财务管理制度研讨会

1、财务管理制度研讨会前言受神华集团领导的委托，集团财务部聘请信永中和会计师事务所（以下简称“信永中和”）和普华永道会计师事务所（以上简称“普华永道”），成立了由集团财务部、会计师事务所和外聘专家共同组成的神华集团财务制度编写组，负责神华集团财务制度的编写工作。这次制度编写工作得到了神华集团领导和各子公司财务人员的大力支持和帮助，在此深表谢意。在项目组全体人员的共同努力下，制度编写工作进展顺利，通过与神华集团上下的多次沟通和交流，已形成终稿，现特向集团公司及各子公司领导、专家作一总结汇报。神华集团财务管理制度项目组成员神华集团公司财务部外聘专家组：丁振远，原煤炭部会计协会秘书长，煤干院副院长王晓燕

2、，煤干院教授梁 星，中国矿业学院博士信永中和会计师事务所项目组普华永道会计师事务所项目组目录第一章：制度编制的思路、原则及框架第二章：财务机构及人员管理第三章：预算管理第四章：资金管理第五章：资产管理第六章：收入、成本费用管理第七章：所有者权益管理第八章：税务管理思路、原则及制度框架第一章：财务管理制度编写思路制订一套较为全面先进、操作性强、可延展的大型企业集团基本财务管理制度这套制度既吸收了大型跨国公司先进的财务管理理念和方法，又符合神华集团的实际情况制度编写宗旨制度范围本次编写的财务管理制度不仅仅限于财务部的管理内容，将财务管理的范围扩展到全公司，由狭义的财务管理过渡到广义的财务管理公司各

3、个层面、各个部门都具有财务管理的职责，是财务管理体系中的一个环节，实现了财务管理体系与公司其他管理体系的有机融合财务管理制度编写思路（续）从财务机构设置、财务人员管理为出发点，以预算管理为方法，针对资金、资产、所有者权益、收入成本费用、税务等五项财务管理对象，从明确各自的管理原则、母子公司及集团各职能部门之间的管理职责、授权经营和授权审批、管理流程、内控要求、考核和评价等六个方面，明确了集团公司、各子公司财务管理模式和管理职权，力求规范神华集团财务管理的基本行为。财务机构及人员管理预算管理资金管理资产管理收入、成本费用管理所有者权益管理税务管理编制依据及适用范围国家有关法律法规会计法公司法票据

4、法企业国有资产监督管理暂行条例企业国有资本与财务管理暂行办法 其他财经法规神华集团公司规定神华集团有限责任公司章程 其他财经方面的规定适用于集团公司及其出资成立的全资、控股子公司。子公司应依据本制度并结合本公司的行业、规模特点制定财务管理实施办法和实施细则，规范本公司内部财务活动适用范围神华集团新财务管理制度主要依据国家有关法律法规、行业规定以及神华集团的有关制度规定制定财务管理制度的编制目标规范企业管理提高管理效率制度从集团公司层面对神华集团内各公司的财务管理工作进行了规范，力求使各公司的财务管理更加科学化、规范化。其中，第5章资产管理和第2章财务机构及人员管理中关于子公司财务部门岗位设置的

5、规定是集团公司的原则性要求，各子公司可根据集团公司规定结合本企业实际情况进行细化。其他各项制度均是集团公司的要求，各子公司应遵照执行。制度中界定了各层级、各责任中心的财务管理职责和权力，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率。通过建立健全财务组织机构体系和实施预算管理，实现了集团公司对下属子公司的授权，提高了各子公司和集团整体的运用效率。财务管理制度的编制目标（续）提高集团资源利用率信息沟通更加顺畅通过账户集中管理、集中结算、统一筹资、利润上缴、统筹税种和税收优惠政策等方法，统一管理、合理配置神华集团的各项财务资源，降低企业运

6、营成本，提高资源使用效率。加强内部控制防范经营风险制度中详细规定了资金、重要资产的风险控制措施，设计了用于监控资金风险的指标体系，提出了主要资产的内部控制规范，明确了各责任中心的风险管理职责，建立了较为完善的风险防范体系。通过预算目标的分解下达、预算编制、预算信息的分析与反馈等环节，建立了正式、顺畅的信息沟通渠道，使得重要的财务信息、经营信息能够及时、全面地上传下达，提高了企业对外界环境的反映速度以及决策的准确性。神华集团财务制度建设总体安排集团公司财务制度集团层面财务管理及会计核算手册子公司层面财务管理及会计核算手册本次制度编写内容集团组织子公司编写财 务 管 理会 计 核 算相互作用财务制

