财务案例研究点评分析

1、财务案例研究典型案例及点评分析同学们：为了关心大伙儿对财务案例研究课程的要紧原理和中心内容能够专门好地予以把握，中央电大为大伙儿提供了近几年国内外出现的一些比较典型有关财务治理方面的案例，供大伙儿参考。以下是这些案例极其差不多分析思路，资料来自于2004年5月中旬中央电大在线网站本课程案例研究在线讨论要求 请运用所学原理对下列各案例进行点评案例一监督与制衡探寻浦东金桥事件的根由案例资料：每年的1月正是上海JQCHKJGQ开发股份有限公司内部审计与制作年报的时刻。与过去不同的是，PDJQ在2003年春节前夕的内部审计与稽核过程中，在银行年度对账的过程中发觉了一件引起轰动的情况，子公司上海JQCH

2、KJGQ房地产进展有限公司约1500万左右的银行存款不翼而飞。2003年1月30日，上海JQCHKJGQ房地产进展有限公司某财务负责人涉嫌挪用公款，遭拘捕。该犯罪嫌疑人从1999年前就开始通过更改会计凭证等方式挪用公司资金，至今数额已达1500万元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有两月之久没到公司上班，或许正是这引起了公司的怀疑。涉案金额1500万元只是公司的初步估算，目前还不能推断具体的损失金额，PDJQ及下属于公司JQ房地产进展有限公司对目前情况讳莫如深。案例二美国在线与时代华纳合并的财务考虑案例三内部操纵、业绩考核与激励制度 中国HN集团财务治理分析案例资料： HN集团是中国国有企业100

3、强之一，成立于1988年8月。目前，HN集团由其核心企业（中国HN集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效操纵、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，HN集团就在不断地进行探究。一、对子公司的操纵中国HN集团能够分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，HN集团曾经还有过第四层和第五层。然而，通过几年重

4、组和改进，HN集团现在只有三个层次。往常，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在专门大弊端，因为它无法操纵子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后操纵”的风险相当大。目前，中国HN集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的操纵要紧体现在三个领域：（1）人事操纵。包括经理人员的任命，全年酬劳的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资操纵。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司

5、则为5百万元。（3）财务业绩操纵。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产酬劳率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率能够稍低，为10%左右。二、HN集团的业绩考核制度HN集团业绩考核制度经历了三个进展时期：第一个时期是“目标系统”时期（19891991）。在这一时期，考核指标要紧是一些绝对量，如要紧产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和治理费等。那个系统的要紧缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个时期是“以合同

6、为基础的治理责任系统”时期（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。然而，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个时期是“业绩考核制度”时期（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，HN集团在1997年把以合同为基础的治理责任系统改为业绩考核制度。HN集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程操纵，如采纳了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变HN集团存

7、在的高负债现象，HN集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，HN集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。关于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的操纵，采纳了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。关于那些要紧从事对能源公司进行治理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国HN集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与打算电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与打算利润；（3）实际月还款额与打算月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：电力产出差不多分为40分。实际产

8、出与打算产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润标准差不多分为10分。实际利润与打算利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的差不多分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。工厂安全措施标准没有设定分数，然而假如发生安全事故，HN集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生要紧事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分不为150分、100分和50分。2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，HN集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营

9、业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与打算净资产收益率；（2）实际总资产收益率与打算总资产收益率；（3）实际与打算月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与打算资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率（ROE）的差不多分是60分。假如实际净资产收益率高于打算数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，假如实际净资产收益率低于打算数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率（ROA）的差不多分是40分。打算的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和HN集团的财务状况。假如实际总资产收益率比打算的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。假如实际

10、总资产收益率低于打算总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务标准没有差不多分，然而它取决于HN集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；假如延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日往常都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；假如延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分不是130分、100分和50分。三、激励制度HN集团的激励制度是建立在上述

11、业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额依照以下规则计算：假如某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；假如业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；假如业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。依照那个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层治理人员为4分，中级治理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件

12、的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分能够获得的奖金额。对部门职员的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级不的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）假如公司专门好地满足了所有四个标准，那么公司总经理能够获得的奖金额将是公司职员奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）假如公司满足所有四个标准的打算数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额平均数的

