卓越绩效培训课件

1、企业管理成熟度的测量诊断仪齐 静二O一三年七月齐静：中国石油集团东北炼化工程有限公司技术质量处副处长；全国质量奖评审员，2010年开始先后担任资料评审组组长、现场评审组组长；质量、职业健康安全、环境管理体系高级审核员、见证审核员；国家注册QC诊断师；率领中油吉林化建2007年一次申报、一次进入现场评审、一次荣获全国质量奖提名奖,参与多家全国质量奖、省奖的企业培训及咨询工作；2008年开始担任吉林省质量管理奖评审组组长邮箱：;手机实世界中的管理所面临的 管理的对象是人，而人越来越成熟，越来越聪明管理的内容越来越浩繁，组织工作难度越来越大管理的环境越来越复杂，变化越来越快

2、，越来越 不要希冀从课堂中得到管理的“圣经”, 没有放之四海而皆准的管理理论美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（Six Sigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。水平对比标杆管理典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超内部 BENCHMARKING竞争性 BENCHMARKING行业或功能 BENCHMARKING类属或程序 BENCHMARKING制定计划、组建团队、数据分析、采取措施、持续改进运作过程

3、的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程

4、的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，值越大，缺陷或错误就越少。 卓越是一种梦想！卓越是一种承诺！卓越是一种鞭策！卓越是一种境界！ 我们选择卓越， 便是选择献身于卓越，无愧于卓越！ 卓越绩效模式何为卓越？卓越绩效模式目 录卓越绩效模式标准介绍卓越绩效评审程序介绍单击此处添卓越绩效模式产生的背景加文字内容01第一部分：卓越绩效模式产生的背景一、关于质量管理发展的认识统计质量控制（SPC）（休哈特、道奇、罗米格）质量检验 quality inspection ( 泰勒 ）1900-19

5、30年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛 （SIX SIGMA） 管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后 质量管理发展示意图Quality Management Development零缺陷理论Zero Defect Theory1979年全面质量管理(TQC)（费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨）继承性的发展successive development1

6、、继承性的发展综合质量管理(TQM)市场调查产品策划设计工艺准备制造检验销售及售后服务传统的质量管理统计质量管理全面质量管理社会 组织所有者 顾客 综合的质量管理 员工 合作伙伴2、不同阶段的管理范围不同传统质量管理统计质量管理全面质量管理综合质量管理产品质量制造过程质量全过程质量经营质量3、不同阶段管理内容的区别点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理现代质量管理经历了一个“点、线、面、体”的发展轨迹：过程大质量职能IQCFQCPQC设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量股东顾客供

7、应商员工社会4、发展轨迹不同社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？企业的五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢二、多角度看卓越绩效模式中国的卓越绩效模式是从美国引来的。在20 世纪80 年代中期，美国许多工业和政府部门的领导者看到了在日益扩大的、更加苛刻的、竞争更加激烈的世界市场环境中，强调质量已经不再是企业的选择，而是必须条件。但是不少经营者却也不知道如何去做。1987 年美国里根总统为了提高美国工业的竞争力，按照马尔科姆 波多里奇国家质量提高法设立了政府质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准，作为美国国家质量奖的评价依据。波多里奇国家质量奖是为帮助

8、美国企业实现世界级质量的卓越标准。1、现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式1、现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式质量经营（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理。菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。朱兰质量手册p398（戈弗雷）: 是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。发展中、开放式和集成化的定义 2、现代TQM：卓越绩效模式朱兰质量手册p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，

9、这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化；是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准；以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方；始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)； 一种卓越经营的哲学和方法，使 为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会3、我国企业管理的新纪元我国关于企业整体经营管理的第一套标准；与国际接轨，同时结合我国国情和企业发展水平的标准；通过科学的评价体系，平衡地对企业追求卓越绩效的能力进行评价

