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文档简介

1、.:.;系统战略思想 中国企业的开展瓶颈 战略缺失下的阶段性胜利 过去一、二十年,中国很多企业在战略缺失的形状下同样获得了胜利,为什么在这一、二十年,中国企业几乎不需求战略? 在过去二十年的中国市场上,企业胜利不需求中心竞争力,而是凭仗“四个依托依托单一产品,依托单一资源,依托企业家个人,依托不付规那么本钱。决议这一现实的缘由可以归结为四个方面: 第一,当时的中国市场根本上属于时机主义市场,公平竞争环境还没有真正构成,竞争的游戏规那么没有确立,决策速度是企业制胜的关键,只需能优先把握住时机,抢先或凭觉得进入某个领域,就能胜利。这种时机是当时中国经济第一轮转型期所特有的。在这种条件下,也不允许企

2、业仔细思索战略问题,由于市场时机稍纵即逝,系统做战略要付出相当大的时间本钱和时机本钱。 第二,每个产业都有一个消费边境,在产业开展初期,企业离消费边境很远,做什么都能赚到钱,市场是投机市场,只需求跑马圈地,谈不上产业选择与定位,更谈不上产业再造,也就不需求战略。 第三,竞争程度和竞争层次低,即使有竞争也是无序竞争或低程度的价钱战,而战略的制定是基于竞争的要求,没有竞争就不需求战略。 第四,产业处于起步阶段,消费者选择时机少,消费认识和消费者主权认识淡薄,卖方市场的特征不需求企业基于竞争进展战略思索。 这种特定的阶段是每个国家产业开展过程中必经的,它给了企业在产业开展初期可以迅速生长的时机。美国

3、也是这种情况,战略学真正兴起是在20世纪50年代以后,70年代更盛,如今那么是每个企业必谈战略。 产业开展到一定阶段出现饱和、竞争进入白热化阶段,企业就需求思索下一步如何做,这时就需求战略思想指点下一步的行动。中国目前的产业开展已到一定程度,时机主义时代曾经终结,市场竞争格局曾经初步构成,新的市场竞争环境要求企业必需思索战略。 要么战略,要么死亡 当前,为什么中国企业需求战略思想、需求适时进展战略转型?这取决于内部和外部两方面缘由。 一、内部缘由 中国市场竞争环境的演化,使时机主义时代企业赖以胜利的“四个依托,在今天曾经变成企业继续开展面临的四个门槛,中国企业需求跨越这些胜利圈套。 单一产品胜

4、利企业胜利:以往靠单一产品、就能把企业做大,但没有正确的产业决策和企业定位,没有继续的产品开发和效力体系,没有构本钱人的中心战略资源,没有继续的运营变革和管理创新,这样企业仅仅是产品胜利型企业,没有真正过渡到企业胜利。 单一资源的胜利企业胜利:以往企业依托单一资源或垄断性资源,如今那么需求学会资源整合,从产业价值链的角度出发,与上下游协作,建立战略联盟,即使是竞争对手也是一种“竞合关系。企业要学会运营资源,实现资源价值增值,如运营客户、运营人才、运营资本。 企业家个人的胜利企业胜利:以往企业的胜利很大程度上只是企业家个人的胜利,如今假设企业家本身不能转型,还是充任冲锋队队长、救火队队长,不能真

5、正实现以价值观为根底的指点、以现实为根底的管理,就会出现企业家“封顶景象,即企业能做多大局限于企业家个人的境界、素质,企业就难以开放权益构造,建立理性权威,完善企业治理构造。 没有付出规那么本钱的胜利企业胜利:企业的胜利没有付出规那么本钱,发明的不是阳光利润,企业做大了,也难以浮出水面,最终就要遭到规那么的惩罚。不按规那么的胜利只是暂时的胜利,规那么在约束企业、人才的同时也在维护他们,所以遵守规那么就是维护企业本身。 中国企业假设不跨越这四个门槛,是不能够继续做大的。企业必需挑战以往胜利的惯性思想,对市场环境变化有充分的认识。一些企业曾经开场有了忧患认识,比如深圳华为任正非撰写的 “华为的冬天

6、 一文,张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰的理念,海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思想。 二、外部缘由 企业运营的外部环境也使战略成为开展的必需。 首先,在产业或经济开展到一定程度,几乎一切行业的利润空间都萎缩后,企业面临两个问题:要不要分开原来的行业和要不要进入新的行业。思索下一步要做什么,这就需求战略,必需进展战略思索、定位。 其次,战略来源于竞争,来源于消费者的选择,有竞争才需求战略。早期的中国市场竞争强度很弱,而如今国有成分减少,外资涌入,这时的竞争强度大大提高,同时消费者的主权认识开场觉悟,这种觉悟加强了消费者的选择权,这就需求企业确立战略指向来博得竞争,博得消