13、2.0倍到2.5倍；（3）假如公司没有满足四个标准，然而仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）假如公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司职员奖金额的平均数。每个职员每年增加的酬劳额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。尽管奖金的数额不是专门大，然而职员们对这种奖金体系比较中意，因为如此的业绩考核制度对每个职员差不多上透明的、公正的。依照HN集团一些高级治理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的经营行为产生了阻碍。

14、尤其像总资产收益率和净资产收益率如此的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于治理层客观评价不同子公司的经营业绩。第三，对职员和经理人员产生了激励作用。按照那个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同

15、时，职员和经理人员的酬劳也取决于考核结果。这种激励体系对职员产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前进展。第四，为考核子公司治理人员提供了客观评价标准。对治理人员的考核制度，HN集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其治理人员胜任情况时的一条重要标准。案例四母子公司财务治理新模式案例资料：按照矩阵式控股公司组织模式构造的集团公司母子公司体制，强调治理总部对子公司的操纵、协调和监督。中国HTKJ集团公司财务部副部长张欣在同意采访时谈到，集团财务部作为集团财务治理的职能部门需要对子公司财务治理工作进行操纵、协调和监督。HTKJ集

16、团作为大型的国有企业集团，采纳集团价值最大化的财务治理目标，结合HTKJ集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建筑国际一流的宇航公司”的进展目标，财务治理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务治理的差不多职能。（1）筹资治理：目前HTKJ集团的资本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资治理的全然任务是为实现集团公司资本结构的最优化。（2）投资治理：集团公司进展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映HTKJ集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资治理体制。（3）营运资金治理：针对

17、目前集团公司所属的院（子公司）营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一治理，在保证安全和生产需要的前提下，积极稳妥地运用好闲置资金。（4）收益及分配治理：正确处理好集团、院（子公司）及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此，在利益的分配上，首先，要保证集团完成国家给予的职责经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的进展战略的需要；其次，要满足院（子公司）通过自我积存实现持续进展的需要；最后，要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。 统一治理和分级负责 张欣副部长讲，HTKJ集团母

18、子公司体制下的财务治理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。 按照母子公司体制的思路，集团公司财务治理权限分配的差不多模式采纳“统分结合”型。“统分结合”是指财务治理上的统一治理和分级负责相结合。统一治理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经济活动产生重大阻碍的权力统一起来。统一治理的内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等），会计制度和核算方法，预算编制方法、程序与审批，财务报表和财务信息化体系，军品价格治理方法，筹融资政策（举债、担保），投资决策和投资治理制度（包括投资失误的责任），绩效考评程序和方法。分级负责是指在统一治理的前提下，子公司在授权经营的范

19、围内组织好财务治理的工作。具体内容包括：日常财务收支治理，日常财务监督，向集团公司短期借贷，权限范围内的技改、投资和投资退出，利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务治理职责。 实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策治理体制。将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。利润中心的决策内容包括对阻碍利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。成本中心的决策内容包括对阻碍利润高低因素的分析和对产品经营决策方案的选择。集团公司筹资、投资、营运过程、收益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报

20、总经理；建立资本授权制度，关于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；关于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。 会计核算和财务治理 财务治理组织机构按会计核算和财务治理两大差不多职能设置。设置会计核算部门负责组织和领导全集团及集团本部的会计核算工作；财务治理部门按照重要性原则并结合HTKJ集团特点，设置预算治理部门、价格治理部门、资金与投资治理部门、资产治理部门等。 会计治理部门负责会计核算和会计基础工作治理，合并会计报表和对外财务信息披露，领导和指导全集团及集团本部的会计核算工作，全面、系统、连续和真实地反映集团的会计信息，以满足内部治理及外部需要。 治理部门编制年