7、度基础工作规范财务监督与考核财务监督与考核神华集团财务制度包括财务管理、会计核算制度、财务基础工作规范和财务监督与考核办法。其相互关系为：财务管理制度与会计核算制度相互作用，财务制度基础工作规范是财务管理与会计核算制度的基础，财务监督与考核方法来维护前三个制度的实施神华集团新制度的层次及内容神华集团公司层面制度编写原则合法性要符合国家颁布的、现行的法律法规要求。合理性要符合神华集团的实际情况和公司治理结构，符合煤、电、路、港、油五大主业的行业管理特点。先进性充分考虑制度的可延续性、企业制度的实施、集团的上市、公司治理结构的完善；借鉴国内外先进管理经验。可操作性制度中明确了：谁来做、怎么做，谁来

8、审、怎么审，谁来监督、如何监督。要全面了解子公司的接受能力和制度的实施条件。全面性应全部涵盖国家和神华集团现行的相关制度，对个别有冲突和需完善的内容进行修订和补充。严肃性制度结构清晰、主体明确、重点突出、用词精练。神华制度编写要求神华集团财务管理制度分总则、管理章节、附则，共九章，约7万字。有关财务管理监督检查部分将在财务、会计监督检查办法中统一编写。财务机构及人员管理预算管理资金管理所有者权益管理资产管理收入、成本费用管理税务管理神华集团财务管理制度财务管理制度架构财务管理制度架构（续）财务机构与人员管理财务制度功能模块预算管理管理原则总 则资金管理资产管理收入成本费用管理所有者权益管理税务

9、管理指标体系、管理流程、控制指标及测算方法、内控制度及管理要求、反馈与分析总则是整个制度的总纲，其他各章节的管理原则是总则的细化。财务机构与人员管理是财务制度执行的组织保证，其职责具体延伸到其他章节中预算管理作为日常财务管理的重要工具，其他章节的预算管理是预算管理章节的细化指标体系管理流程预算编制指标测算、方法执行与控制反馈及分析预算调整预算考评反馈与调整 财务机构 人员管理第二章：集团公司财务部门设置集团公司财务部岗位设置及岗位职责集团层面子公司总会计师（或财务总监）岗位设置子公司财务部门设置子公司财务部门岗位设置及岗位职责子公司层面设置总会计师（或财务总监）岗位的子公司条件。集团公司财务部

10、门设置原则及部门职责。子公司财务部门设置原则及部门职责。集团公司财务部门具体岗位设置，各岗位的职责。子公司财务部门具体岗位设置，各岗位的职责。人员管理财务负责人岗位设置财务部门设置财务部门岗位设置财务人员基本要求，财务部门负责人基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育财务机构财务机构及人员管理制度结构财务机构及财务人员管理主要依据会计法，并结合神华集团的行业管理特征而设置财务机构及人员管理总经理主管财务副总董事会集团公司财务组织体系财务部门负责人财务战略规划预算管理财务分析会计核算资金管理信息管理集团公司层面子公司财务组织体系子公司董事会子公司总经理子公司总会计师财务部经理财务部集团公司

11、财务部门对子公司财务部门进行业务指导集团公司财务部门财务机构及人员管理集团公司财务组织体系（续）子公司财务组织体系子公司董事会子公司总经理财务部门负责人财务部门总资产为10亿元、净资产为1亿元以上的，且内部核算单位较多、业务量较大的子公司必须设置总会计师（或财务总监）岗位。总会计师（或财务总监）岗位任职资格、任免程序按国家和集团公司的有关规定执行。 子公司总会计师（或财务总监）财务机构及人员管理财务部门负责人财务战略规划预算管理财务分析资金管理资产管理产权管理会计核算税务管理财务信息化管理档案管理出纳岗位集团公司经费核算综合业务管理集团公司财务部门岗位设置职能加强的岗位一般财务会计管理岗财务机

12、构及人员管理集团公司财务部门负责人依据国家有关财经法律法规，组织拟定神华集团财务管理和会计核算制度；负责集团公司日常财务管理和会计核算工作；参与神华集团的筹资、投资、经营决策，及时向集团公司领导提供真实全面的财务会计资料；审查财务预算和财务会计报告，组织分析和评价财务指标，提出改善企业财务状况的建议；组织开展财务检查；拟定集团公司财务部门工作岗位，制定各岗位的职责并负责监督检查；完成领导交办的其他工作。关键岗位职责财务机构及人员管理财务部门负责人预算管理资金管理总账与报表管理销售与应收款管理成本与费用管理存货与应付账款管理固定资产与在建工程管理税务管理财务信息化管理出纳岗位档案管理子公司财务部