10、；为我国企业追求卓越绩效提供了一条有效的途径。4 、世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖最早的卓越绩效模式日本戴明奖模式最高经营者的领导能力、规划、战略TQM的管理系统质量保证系统各项经营要素管理体系人才培养信息的活用TQM的观点、价值观科学的方法统计技术组织能力对实现企业目的的贡献 战败的日本请来了美国的“军师” 20年的

11、质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场 80年代初期美国的“警醒”与质量革命：重新导入TQM 美国国家质量奖的立法： 1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”二次大战后的日本与美国 波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“

12、质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。美国波多里奇国家质量奖的设立背景5、美国波多里奇国家质量奖的成就自从美国国家质量奖创立以来，历届总统都很重视，亲自颁发并发表热情洋溢的讲话，充分肯定美国国家质量奖对美国经济的促进作用，大力倡导美国企业参与美国国家质量奖的评奖过程，因为评奖过程是有学习提高的功能。有数据说：在美国，每年获得波多里奇国家质量奖的企业只有几家，申报该奖项的企业有几十到上百家，但却有几十万家企业在采用波多里奇国家质量奖标准并根据自身的目标进行自我评价

13、。6、美国波多里奇国家质量奖的成就 如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里 波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿 马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。美国商业部长埃文斯美国总统布什 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，

14、世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。三、中国质量奖的发展历程1、 中国全国质量管理奖的历史和目的曲折的历史1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果2003年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z195792

15、012年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草GB/T195802004 卓越绩效评价准则和GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则实施指南于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的第三次浪潮！

16、2、 全国质量管理奖获奖企业宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局(服务) 上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司(中小型)联想（北京）有限公司2001年度获奖企业名单（共5家）2002年度获奖企业名单（共6家）武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通(集团) 出租汽车分公司(服务) 南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司(服务) 深圳清溢精密光电有限

17、公司(小型)中国网通天津分公司(服务) 英特尔(中国)产品有限公司杭州卷烟厂2003年度获奖企业名单（共6家）2004年度获奖企业名单（共8家）广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司 （小型）2005年度获奖企业名单（共10家）珠海格力电器股份有限公司万向钱潮股份有限公司扬子石油化工股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司中交第二航务工程局有限公司浙江万丰奥威汽轮股份有限公司 广东移动通信有

18、限责任公司(服务业)上海市电力公司市区供电公司 (服务业)恒源祥（集团）有限公司(小企业)2006年度获奖企业名单（共9家） 中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司 潍柴动力股份有限公司 上海隧道工程股份有限公司 中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司 广东美的制冷设备有限公司 康奈集团有限公司 浙江宝石缝纫机股份有限公司2007年度获奖企业名单（共7家）广西柳工机械股份有限公司 金川集团有限公司 莱芜钢铁集团有限公司 中建八局第二建设有限公司 波司登股份有限公司 上海市第七建筑有限公司 人民电器集团有限公司 浙江三花股份有限公司 上海万科房地产有限公司(服务业) 天津港石油化工码头有限公司

19、(小企业) 中国人民解放军第五七二工厂(特殊行业)2008年度获奖企业名单（共11家） 中国建筑第八工程局有限公司 南京钢铁联合有限公司 广州珠江钢琴集团股份有限公司 佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司 西安陕鼓动力股份有限公司 浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司 深圳市海洋王照明科技股份有限公司 四川沱牌集团有限公司 上海市电力公司(服务业) 中国人民解放军第五七一九工厂(特殊行业)2009年度获奖企业名单（共10家）青岛海信电器股份有限公司 鞍钢股份有限公司西安西电开关电气有限公司好孩子儿童用品有限公司山东滨州渤海活塞股份有限公司南京红宝丽股份有限公司舞阳钢铁有限责任公司河北建设集团有限公司安徽