21、度和中长期财务打算，组织编制资本支出预算和年度全面预算，检查、监督和分析预算执行情况，组织对子公司的绩效评价。 价格治理部门负责集团公司的成本操纵和价格治理，包括：制定重大航天产品和工程价格，制定和审定集团公司内各子公司之间的转移价格，对子公司间价格纠纷进行仲裁，依照市场价格的变动调整集团公司的产品和劳务价格。 资金与投资治理部门负责资金筹措、集团内资金和对集团外投资的治理，包括：研究与制定筹资策略和组织资金，集团公司对内对外和成员企业之间的往来结算、资金调剂和监督操纵，治理生产经营性项目投资治理和对外金融投资治理，对子公司的治理和指导。 资产治理部门负责国有资产治理，包括：国有资产产权治理，

22、集团内资产评估；清产核资，实现国有资产的保值增值。案例五让资金从一个“漏斗”进出内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务治理体系案例资料：内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进的过程。然而，随着集团事业的迅猛进展和快速扩张，原有的治理手段差不多显得不适应进展的需要。部分下属企业出现了重指标、轻监管、弱化财务治理，甚至指挥不力、调度不灵、有令不行、有禁不止的倾向。具体表现为：一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，成本操纵不力，存货超储严峻，造成资金闲置白费，周转不畅，效率低下。全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象，有的企业

23、存款闲置白费而不能实施调剂使用。财务人员单方面听命于企业领导的指挥，甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生，都讲明缺乏一套严谨、高效的财务治理机制。从1999开始，ERDS集团公司创立了以“四统一分，两级治理”为要紧内容的财务治理新机制。依照“统一治理，分级实施”的原则，确立了以内部银行为中心的资金治理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一治理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金

24、最大效能。“四统”:即机构、人员、制度、资金的统一。机构统一集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构。财务公司对各企业统一确定财务机构设置、编制定员。人员统一集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和治理，实行垂直领导。财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行安排。各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在服务企业签订人事合同，确定服务内容、岗位职责、工作标准、考核方法。所有财务会计实行岗位轮换制，原则上两年轮换一次。制度统一各企业财务治理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依

25、据财务公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。资金统一财务公司设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一治理和运筹，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上治理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象，真正实现了资金治理的集中统一和灵活高效运作，一个帐户管住全部企业。“一分”确实是核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。“两级治理”确实是财务公司对各全资、控股企业进行一级治理，而

26、企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间(分厂)、工会、食堂及职能部门实施二级治理。一级治理的核心是管好用活资金；二级治理的核心是进行成本操纵。内部银行资金进出的唯一“漏斗”财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行帐户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部帐户。统一治理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可依照企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。2000年内部存款企业全年平均存款18534万元，而银行帐户存款为9

27、395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流淌资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。内部银行利用企业资金使用的时刻差和空间差，1999年内部银行为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到14亿元，真正实现了财尽其力和管好用活资金。内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈

28、”较为突出。从4月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在48月差不多上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需求。在每年原料收购资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还高贷低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金成本，幸免了逾期贷款产生的高额罚息。强化资金治理职能，确立全方位，多层次，灵活高效的资金治理机制.资金治理的实质确实是对各个环节现金流的监督与操纵，也确实是对生产、营销、采购、项目投资等过程的现金流采纳预算治理和定额考核，实行动态监控，统筹使用资金，量化开支标准。优化资金约束机制，抓好资金结构治理针对资金使用的轻重

29、缓急，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度打算，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。同时，结合费用的厉行节约和有效治理，杜绝企业之间攀比开支、大手花钞票，严格操纵费用支出，幸免资金分配的畸轻畸重。建立资金循环机制，狠抓资金流程治理为保证资金满负荷、高效益运营，发挥内部银行的蓄水池功能，调节资金余缺，重点支持成员单位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，严格监控，专款专用。在营销环节中，资金的监控实行分

30、级治理，内部银行只对内销总部工贸中心，随时监控其销售货款回笼及帐面存款。工贸中心依照财务、业务、配货三位一体的运作模式，资金实行收支两条线治理，即开设销售货款和费用提留两个帐户，每天的销售款，先必须打入指定销售货款专用帐户，再依照核定的费用开支标准，提留一部分划转到费用账户中。销售货款不得在各销售机构滞留，必须按日汇划至工贸中心帐户内，工贸中心按照同样的方法，及时集中至财务公司内部银行有关帐户中。如此，减少了资金的在途时刻。在采购环节中，全集团材辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。内部银行严格按照中标单位、物品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应