13、门岗位设置会计稽核职能加强岗位一般财务会计管理岗第三章：预算管理预算管理的组织结构预算管理责任制预算指标体系 预算编制 执行与控制 分析与反馈 预算调整 预算考核集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职能部门（包括：规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责任中心。根据神华集团内不同行业的特点设定不同的预算指标。指标体系是预算编制和考核的基础。预算指标体系分为两类：考核指标和辅助及分析指标。预算编制的内容包括经营预算、资本

14、预算、资金预算和财务预算四类。神华集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。预算管理预算管理制度结构预算管理预算的组织机构设置集团公司设立预算管理委员会，负责神华集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括规划发展部门、人力资源部门、财务部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和审计监察部门的负责人。神华集团预算管理组织体系财务部门审计监察部门基本建设部门神华集团预算管理委员会神华集团董事会子公司预算组织体系分预算管理委员会财务部门职能部门业务部门子公司董事会调度部门生产技术部门人力资源部门规划发展部门

15、预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作；规划发展部门、人力资源部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和审计监察部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析；子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。集团公司预算管理委员会制定神华集团预算管理的原则、目标、政策和程序审议神华集团预算目标和指标体系审议神华集团预算方案和预算调整方案审查和监控集团公司及各子公司预算执行情况组织开展神华集团经济活动分析审议神华集团预算考核办法和奖惩方案组织神华集团预算考评协调、解决预算管理过程中出现的重大问题其他事项关键组织职责预算管理预算组织机构设置集团公司财务部门拟定神华

16、集团预算管理制度拟定和下达神华集团预算目标和指标体系组织神华集团预算编制和调整工作协助预算管理委员会监督检查子公司预算执行情况审核子公司预算完成情况，编制神华集团预算完成情况报告拟定神华集团预算考核办法其他工作集团公司董事会是预算总决策机构，集团公司预算管理委员会是全面预算管理的总协调、监督机构。预算管理预算管理责任制子公司1部门1厂（矿）集团公司子公司2车间1车间2部门2一级责任中心二级责任中心三级责任中心逐级分解预算指标分级签订经营业绩责任书：集团公司与子公司负责人、子公司与下属独立核算的责任中心负责人根据预算目标逐级签订经营业绩责任书。逐级分解预算指标：将预算指标层层细化、逐级分解、落实

17、到各级责任中心和责任人。设立经济核算员预算责任考核：各责任中心应定期对下属责任中心进行预算责任考核，预算指标的完成情况要与责任中心负责人和全体职工的薪酬挂钩。预算指标体系作为神华集团预算编制、执行、考核的基础。各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。预算指标体系考核指标辅助指标用于对责任中心的考核预算管理预算指标体系主营业务收入成本费用利润总额还本付息额经营现金净流量资本保值增值率净资产收益率财务效益状况资产营运状况 偿债能力状况 发展能力状况 基建 状况总资产报酬率主营业务利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率存货周转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率现金流动负债比率速动比率销售（营业）

18、增长率三年资本平均增长率三年收入平均增长率固定资产投资完成额固定资产投资成本降低率固定资产投资完工率集团公司预算指标经董事会批准后逐级分解、下达到各责任中心预算管理预算管理流程第三阶段第二阶段第一阶段预算的执行与控制预算的调整预算考评执行与控制调整反馈与分析预算的反馈与分析预算编制预算编制发展战略长期经营、资本计划预算管理是一个连续和循环的过程，预算的基本程序进一步细化形成预算操作手册。神华集团年度预算管理流程分为三个阶段：预算编制阶段；预算执行、反馈分析和调整阶段；预算考评阶段。预算管理预算编制主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、人工成本预算、

19、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算；经营预算投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算； 资本预算长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算； 资金预算利润预算、资产负债预算。 财务预算神华集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个部分。主要内容预算种类董事会预算管理委员会预算管理委员会集团公司各部门各子公司预算管理委员会集团公司各部门、各子公司年度预算指标初步确定与下达1编制年度预算初稿2合并预算第一次预算平衡会3修订预算指标并下达4编制年度预算第二稿5预算管理委员会合并预算第二次预算平衡

20、会6编制年度预算终稿7董事会预算管理委员会下达集团公司年度预算终稿8预算管理委员会财务部门预算管理预算编制编制流程采用两上两下模式神华集团按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。预算管理委员会与子公司领导都要参加平衡会经营预算财务预算资金预算资本预算1经营预算 分行业经营情况 其他业务利润预算 销售费用预算 234业务部门职能部门负责投资与资产的部门财务部门财务部门财务部门资本预算 投资及收益预算 固定资产及折旧预算 在建工程预算资金预算 现金流量预算 筹资及财务费用预算财务预算 利润预算 资产负债预算子公司预算编制流程预算管理预算编制经营预算1费用预算管理费用预算表