7、费者的选择和忠实。 再次,中国企业目前面临三大战略性挑战:一是WTO带来的产业晋级、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主导型经济,跨国公司运用资本杆杠进展全行业的收买、整合,假设中国企业没有战略的话,就将真正走向边缘化和配套化,无法进入中心领域。二是互联网的普及,企业如何运用信息技术改造传统行业?三是全球管理的变革与创新,即所谓价值链的改造。 最后,资本力量和社会评价体系的作用。一个企业要做好必需利用资本杠杆,这就必需引入战略投资者,要引入首先必需有战略,资本的力量迫使企业制定战略。此外,咨询机构、社会中介、评价机构也对企业构成约束,会指出企业的缺乏或不当。 这些企业外部

8、的挑战,迫使中国企业进展战略性的思索,即围绕企业战略的需求,培育企业的中心才干和整合相应的产业资源,发现和做实新的产业赢利方式。 战略不等于胜利 有些企业虽然制定了本人的战略,但仍没有摆脱失败的命运,缘由何在? 一、有战略胜利 许多中国企业曾经认识到了战略的重要性,并在某种程度上出现了“战略热,但有战略认识并不意味着可以做出正确的战略决策,并有才干去实施战略。正确的战略必需求有正确的战略思想,同时企业要内生战略才干,要基于战略进展系统的管理晋级与企业文化变革。 二、中国企业的战略误区 很多企业之所以有了战略仍不能获得竞争优势,由于他们的战略思想是片面的、封锁的、有缺陷的,没有系统性。详细来讲,

9、中国企业在战略方面面临以下几个典型问题: 1投机型的战略认识与战略思想。由于许多企业是在投机环境中生长起来的,企业所具有的是投机性战略思想,表如今:一是不肯在中心才干的培育上下功夫,二是工程导向型的投资思想,盲目追求市场热点,热衷于平面的横向扩张,没有确立产业战略导向的投资思想。三是在传统主业衰落时,急于开辟新的利润增长点,盲目多元化,没有确立基于产业价值链竞争的战略思想。四是企业热衷于概念性的和财务性的重组游戏,先圈钱,后找工程,而不是以产业战略需求拉动融资需求的融资战略思想。 2缺乏继续的战略开展规划,企业战略流于外表方式,战略随企业高层人员的更替而不断变化。 3企业没有基于战略进展系统的

10、管理晋级和文化变革,战略转型的执行没有组织、文化及人力资源的支持,没有构成中心战略力量,战略才干组合处于比较低的层次。 4企业家的境界、认识、追求“封顶。企业家的境界、指点方式、管理风格不能随战略的要求进展转型,难以进展富有效率的决策,难以引进一流的职业经理人队伍,难以改良企业的执行才干。 建立正确的战略思想方法 一、中国企业的战略关注点 国企业要建立正确的战略思想认识,首先要进展战略思想转型,即从工程导向的投资思想转向产业战略导向的投资思想,从开辟新的利润增长点的思想转向确立产业价值链竞争的思想,从先圈钱后找工程的融资思想转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思想。其次要了解企业战略的关注点。

11、我们以为战略关注点应该表达在五个方面:第一是构成明确的战略观念;第二是正确选择产业及提升产业才干;第三是优化业务构造、合理配置战略资源;第四是把握投资方向;第五是基于战略内生资源与才干,进展系统的管理晋级与文化变革。 这五个方面,最重要的是第一个,即构成什么样的战略观念。有了正确的思绪,才会有正确的出路。当前的战略观念有两种,一种是日本观念,一种是美国观念。日本的观念是行行出状元,不论外部怎样,不进展行业分析,虽然本人做好,倾向于企业本身才干的研讨。最典型的是本田汽车,它做汽车时,汽车业的格局曾经构成了,但它以为本人能做好。它的逻辑很简单:假设世界上有人需求汽车,我能造出最好的汽车,我就一定能

12、胜利。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的,即首先要选择一个有出路的行业,以为战略是一种差别化的选择。 中国企业目前是战略困惑,不知道该采用日本还是美国的战略观念。我们以为中国企业应走第三种方式,就是内外兼顾的完好的战略,行业分析与企业内部才干开发结合在一同,既要着眼于外部对行业进展深化分析,又要基于本身研讨如何内生才干和资源。 二、如何制定企业的战略转型框架并使战略落地 中国企业往往把战略仅仅看作一个目的,但对一个企业来讲,需求的是如何经过才干的再生真正实现战略以及战略转型所需求的系统变革。基于企业战略关注点,我们提出了以系统变革为中心的企业战略转型模型,它由五大模块支撑: 第一个部分是