31、，手续不全、名称不符或因人情关系试图提早付款的，一律给予拒付。如此，就在资金支出环节中堵塞了漏洞。项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招(投)标方式进行，集团所属建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均参与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工(安装)合同等资料监控付款。生产环节中，要紧是对成本费用的操纵。内部银行紧紧抓住成本费用开支这条主线，全面实施目标成本治理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本(打算价格)模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行操纵，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚

32、劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。企业费用推行包干制，立即日常费用(如办公费、电话费、低值品等)分解核定为“人头”费用，人人心中都有一本帐，年终集中兑现奖惩。建立资金补偿积存机制，强化资金后续治理按照国家制定的企业利润分配方法，企业按照既定的比例提取公积金和公益金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。内部银行依照财务公司测定的结果，直接从企业内部帐户中划收。集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定的上缴比例，集团收取当年折旧的8，留给企业20。集团收取的折旧基金通过内部银行直接划拨，如出现资金不足以划收，可办理内部借款手续，计收贷款

33、利息。同时，集团对所属全资、控股企业采纳回收治理费以补偿集团费用开支所需资金，企业治理费按销售收入的1计提交纳，治理费的划收上缴方法与上缴折旧基金的方法相同。考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂帐停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。实施资金预算治理，提高整体运营效果以内部银行为中心的资金治理实质确实是对现金流的全程治理和预算操纵。预算操纵贯穿于整个财务收支全过程，通过分级治理和过程操纵，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。1分级编制，归口编报围绕集团公司年

34、度综合经营打算和内部经营目标责任，各企业一切财务收支均纳入预算治理范围，各经济核算单位自上而下都为资金预算的治理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的方法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门按照销售回款打算及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部银行，由内部银行负责监督、平衡、操纵。2集中审核，跟踪监控财务公司依照“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日打算不得突破月打算，月打算不得突破年打算，年打算不得突破总打算。采取刚性预算

35、与弹性预算相结合的方法，消除赤字预算。关于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；关于固定资产和差不多建设投资，一律采取招(投)标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。如出现资料短缺、事项不符等情况，给予拒付。企业因资金打算不足，每月只同意在限定的范围内追加两次支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，关于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。通过财务收支预算治理，坚持以收抵支、自求平衡、的原则，遵循分级审批，层层把关，做到了按打算用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下管好用活资金的良好氛围，形成了事前预算、事中操纵、事后反馈的治理操纵体系，促使企业自上

36、而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能够清晰“有多少钞票，办多少事”，“钞票从哪里来，花到哪里去”，出现了人人心中一本帐，个个差不多上理财手的新局面。集团所属企业内部之间的结算量占资金总支出额的85以上。以内部银行为中心的资金治理解决了不论企业内外，不论金额多少，均需通过商业银行的做法，既方便了企业之间的往来款项结算，提高了工作效率，也节约了大量票据、手续费用。通过启用一个漏斗进出资金，有效调剂使用资金，集团公司在资金使用规模不断上升的情况下，反而大幅度减少了利息支出。同时，产品的生产成本也大幅度下降。案例六分配及激励制度的创新上海BL股份有限公司薪酬制度改革方案分析案例资料： BL股

37、份有限公司新酬制度改革方案介绍上海BL股份有限公司是由上海YD控股（集团）公司（占60股份）和中比合资上海BR有限公司共同投资组建，并于1998年改制上市。BL公司要紧从事通讯、多媒体信息系统集成电路的设计、制造、销售与技术服务。公司现有职员中约有50以上为各类技术人员。为了提高公司凝聚力，进一步吸引和稳定公司急需的人才，公司早从1996年开始，就进行一系列的薪酬制度的改革，并于1999年7月正式推出虚拟股票期权打算。1、高层治理人员。控股公司对由其推举、委派、提名并在公司领薪的总经理、党组织书记等公司要紧负责人实施年收入方法。年收入要紧由基薪和加薪奖励两部分组成，基薪是以年度为单位，依照企业