20、江淮汽车股份有限公司上海新世界股份有限公司(服务业)上海投资咨询公司(服务业)北京航天自动控制研究所(特殊行业)2010年度获奖企业名单（共12家） 安阳钢铁股份有限公司 宁波方太厨具有限公司 武汉钢铁集团氧气有限责任公司 远东电缆有限公司 浙江世友木业有限公司 浙江奥康鞋业股份有限公司日照港股份有限公司第二港务公司(服务业)中国航天科工集团第三研究院第三总体设计部(特殊行业)2011年度获奖企业名单（共8家）兖州煤业股份有限公司 上海三菱电梯有限公司 贵州茅台酒股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 2011年度再次获奖企业名单（共4家）大中型企业：邯郸钢铁集团有限责任公司浙江盾安人工环境股份

21、有限公司铜陵有色金属集团股份有限公司服务业：苏州邮政局江苏省扬州汽车运输集团公司小企业：上海外高桥第三发电有限责任公司2012年度获奖企业名单（共8家）共计98家企业加上4家再次获奖企业。部分获奖企业的心声 这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。ABB创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。 联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习，理解透彻获奖企业心声

22、正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程第二部分：卓越绩效模式及核心价值观1、什么是卓越绩效模式卓越绩效 performance excellnce 通用综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。三个AAgility敏捷性；Align协调一致性；Ability竞争能力+应变能力 为组织提供了一种框架和评价工具，了解自己的优势和改进空间，指导组织的策划工作。使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心使命

23、组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。使命是指组织总体的功能，回答的是“组织意欲实现什么”的问题。使命可能界定了要服务的顾客和市场，有差异化的或核心的能力或使用的技术（波奖原意）。愿景组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。价值观组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。 理解卓越绩效模式之三：

24、 非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具管理框架测量诊断仪2、卓越绩效模式是什么？2、卓越绩效模式是什么？企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘监测组织的运行状态有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置和需要改进的领域有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为

25、，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上 当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划 朱兰手册（1）拓展了质量的范畴：包括产品质量、服务质量和经营质量；（2）广义的管理跨度：不仅渗透到所有部门、过程和员工中，而且，延伸到供应链和相关方中；（3）结果和过程的统一：不仅注重经营结果，还要确保产品实现全过程的有效和高效；（4）系统管理的思想：强调系统的最优，一个系统由许多子系统构成，子系统要符合整个系统最优的要求。 ( 5 ) 关注竞争力的提升: 战略策划、绩效评价、提

26、升竞争力。 ( 6 ) 聚焦于经营结果: 以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。利益相关方平衡。( 7 ) 成熟度标准:不同于ISO9000符合性标准，可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越。 3、卓越绩效模式-特点4、卓越绩效评价准则国家标准卓越绩效评价准则GB/T19580-2012规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的评价卓越绩效评价准则实施指南GB/Z19579-2012对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南指导组织进行自我评价和外部对组织的评审5、关注

27、核心价值观-基石和浓缩远见卓识的领导；战略导向；顾客驱动；社会责任；以人为本；合作共赢；重视过程及关注结果；学习、改进与创新；系统管理。1） 远见卓识的领导确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求明确方向制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展让职工清楚地了解跟您到哪里去？（沟通）调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新创造环境强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益合法经营以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导

28、的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标个人自律对应于ISO9000八项质量管理原则：领导作用以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。2）战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。愿景战略目标战略途径战略部署要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）3） 顾客

29、驱动的卓越组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新为顾客提供个性化和有特色的产品、服务对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力对应于ISO9000八项质量管理原则：以顾客为关注焦点将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为提高产品和服务质量，提升经营管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。4）社会责任组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务公共责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康

30、、安全和环境，节约资源和预防污染应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的要求不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持作用相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。可持续发展能力 社会业绩、环境业绩、经济业绩对企业的重要性相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进经济业绩环境业绩社会业绩吉林省企业社会责任 指南前 言我国政府十分重视社会责任工作，国家“十二五”发展规划中进一步明确将企业履行社会责任作为创新社会管理的一个重要组