13、治理构造和组织。企业的战略转型首先需求治理构造的优化和组织的再造。中国企业的治理构造问题有三点,首先是产权问题,它包括:产权的明晰、产权的合法化与产权构造的优化,企业的产权安排要有利于未来战略投资者的进入。其次是建立科学的决策机制与程序,包括引入董事会独立董事、培育职业董事等。第三是运营者的鼓励与约束。契合企业的战略需求企业原有的组织构造和权责构造必需调整,既得利益构造必需突破,业务流程体系必需梳理,企业的管控规那么与体系必需确立,处理中国企业组织内在运转机制存在的几个问题:一是企业本身定位不明晰,总部定位有运营控股、管理控股、金融控股,很多企业搞不清楚,经常变换使下面无所适从;二是组织构造不

14、合理,新的事业增长点在组织上找不到支撑点,很多企业有了战略但是组织不变,要进入某个领域但在人才、组织上没有支撑;三是权益分配体系,战略定下来后,资源就要往相关方面进展倾斜配置,同时权益也要相应地向该方向配置;四是管控体系,战略提出后企业建立什么样的管控体系,按照财务信息、方案预算、目的责任怎样进展控制;五是业务流程,处理中心业务流程与主流程之间的关系。 第二个部分是产品与市场系统,企业要基于战略建立面向客户的研产销一体化系统。从研发的角度讲,首先涉及研发的组织保证、研发的定位、知识管理系统的组建;从消费的角度,产品组合与业务线要同新战略衔接,整个消费制造系统必需围绕战略进展;在销售环节,经销商

15、和物流需求配合战略来整合,营销方式、营销组织体制和营销人员素质要符合战略的要求,如联想的战略转型,过去是技工贸方式,如今转向网络,营销人员就必需是工程师加销售员,不能够是原有的营销人员。 第三个部分是人力资源与文化。企业如何重新塑造本人的使命和追求,确立企业的战略中心业务和中心竞争力,构建基于才干和战略的人力资源系统。企业中心人才的培育要同战略联络起来,人力资源必需尽快晋级换代,新的任务作风和行为风范需求倡导,整个企业文化要从投机性商业文化、朴素的生意文化向现代产业文化转型,要经过重建一个价值评价和分配体系来支撑战略目的的实现。 第四个部分是财务与资本。中国企业倾向于追求内部生长,但在企业的生

16、长过程中,资本是起很大作用的,中国企业要学会运用资本杠杆并购重组实现企业的外部生长,实现企业与资本市场价值的同步生长。 第五个部分是企业家转型与职业经理人队伍的培育。中国创业型企业家精神过度,职业性企业家精神缺乏,中国企业的开展要求企业家的指点方式、思想方式、管理风格转型,企业要开放权益构造,创业型企业家要学会同职业经理人打交道。实践上在不同的开展阶段,指点方式转型的要求是一样的,就是如何开放权益机构,如何培育职业经理阶层,指点方式和指点角色如何转换。 三、战略落地:与企业运作有效结合 1、聚焦战略的思想点 企业除了要掌握构建战略的总体框架,还该当有聚焦战略思想的思想点:一是基于行业规那么把行

17、业看透,研讨行业的容量和集中度,研讨本身在行业价值链中的位置;二是基于企业的历史以及途径依赖确定下一步的开展。途径依赖就是过去做过什么、有什么优势,企业一方面要借助途径依赖,借助已有优势,另一方面要超越胜利圈套,不能把胜利缘由必然化,要在原有的才干根底之上做选择,改动行业习性,建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与才干,一方面要基于组织内生才干,如企业内部的治理构造、企业家、资源等;另一方面要基于企业家的认知,战略能做多大取决于企业家的认知和志向。战略既是科学又是艺术,不能从一个极端走到另一个极端,过去是企业家客观判别,如今走入另一极端,请国外咨询公司,搞得非常复杂,没有了行业敏感性。 2、 战略落地: 一切的战略最终要回归到企业的实践运作中,所谓战略落地,就是企业要在才干与资源的根底上,把企业的内部才干与资源转化为现实的中心竞争才干,防止战略与运营系统脱节。 战略落地,第一要有制度安排。战略走向会影响权益的再分配,虽然对整个企业有利,但对某些人不利。当初实达战略转型失败,是由于其整个决策机制缺乏权威,叶龙不能撑控局势,资源是倾向于非战略方向的,因此其战略不能够实现。中国的战略具有更广泛的范围,特别要思索制度要素,一定要有好的制度配合。 第二要有组织支撑,组织支撑不是简单地画个组织构造图,而是基于战略研讨组织的定位、组织的构造、组织内部运转的游戏规那

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