38、的资产规模、治理复杂程度及其它参考因素确定的差不多酬劳。加薪是属于风险收入。与经营者的经营成果、工作业绩及贡献挂钩，具体有两种形式。一种是经考核后视经营业绩增发15个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者能够获得和特不奖励等值的股票，但在一定的时刻内不得兑现，不得流通，只享有分红、转增股本等权利。当获奖者任职期超过2年，期股累计超过5万元时，能够兑现超过部分的20。经营者在任期满，正常离职满1年后能够按事先约定的时刻表兑现股票。2、治理人员和技术骨干。公司薪酬制度改革的重点在于对关键治理人员和技术骨干的分配制度上。关于这一层面的职员，公司提出的差不多框架是“收入市场化，住房货币化，激励期权化”。

39、公司从上市起就结合国情和市场情况相继推出了一系列激励制度。其中比较成功也是比较典型的是公司模拟股票期权制。虚拟股票期权的要紧操作方法为：（1）确定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的奖励基金。（2）分配期权时，充分考虑到对要紧技术人员和技术骨干的激励作用，重点向这类人员进行倾斜。在获得模拟股票期权的人员中，占总数20的科技人员获得了总额度的80，其余人员则获得剩余的20。（3）期权授予时，通过一定程序的考核，最终确定每一位有权获得模拟股票期权的人员的具体数额。（4）公司与每一位参与者签订合约，合约中约定了模拟股票期权的数量、兑现时刻表、兑现条件等，以明确双方的权利义务。（5）模拟股票期

40、权以上海BL股票的股数计量，并以签约时的市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格；期权兑现时也以股数计量，并以兑现时的实际市场价格结算，差价部分为职员实际所得，公司代为缴纳所得税。这种方法的实施，促使公司职员将个人奋斗目标和公司进展紧密结合，同时辅以其他的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的激励制度和薪酬体系。案例七FPL公司：在股利与成长中作取舍案例资料： 长期以来，美国大电力公司往往是同时操纵发电和输电网，同时不能跨州经营，因此，处于电力供应和经营的垄断地位。只是电力作为一项重要的公共服务，经营受联邦和州管制，价格和利润受政府操纵。7080年代，美国政府针对电力行业垄断造成的低效率，连续颁

41、布了3个放松管制的法案，以促进竞争。电力行业由此经历了缓慢的解除管制的过程，垄断权一步步消逝。例如，1978年公用事业管制法案(PublicUtilitiesRegulatoryPoliciesAct)，鼓舞发电厂用可再生的或非传统能源发电，假如这些发电厂符合一定的规模和标准，垄断经营的大电力公司必须购买其全部发电量。这项法案给新兴的小发电厂提供了一个与大电力公司竞争的机会。但这还不足以威胁传统的大电力公司的垄断地位。90年代初期的美国处于历史上的一个黄金时期，GDP和人口的增长增加了对电力的需求，为电力公司提供了一个良好的进展契机。但由于美国政府和各州放松管制，打破了电力公司的垄断地位，加剧

42、了电力公司之间的竞争。例如，1992年通过的全美能源政策法案(NationalEnergyPolicyAct)，要求电力公司与其它电力公司享用同等质量和成本的电力运输系统，即电力公司能够跨州经营。由于这些输电系统原来要紧属于一些大的电力公司，无形中削弱了他们的垄断地位和竞争能力，增加了竞争成本。特不是1994年开始，部分州开始尝试对电力输送解除管制，给予用户选择电力供应商的权力，而不是像往常那样必须通过固定的电力输送系统享受某一个大的电力公司的供电。这一措施解除了以往地区电力公司独享电力输送系统的垄断权，真正威胁了电力公司垄断地位，给了一些私人投资者拥有的电力公司与一些独立发电厂进入市场的机会

43、，地区电力市场竞争趋向全国化。市场竞争不断加剧，专门多原本对公司构不成威胁的竞争对手浮出水面，增加了电力公司经营风险。FPL公司概况 FPL为佛罗理达电力和照明公司(FloridaPower&LightCompany)的简称，是佛州最大、全美第四大电力公司。在经历了近七十年的进展后，成为规模庞大和信誉良好的大型企业。公司成立初期要紧得益于垄断的巨大优势，在没有强有力的竞争对手的情况下，公司进展顺利，构建了发电、输电等完整的电力经营系统，建立了一套严格的质量操纵程序。公司一直是全美治理最好的电力公司之一，1989年还获得了日本唯一授给外国企业的“戴明质量奖”。 针对电力管制放松和竞争加剧，FPL