21、资本预算2资金预算3财务预算4各职能部门规划发展部财务部门财务部门资本预算投资及收益预算固定资产及折旧预算在建工程预算资金预算现金流量预算筹资及财务费用预算财务预算利润预算资产负债预算集团本部预算编制流程预算管理预算编制预算编制方法神华集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。对于特殊的公司或预算项目，经集团公司预算管理委员会批准后方可使用“零基预算法”或其他预算方法。增量预算法概念：是以本年实际值或近几年加权平均值作为基础，根据下年度的预算目标和对未来的预期确定一个系数，由基础值乘以系数确定预算值适用的公司：已正常营运2年以上且市场环境比较稳定的公司适用的预算项目：存在成熟的历史数据积累，且由

22、历史数据预测可获得比较合理结果的项目零基预算法概念：不考虑历史数据，每年编制预算时以业务活动计划为基础，根据业务量测算每个项目的预算值适用的公司：新成立的公司；缺少营运历史数据积累的公司；生产或运营环境经常变化的公司经营指标出现大幅度变化的公司适用的预算项目：难以由历史数据推导出合理结果的项目；缺少历史数据积累的项目预算管理预算的执行与控制预算的事前、事中和事后控制预算的控制作用体现在事前、事中和事后三个方面；预算方案制定体现为事前控制，预算的执行和控制体现为事中控制，预算的信息反馈和考核体现为事后控制；预算执行与控制重点在五个环节：业务活动、信息提供、业务审批、财务审核、统计记录；事后下月初

23、信息反馈事中事前月度预算年度预算月度业务计划业务活动业务审批统计记录信息反馈 提供决策信息 指导下月预算 提供考核依据月初月度计划预算的执行与控制财务审核年度业务计划预算执行信息提供预算管理反馈与分析各子公司集团公司财务部门集团公司财务部门集团公司预算管理委员会组织本公司预算分析、预测2下达会议通知1编制集团公司预算执行情况报告3召开经济活动分析会4集团公司预算管理委员会下达下期经营目标5神华集团预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。经 济 活 动 分 析 会 集团公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行情况。书面报告 书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐

24、级汇总、上报； 子公司财务部门子公司预算管理委员会和各部门子公司财务部门编制预算执行情况表1组织执行情况差异分析，向财务部门提供业务分析报告2汇总编制预算执行情况分析报告并报送集团公司34集团公司财务部门编制神华集团预算执行情况分析报告5集团公司预算管理委员会审查预算执行情况6预算管理反馈与分析（续）预算分析报告预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率10以上的项目要简述原因；预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额；除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过10的项目也要在分析报告

25、中进行分析；分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。预算分析流程预算分析的内容财务部门子公司预算管理委员会各责任中心计算差异1分析产生差异的原因提出解决措施或建议2财务部门汇总编制分析报告3子公司预算管理委员会审批预算分析报告4财务部门上报集团公司财务部5预算管理预算的调整预算调整经集团公司批准正式下达的预算原则上不允许调整。如果在执行过程中出现重大变化需要调整预算的，必须按照规定程序审批发生下列情况之一并且对本公司的支出造成重大影响时，可以申请调整预算指标：公司决定追加（或缩减）营运任务公司的业务经营模式、经营范围发生重大调整市场形势发生重大变化国家相关政策发生重大变化生产条件发生重

26、大变化不可抗力等其他重大情况预算管理预算的调整（续）各子公司集团公司财务部门集团公司分管领导各子公司集团公司预算管理委员会提交预算调整申请和调整方案12上报预算调整方案3汇总预算调整方案4审查/批准预算调整方案5集团公司董事会批准预算调整6下达预算调整通知书7集团公司预算管理委员会调整预算指标？是否集团公司的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；如影响年度预算指标则必须上报集团公司董事会审批；子公司的预算调整方案如果不影响集团公司下达的预算指标，则经本公司预算管理委员会批准后，上报集团公司财务部门备案；如果影响预算指标则必须上报集团公司预算管理委员会审批；对不履

27、行预算调整审批程序而擅自执行的项目，在预算考核时一律视作超预算项目处理。预算调整权限与流程方案是否符合规定是，批准方案否预算管理预算的考评集团公司预算管理委员会统一组织神华集团年度预算考评工作。考评结果作为子公司考核及人力资源部门兑现工效挂钩方案的重要依据考评指标分为两类，一类为考核指标，用于预算考核，另一类经营业绩评价指标，用于经营者任期内经营业绩评价。按照各种类型指标的重要性分别确定指标权重。考核指标的权重每年由集团公司预算管理委员会统一制定，随预算指标下达到子公司。各子公司可根据实际情况制定对所属公司的考评指标。预算考评预算考评指标预算管理预算的考评（续）预算考评程序预算管理委员会各子公

