, 以比例的形式显现,是易于收集的事实数据；分：产及重要在岗活动；难点： 花费较多时间精力； ,可能即培训前的评估、培训中的评估 和培训后的评估；年度绩效考核大家协作度低；问卷设计重要却 比较难做；难以剔除不相干因素评估是一种起承前启后作用的评优点：在数据和事实的基础上做出、质量、成本和时间；估；（一）培训前评估的作用和评出判定,使评估结论更有

41、说服力；更简洁将评估结论用书面形式表2、软数据： 工作习惯、 氛围、新技能、 进展、 中意度和主动性；的干扰；（四）结果评估估内容；现出来,如记录的报告等；可将 评估结论与最初方案比较核对；（四）挑选培训评估的形式；以评估的实际需要以及这种形式结果评估是第四级评估,通过对1、 作用：质量、数量、安全、销售额、成1） 保 证培训 需 求 确认 的科 学（二）建设性评估和总结性评估；评估所具有的特点为依据；3 本、利润、投资回报率等企业或 学员上司关注的并且可量度的指学习评估和第三层次行 为评估）等；步骤如下：能够猜测调查对象对事物熟识的 变化,可以评估转变学员态度的标进行考查, 与培训前行进对比

42、,判定培训成本的转化情形；可以用来评判受训者对培训项 目中所强调的操作技巧、技术或1、明确通过问卷调查要明白什么 东西；培训成效；（一）预备工作优点：可以指导培训课程方案,技能以及行为方式等到所达到的2、设计问卷；1）问卷的次序； 从一般问题到 具体问题,从不熟识的问题到熟1、确定分析主题； 主题应与培训目标相关,如好的销售与坏的销售员的差别是什么？把有限的培训经费用到最能制造 经济效益的课程上来；水准；（三）情感成果；缺点：时间长；相关体会少,评 估技术不完善；必需取得治理层可以用来测量受训者对培训 项目的态度、动机以及行为等方悉的问题,将同类的问题放到一 起,按大事发生的次序支配问题2、

43、预备 6 张 50mm*50mm 的纸 片的合作；多因多果,必需辨论哪 些结果与要评估的课程有关；面的特点,例如受训者对培训项 目的各种反应；的次序；3、 做一份内省法打分表（如表3-20,P198）4、依据主题挑选 6 名人员, 要求对每个人员有充分的明白,能够具体地说出他们每个人的工作2）问卷的表达方式； 有开放式与封闭式,前者能勉励回答疑题培训成效四个评估层级的主要特（四）绩效成果；点 评 估 层 级评估内容评估方法评估 时间评估 单位可以用来评判受训者通过该 项目培训对个人或组织绩效所产说出重要的观点,但是分析问卷 需要花费很多时间；后者有如干生的影响程度,同时也可以为人 力资源开发及

44、培训费用方案内等备选答案,便于回答与分析,当 问卷设计者无法确定答案范畴时表现；（二）全面实施阶段衡量学员 对具体培 训课程、培训师、与培训组 织的中意 度 衡量学员 对于培训 内容、技 巧、概念 的吸取与 把握程度问卷调查、电 话调查、访谈 法、观看法、综合座谈课程 终止 时培训 单位反 应 评 估到决策供应依据；（五）投资回报率；才用开方式问题；（三）排序计分阶段六、 笔试法；步骤如下：3）问卷的实际内容；就是问题,问题应紧紧环绕评估目的展开,问题的表述必需清晰明确,学 习 评 估提问法、角色 扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟联系与演 示、心得报告 与文章发表 问卷调查、行 为观看、访谈