44、公司采取加大投资强度的扩张战略，以提高电力运营效率，降低成本，改善服务，增强竞争优势，扩大用户和增加盈利。19901994年，公司在电力基础设施方面投资了58亿美元，融资来源包括：发行长期债券37亿美元，增发新股19亿美元，内部留存收益2亿美元。扩张战略取得预期成效。例如，公司原子能发电厂的有效性升至83%，火力发电厂的有效性升至89%，均高于行业标准。另外，公司用户增加，达到340万，覆盖28000平方英里。在用户构成中，个人用户占56%，商业用户达36%，工业和公用事业用户占8%。与其他同行公司相比，FPL个人用户比重最大。 FPL公司经营利润一直稳定增长，但由于1989年以来开始加大投资

45、和竞争加剧，利润率、总资产收益率、净资产收益率等财务收益率指标有不同程度的下降。 FPL公司经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上。公司现金红利支付率一直在75%以上，每股现金红利(DPS)稳中有升，这种情况连续了47年。即使在亏损的1990年，每股仍然派发觉金红利$2.34。1993年，现金红利支付率达到107.39%(当年电力行业上市公司平均现金红利支付率为80%)。显然，FPL公司是一个典型的价值型公司。 公司面临的红利决策问题 1994年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPL公司决定接着采纳扩张战略，并制定了以后5年39亿的投资打算。但公司感到需要减少非投资方面的现

46、金流出，增强财务能力和流淌性，保持A级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收益和内部融资能力。而公司近期的进展并不能立即大幅度提升每股收益(EPS)，接着维持高的现金红利支付率的经营压力专门大。为以积极主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远进展目标，1994年5月初，FPL公司考虑在其季报（美国上市公司通常以季度为单位公布经营业绩和红利政策）中宣布削减30%的现金红利，此举能够使公司减少1.5亿美元的现金支出，尽管相关于公司以后五年39亿美元的资本支出打算来讲，这笔钞票大概杯水车薪(公司打算通过发行高等级债券来筹集39亿美元)，但有助于增强公司减轻今后的经营压力，增加股利政策方面的

47、灵活性，使现金红利在今后几年中有较大的上升空间。 但大幅度削减现金红利不可幸免导致公司股票价格大幅下跌。因为当时股票市场将价值型公司的现金红利支付状况视为公司经营状况的重要信号，保持稳定的现金红利有助于维护公司在股票市场中的一贯形象。而且，公司长期稳定和高现金红利支付率差不多吸引了和形成了比较稳定的价值型投资群体。其中，个人投资者占51.9%，养老基金、共同基金、保险公司等机构投资者占36.9%，公司经理层只占0.1%。显著削减现金红利专门可能损害这些投资者，迫使他们弃而远之，从而阻碍公司的投资者基础和公司与这些投资者的战略关系。 历史经验也证实了这种负面阻碍。每当成熟进展的价值型公司宣布削减

48、现金红利时，都会引起股市利空反应，公司股价暴跌。因为股票市场上把稳定的股利看成是公司财务状况良好的信号标志。一旦公司宣布削减股利，往往导致信心危机。这方面的实例不胜枚举。例如，1974年，纽约的ConEd公司由于宏观环境缘故而宣布削减股利时，股价从18元跌到了12元；1992年，SierraPacificResources公司为了使其现金红利支付率低于100%而削减了39%的股利，股价下跌了23%，同时不久公司就被股东们因不真实和误导的财务状况而告上了法庭。 大多数投资银行分析家也预期FPL公司将削减30%的现金红利。因此，相继调低了对公司股票评级。例如，美林证券的分析家认为，FPL公司难以接