28、司各级公司预算管理委员会财务部门各级公司财务部门各级公司预算管理委员会劳资部门制定预算考评办法1审查指标完成情况2组织各责任中心进行分析3组织考核、完成评价报告4考核兑现5集团公司预算管理委员会制定集团公司预算考核办法，子公司根据实际情况对考核办法进行细化子公司预算管理委员会组织召开预算分析会，对本公司及下属各责任中心预算完成情况进行分析，确定造成预算差异的具体原因，编写自评报告集团公司及子公司预算管理委员会组织相关部门计算各责任中心预算考评分值，编制考评报告，组织奖罚兑现预算管理对目前财务管理的改进与提升由财务收支预算过渡为全面预算体现授权原则管理更加规范对责任中心的考评更加全面、合理以往的

29、预算仅是财务收支预算，预算的编制主要由财务部门完成，预算内容也仅涉及财务预算，与业务部门缺乏有效的衔接。制度中规定的预算体系是全面预算，主要体现在以下几方面： 预算的内容除财务预算外还包括经营预算、资本预算和资金预算； 建立了以预算管理委员会为核心，业务部门、职能部门共同参与、各负其责的组织体系； 预算的过程涉及到企业经营管理的各个方面，涉及到企业的所有人员；全面预算是一个整体，不同的责任中心、不同的预算指标相互协同又相互制约，共同保证集团公司整体目标的实现。预算管理体现了对下授权的原则，预算经审批后，预算内的支出事项不再一事一批，减少了审批环节，提高效率。集团公司对预算外事项的审批将更加严格

30、，通过一事一批和预算调整的方式控制预算外支出。预算考核将作为责任中心业务考核的主要内容，以预算指标的考核代替以往单纯财务指标的考核，使业绩考评更加科学、合理，避免了以往单纯追求短期利益，而忽视资产质量、现金流质量等发展性指标的现象。第四章：资金管理资金管理资金管理制度结构资金预算管理筹资管理资金结算管理资金运用管理资金风险管理集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式通过统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理方法，统一筹划、全面监控神华集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险资金管理原则担保管理资金管

31、理资金预算管理资金预算管理从预算指标体系、预测方法、预算的反馈和分析等方面对预算管理体系中资金部分进行了细化。资金预算指标体系资金预算指标考核指标控制分析指标总资产周转率；绝对量指标相对量指标现金净流量：其中：经营活动现金净流量 采购付款额、销售回款额 投资活动现金净流量 固定资产、长期股权投资付款额 合理现金存量 筹资活动现金净流量 金融机构借款额、还本付息额偿债能力指标：资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债比率资金营运能力指标：应收账款周转率、存货周转率用于对责任中心的考核用于对公司内部运营监控与分析资金预算的分析与反馈资金预算执行情况表各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析

32、与反馈。资金预算的分析与反馈有三种形式：资金分析报告集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主要包括以下内容： 资金指标预算完成情况分析； 本期资金计划完成情况； 银行借款和其他重大融资项目进展情况；资金运作中存在的问题及解决措施；下期资金计划。按规定要求编制资金管理资金预算管理（续）资金周报各子公司财务部门每周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含以下内容： 上周初资金余额； 上周末资金余额； 上周资金流入、流出量； 上周大额资金流入、流出项目的说明。资金管理筹资管理各子公司在每月（季、年）末将下期的筹资计划报送集团公司财务部门，内部平衡、协调、优化组合。集团公司统一管理神华集团外

33、部筹资，子公司对外筹资需报集团公司审批。筹资管理的原则统一筹资计划集中授信集团公司财务部门统一管理神华集团综合授信额度工作，对综合授信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。筹资组合子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合筹资。 资金管理筹资管理（续）筹资内部控制不相容岗位分离控制应当建立筹资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理筹资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。筹资业务的不相容岗位至少包括：1）筹资方案的拟定与决策；2）筹资合同或协议的订立与审核；3）与筹资有

34、关的各种款项偿付的审批与执行；4）筹资业务的执行与相关会计记录。授权批准控制1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。2）严禁未经授权的机构或人员办理筹资业务。筹资方案集体决策制度应当建立筹资方案的集体决策制度。一般筹资方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大筹资方案应当实行集体审议联签。决策过程应有完整的书面记录。筹资决策责任追究制度应当建立筹资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。资金管理筹资管理（续）筹资结构控制1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关