31、成部分。企业社会责任，正在从一种企业经营理念妆展到社会各界对企业的殷切期望和广泛要求，并越来越引起政府、企业和全社会的普遍关注。我省基于对企业社会责任重要性的充分认识，率先在参与吉林名牌产品和省质量奖评选企业中引入企业社会责任评价指标，是深入贯彻质量发展纲要，引领企业科学发展、可持续发展、造福社会并让企业与社会和谐共生的重要举措。为引导企业积极、有效、科学地履行社会责任，通过借鉴和吸收国内外有关社会责任的要点和精华，结合我省实际，编制形成了吉林省企业社会责任 指南（以下简称指南）。5 企业社会责任5.1 总则5.2 企业社会责任体系5.3 企业社会责任核心内容5.4 企业社会责任报告 4 基本

32、原则4.1 遵守法律法规原则4.2 符合道德行为原则4.3 以人为本原则4.4 开放透明原则4.5 持续发展原则4.6 承担责任原则4.7 尊重利益相关方原则5 企业社会责任5.1 总则5.2 企业社会责任体系企业应将社会责任融入到其运营过程之中，根据其现有的制度、政策、结构和网络来实践社会责任。企业按照组织管理、制度建设、能力建设、利益相关方沟通和参与、监督及考核等六方面的要求构建社会责任体系，通过制定规划、组织实施、检查和改进，不断提升社会责任绩效，增强企业可持续发展能力。 5.3 企业社会责任核心内容5.3.1 科学发展5.3.2 公平运营5.3.3 环保节约5.3.3.1 环境管理5.

33、3.3.2 降污减排5.3.3.3 资源节约与综合利用5.3.4 安全生产5.3.5 顾客与消费者权益5.3.5.1 产品质量与安全5.3.5.2 责任营销5.3.5.3 投诉与争议处理5.3.6 合作共赢5.3.7 和谐劳动关系5.3.8 社区参与和发展5.4 企业社会责任报告要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在组织内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境。员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。5）以人为本6）

34、合作共赢在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系（整合社会资源）建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与、与供方互利的关系与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。7）重在过程及关注结果结果是导向，经营结果是评价组织绩效的重点要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系经营结果不限于销售额和利润，包括：

35、以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果“结果”应是有“因”之果，是“过程”的结果；“过程”的成熟度如何要看“结果”；“过程”的改进应以“结果”为导向相关于ISO9000中八项质量管理原则：过程方法、持续改进组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。8） 学习、改进与创新组织和个人要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化，组织的学习着重于典范借鉴，经验总结。丰富的无形资产学习必须根植于组织的运行中：1)成为日常工作的常规部分；2)包括个人、部门及整个组织层

36、次；3)促进源头解决问题；4)在整个组织构筑和分享知识；5)为变革所驱动个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值应领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、

37、改进和创新是组织持续发展的关键。9 ）系统管理卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效。系统综合、一致、整合：“综合”意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；“一致”意味着确保计划、过程、测量和行动的一致性（纵向）；“整合”建立在“一致”至上，意味着绩效管理体系中的各独立部分以充分互联的方法运作（横向）对应于ISO9000八项质量管理原则：管理的系统方法将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。6、卓越绩效评价准则框架理解4.2 战略 90分 4.3 顾客与市场90分 4.5 过程管理 100

38、分 4.7 经营结果 400分 4.4 资源 130分 4.1 领导 110分 过程：方法展开学习整合 结果 4.6 测量、分析与改进 80分 评价、改进、创新和分享理解卓越绩效模式：以卓越的过程创取卓越的结果！领导作用三角资源、过程、结果三角组织概述（1）框架和分值分配项目分值项目分值4.1领导110 4.4.6基础设施104.1.2高层领导的作用504.4.7相关方关系104.1.3 组织治理 304.5过程管理100 4.1.4社会责任304.5.2过程的识别与设计504.2战略904.5.3过程的实施与改进504.2.2战略制定404.6测量、分析与改进804.2.3战略部署504.6