49、着保持高速增长的进展势头，假如不削减过高的现金红利，会给公司带来经营上的困难。但美林证券分析家仍然希望FPL公司保持每股2.48美元的现金红利支付水平。Donaldson,Lufkin&Jenrette投资银行家的分析报告认为，由于电力行业中的竞争压力增强，FPL公司专门难增加现金红利。5月5日，Prudential证券公司分析报告调低了对FPL公司的投资等级。投资分析家的这些言论确实导致FPL公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。 公司最终决定、股票市场反应及实际进展状况 FPL公司1994年5月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利由以往每股0.62美元调低到0.42美元，削减了

50、32.3%。公司同时宣布了在以后三年内回购1000万股一般股打算，其中，1995年至少回购400万股。同时，公司承诺以后每年的现金红利增长率可不能低于5%。 尽管在宣布削减红利的同时，FPL公司在给股东信中讲明了调低现金红利的缘故，同时作出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下跌了14%。反映了股票市场对FPL公司前景专门不乐观的预期。但几个月后，股价随大势上涨回升并超过了宣布削减现金红利往常的价格。 1994年以来，FPL公司扩张战略奏效，EPS和DPS接着保持了增长势头，差不多上兑现了当初给股东的诺言。公司股价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5

51、倍。案例八汉斯公司的财务操纵制度案例资料：汉斯公司是总部设在德国的大型包装品供应商，它按照客户要求制作各种包装袋、包装盒等，其业务遍及西欧各国。欧洲经济一体化的进程使公司能够自由地从事跨国业务。出于降低信息和运输成本、占据市场、适应各国不同税收政策等考虑，公司采纳了在各国商业中心都市分不设厂，由一个执行部集中治理一国境内各工厂生产经营的组织和治理方式。由于各工厂资产和客户（即收益来源）的地区对应性良好，公司决定将每个工厂都作为一个利润中心，采纳总部执行部工厂两层次、三级不的财务操纵方式。 一、做法简介 各工厂作为利润中心，独立地进行生产、销售及相关活动。公司对它们的操纵要紧体现在预算审批、内部

52、报告治理和协调会三个方面。 预算审批是指各工厂的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重工厂意见的基础上体现公司的战略意图。 内部报告及其治理是公司实施财务操纵最要紧的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各工厂的业务情况，同时对比预算作出相应的例外治理。 其中，费用按制造费用、治理费用、销售费用等项目进行核算。偏离分析及相应措施机偏高额的大小而由不同层级决定，偏高额度较小的由工厂作出决定、执行部提出相应意见，较大的由执行部作

53、出决定、总部提出相应意见；额度大小的标准依费用项目的不同而有所差不。 顾客利润分析报告，列出了各工厂所拥有的最大的10位客户的情况，其排列次序以工厂经营所获得的利润为准，其对每一位客户的报告格式如下表： 其中，产品类型和批量是为了了解客户的要紧需求，批量固定成本是指生产的预备成本和运输成本等，按时交货率和产品质量评级从客户处取得。针对每个客户，还要算出销售利润率。最后，报告将记载最大的10位客户的营业利润占总营业利润的百分比。由此，公司能够掌握各工厂的成本发生与利润取得情况，以便有针对性地加以操纵；同时也掌握了其要紧客户的结构和需求情况，以便实时调整生产以适应市场变化。 依照以上的内部报告，公

54、司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发觉并解决本执行部存在的要紧问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较，其格式如下： 其中，去年同期排序反映了该执行部去年同期在营业利润排序中的位置。比较的要紧目的，是考察各执行部的预算完成情况和其自身的市场地位变化。 汉斯公司的财务操纵制度具有以下两个特点： 第一，实现了集权与分权的巧妙结合，散而不乱，统而不死。各工厂直接

55、面对客户，能够迅速地依照当地市场变化作出经营调整；作为利润中心，其决策权相对独立，幸免了集权形式下信息在企业内部传递可能给企业带来的决策延误，分权经营具有反应的适时性和灵活性。公司通过预算审批、内部报告治理和协调会，使得各工厂的经营处于公司总部的操纵之下，相互间能够共享资源、协调行动，以发挥企业整体的竞争优势。其中，执行部起到了承上启下的作用，它处理了一国境内各工厂的大部分相关事务，加快了问题的解决，减轻了公司总部的工作负担；同时，相关于公司总部来讲，它关于各工厂的情况更了解，又只需掌握一国的市场情况与政策法规，因而决策更有针对性，实施更快捷。另外，协调会对防止预算的僵化、提高公司的反应灵活性