45、法、绩效评估、治理才能评 鉴、任务项目 法、360 度评 估课程 进行 时、课程 终止 时培训 单位指培训项目的货币收益和培训 成本的比较；1、确定培训目标； 2、起草测试题 目； 3、挑选、排列测试题目；4、为学员预备考试说明；5、预备记分卡； 6、进行测验； 7、分析测验投资回报率运算公式：投资回报率 =培训项目收益 培训项目成本 *100% 投资净回报率 =（培训项目收益 -培训项目成本） 培训项目成本 *100% ；培训成本包括直接成本和间不能带情感示意；4）问题的形式；主要有二选一、多项一、量表行 为评 估衡量学员 在培训后 的行为改 变是否因 培训所导 致三个 月或半年 以后学员

46、的直 接主 管上 级结果；3、测试问卷；4、正式开展调查；5、统计分析； 编写调查信息报告；二、访谈法七、 操作性测验； 留意以下要求：1、在确定培训目标与培训内容之 前,设计操作性测验, 并起草评分 方案； 2、对测验中要表演的动作结 果 评 估衡量培训 给公司的 业绩带来 的影响个人与组织绩 效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组 织气候等资料分析、客户与 市场调查、 360度中意度调查半年 或一二年 后员工以 及公司的 业绩评估学员 的单 位主 管接成本； 直接成本包括： 培训师、询问人员和项目设计人员和工资应用范畴：明白赏罚分明对培 训方案和学习方法的反应,明白进行规定,包括

47、动作、相关条件、生产定额的规定；3、对测验进行标准化治理； 4、依据需要尽可能使测验环境与工作环境相像；5、测验过程中, 依次只能测一步； 6、让测验、任务过程与最终产品挂福利；培训使用的材料和设施费 用；设备或教室的租金或购买费受训者对培训目标、内容与实际 工作之间的相关性的看法；检查四、 制定培训评估标准的要求；（一）相关度用 ,以及交通费用； 间接成本包 括：受训者的工资和福利；一般受训者将培训内容在工作中应用 的程度,明白影响培训成果转化办公用品；设施、设备及相关的的工作环境因素,明白受训者对钩； 7、为学员编写说明书,清晰标准的相关度是指衡量培训的标 准与培训方案预定训练或学习的保护

48、费用；与培训没有直接关系 的交通费用和各种支出；与培训培训的感觉和态度,帮忙受训者 设立个人进展目标,比较组织战指 出 在 测 验 中 他 们 应 完 成 的 事 项 ;8、应对老师和受训学员样本进目标之间的相关性；没有直接关系的培训部治理人 员、行政人员和服务人员工资等；略和培训之间的一样性,为下一 步的问卷调查做预备；行猜测试；八、 行为观看法；步骤如下：1、标准干扰： 指在评估培训成效 时受到了额外因素的影响,使评估测量不到相关的学问和技能；* 运算题（ P191-192）步骤：1、 明确你要采集的信息；2、 设计访谈方案（提问清单）3、 测试言谈方案；4、 全面实施；5、 进行资料分析

49、,编写调查信 息报告；1、描述和说明培训项目方案开发 的特定技能,也就是观看的对象；2、标准缺陷： 指在评估培训成效 时,无法衡量培训目标中强调的培训成果；第三单元 培训成效评估的方法一、培训成效的定性评估方法2、将上一部所说得技能分解为如 干行为,对这些行为进行分析和分培训的定性评估法是指评估者在类,并明确某一类行为与培训目标（二）信度信度是指对培训项目所取得的成调查争论、明白实际情形的基础 之上,依据自己的体会和相关标的关系； 3、练习上一部所说的行 为分类； 4、被观看者开头工作,观看人员记录其真实性为；5、将 观看结果汇总, 反馈给被观看人员效进行测试时,其测量结果是长 期稳固程度；准,对培训成效作出评判的方法；这种方法的特点在于评估的结果问卷法与访谈法原理相同、步骤 相像,不同的是,问卷法更适用（三）区分度只是一种价值判定；如“ 培训整 体成效较好” 之类的结论；适合于调查面广,以封闭式为主地调 查；访谈法就相反；及其主管；区分度是指受训者取得的成果能 真正反映其绩效的差别；例如：不能被量化因素进行评估,如员与以上两种方法相像的仍有电话第四单元