39、.1测量、分析和评价404.3顾客与市场904.6.2改进与创新404.3.1 顾客与市场的了解404.7结果4004.3.2顾客关系与顾客满意504.7.2产品和服务结果804.4资源1304.7.3顾客与市场的结果804.4.2人力资源604.7.4 财 务 结 果 804.4.3财务资源154.7.5 资 源 结 果604.4.4信息和知识资源204.7.6过 程 有 效 性 结果504.4.5 技术资源 154.7.7领导方面的结果50过程型结果型两 类 内 容结构三个层次：基本要求、总体要求、详细要求基本要求：是每个条款的标题，是每个条款最基本的概念和主题 如：4.1.1总则总体要求

40、：是对条款主题的描述，是条款要求最重要的特征，是回答基本要求必须包括的要点详细要求：每个条款中包括的全部问题，构成了准则的细节，a)、b)、c)或没有a)的4.1.4.2.1三个层次准则要求的结构评价准则结构层次评分项“要求”图例基本要求：表达为标题总体要求：表达为提要或主题描述详细要求：表达为逐条的评价准则方面1）平衡2）非规定性3）系统性4）诊断四 大 特 征目的各利益相关方之间平衡确保战略的均衡长短期目标之间平衡）平 衡标准仅提出一般性要求在方法上鼓励创造性和多样化工具、工艺、系统和组织机构因组织的经营类型、规模、发展战略、员工的素质和责任感等因素而不同。不带有强制性，具有灵活适用性组织

41、的机构组成应该是什么样；组织内不同的部门是否用相同的管理方式。）非规定性系统的观点和整体的一致性，融合在核心价值观与概念、组织的简介、评奖标准、结果向导、标准各条款之间的因果关系架构之中测量指标来自于组织的过程和战略，并与顾客价值和组织的整体绩效直接相联系标准各条款之间建立动态联系3）系统性在组织内保持目标的一致性两部分诊断系统：准则：各条款绩效要求评分指南：过程、结果两个纬度进行评价评价成熟度，优势、改进机会4） 诊 断4.1 领导(110分）4.1.1 提要本条款对组织的持续成功起着关键的作用。其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是

42、组织持续成功的必备条件。4.1.2高层领导的作用（50分）-领导结果（50分）本条款包括高层领导作用的要点：确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理：a）确定方向是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。 b）双向沟通的目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展。组织可通过

43、高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。 c）营造环境指营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法，鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动，提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。d)履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责，引导组织承担相应的社会责任。e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；f）持续经营旨在实现基业常青。为推动和确保持续经营，组织应培育和增

44、强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力，并重视培养组织未来的各层次领导者。g）绩效管理的最终目的是实现愿景和战略目标。高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促进组织将追求卓越付诸行动。4.1.3组织治理（30分）本条款包括两项要点：完善组织治理体制所需要考虑的关键因素；对高层领导和治理机构成员的绩效评价：a)组织治理所需考虑的关键因素包括：明确管理层的经营责任、道德责任、法律责任等；明确治理体制中各机构的财务责任，健全财

45、务制度，规范会计行为；规定经营管理的透明性及信息披露的政策；确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括：外部审计和相关服务不能来自相同或关联的机构；保护股东及其他相关方的利益，特别是中小股东的权益，以及员工、供方等的合法权益。b）对高层领导和治理机构成员的绩效评价旨在建立激励和约束机制，并运用评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。评价方式可包括自评和上级、同事、下属评价以及相关方反馈等多视角的评价。4.1.4社会责任（30分）本条款包括三项要点：应承担的公共责任、应遵守的道德规范和自愿开展的公益支持。 4.1.4.2公共责任公共责任是指组织对公众和社会所应承担的基本责任：a