56、也起到了关键性作用。 第二，内部报告的内容突破了传统财务会计数据的范围，将财务指标和业务指标有机地结合起来。在顾客利润分析报告中，引入了产品类型、按时交货率、产品质量评级等反映顾客需要及中意程度的非财务指标；在费用报告中也加入了偏离分析、改进措施及相应意见等内部程序和业务测评要素。这使得各工厂在追求利润目标的同时要兼顾顾客需要（服务的时效、质量）和内部组织运行等业务目标；既防止了短期行为，又提高了企业的综合竞争力。财务指标离开了业务基础将只是数字的抽象，同时可能对工厂行为产生误导；只有将两者有机地结合起来，才能真正发挥财务指标应有的作用。 实践证明，汉斯公司的财务操纵制度是切实有效的。其下属工

57、厂在各自所处的商业中心都市的包装品市场上均占有较大的份额，公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从繁琐的日常治理中解脱出来，要紧从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大筹资投资等工作，公司内部的资源在科学地调配下发挥了最大的潜能。 案例九CA公司建立应收账款治理体系 案例资料：目前，不仅各类一般的工商企业应收账款数额普遍巨大，即使是治理水平相对较高的上市公司，从其公布的财务报告中也可发觉，专门多公司尽管主营业务收入连年增长，但同期应收账款数额增长的比例更大，而且账龄结构越来趋恶化，经营净现金流量持续为负。销售收入的增长只给这些企业带来了账目利润，不能带来维持经营、扩大生产规模所必

58、需的现金流入，而且随着应收账款数额的持续增加、平均账龄的不断增长，可能出现的坏账损失也越来越大，给企业生产经营带来巨大的潜在风险。尽管，企业应收账款居高不下的缘故多种多样，但关于一家企业，特不是一家上市公司，首先应从自身的治理体系中寻求解决问题的突破口，通过强化内部治理和操纵体系，克服不良的外部环境给企业应收账款治理带来的困难。 CA公司近年来高速进展，从山东的一个地点小厂进展成为我国农用车行业的龙头企业、上市公司中的明星企业，主营业务收入增长以数十倍、上百倍计，但公司的应收账款的数额和账龄一直操纵在一个合理的水平，保证了公司现金流淌顺畅、充足，为公司进一步进展提供了坚实的基础保障。该公司采取

59、的措施要紧有： 一、健全考核指标体系 公司对销售人员的考核，既有销售收入的指标，也有按销售收入比例确定的收回现金的指标，而且收现指标是最终考核指标。只有在完成收现指标的基础上，完成的销售收入才能成为确定职员业绩考评的依据。假如销售人员不能完成收现指标，公司将强令其离开销售岗位，在一定期限内专门负责催收由其引起的应收账款。完成任务，可回原岗位工作；完不成任务，将依照情况予以处罚，直至开除。由于在考核指标体系中强调了销售收现指标，销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视。如此，从全然上杜绝了重销售、轻收现的倾向。 二、完善内控体系 一是分层治理：应收账款的治理

60、是一个系统工程，在公司内部需要各部门之间相互协调、相互配合、相互监督，形成一个应收账款治理的组织体系。在CA公司内部，财务部是应收账款的主管部门，负责公司各事业部应收账款的打算、操纵和考核，对不能收回的应收账款提出审核处理意见。各事业部是应收账款的责任单位，负责本单位应收账款的直接治理。其中，事业部综合治理部负责对应收账款直接责任单位和责任人的考核，事业部财务科负责本领业部应收账款的日常监督治理并向公司财务部报送应收账款详细资料。发生应收账款时，对此负责的销售人员依照销售合同的要求在发票的记账联上签字，并负责该账款的催收。这种应收账款治理体系，将赊销的决定权、应收账款的监控权、考核权、核销权完