46、)组织应评估在产品、服务和运营对质量安全、环境保护、能源节约和资源综合利用以及公共卫生等方面的影响，并采取预防、控制和改进措施。b)组织可采取社区调查、座谈等各种方式，主动预见公众对产品、服务和运营在上述各方面的隐忧，做出应对准备，如：应对公众对新建基础设施的环境安全隐忧，确保配套环境安全设施的同时设计、同时施工、同时交付使用；应对公众对突发事件的隐忧，制定应急预案并在可行时定期演练。c)组织应识别、获取在上述各方面的法律法规要求，并识别和评估相应的风险，建立遵循法律法规要求和应对相关风险的关键过程及绩效指标，包括预防、控制程序和改进方案，在确保满足法律法规要求的基础上持续改进，达到更高水平。

47、4.1.4.3道德行为道德行为是指组织在决策、行动以及与利益相关方之间的交往活动中，遵守道德准则和职业操守的表现。从高层领导到一般员工都应遵守道德规范，并影响组织的利益相关方：a) 诚信是组织道德行为中的最基本准则。高层领导应率先垂范，在整个组织中倡导诚信、践行诚信。b) 组织应基于其使命、愿景和价值观，制定清晰明了的道德规范并定期沟通和强化；应建立用于促进和监测组织内部，与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中符合道德规范的关键过程及绩效指标。其绩效指标可包括：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。4.1.4.4公益支持公益支持是组织超出法规和道德承诺之外的社会责任，是

48、组织在资源条件许可的条件下，提升在社会责任方面的成熟度，成为卓越企业公民的表现机会和途径。公益领域的范围很广，可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。在公益支持活动中，高层领导应起模范作用，引导和带领广大员工做出自己的贡献。4.2战略90分4.2.1提要本条款着眼于组织未来发展的全局性战略分析、选择和部署。组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，使战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。4.2.2战略制定（40

49、分)4.2.2.1提要战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。组织应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用各种战略分析工具，确立战略和战略目标。本条款包括两项要点：“战略制定过程”要求说明如何进行战略制定；“战略和战略目标”则要求说明所制定的战略和战略目标。4.2.2.2 战略制定过程组织应确定其战略制定过程，并确保考虑内外部环境因素：a)组织在确定其战略制定过程时应考虑：-明确战略制定的主要步骤、职责分工、时间安排等；-由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要可邀请外部人员参与；-根据行业及产品特点，规定长、短期计划的时间区间，使战略制定过程与之相协

50、调。b)组织在制定战略时，应考虑：-GB/T19580标准列出的关键因素，并收集相关数据和信息； -采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如PEST(政治、经济、社会文化、技术) 宏观环境分析、五力模型产业环境分析、SWOT(优势、劣势、机会和威胁)分析以及KSF(关键成功因素)分析、CBI(主要障碍性因素)分析等。顾客和市场的需求、期望以及机会；竞争环境及竞争能力；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；国内外经济形势的变化；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和

51、供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素；战略的执行能力。4.2.2.3 战略和战略目标4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。4.2.2.3 战略和战略目标组织应说明其战略和战略目标，以及如何考虑并应对以下方面：a)在组织的战略和战略目标中：- 战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致；- 战略可围绕以下方面建立：新产品、服务和市场；通过收购、受让等各种途径获得收

52、入增长；资产剥离；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工关系；满足社会或公共需求。- 应考虑潜在市场、竞争对手、核心竞争力等方面可能发生的变化，在战略中准备相应的预案；- 战略目标是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效状态。组织应确定战略目标的时间表及逐年的、量化的关键指标值。 b)组织应通过系统、周密的内外部环境分析和战略决策，使战略和战略目标能够应对、考虑以下要求：-应对战略挑战和发挥战略优势，反映产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会。其中，战略挑战是组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力

53、和战略伙伴关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力；-均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、与合作伙伴共同发展以及社会责任要求等。4.2.3战略部署（50分）4.2.3.1提要组织应将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，并予以贯彻实施，同时应用这些关键绩效指标监测实施计划的进展情况，预测组织未来的绩效，以保持竞争优势。本条款包括两项要点：制定与部署实施计划，使组织的战略和战略目标得以实施；针对组织的关键绩效指标，进行预测、对比。4.2.3.2实施计划的制定与部署组织应制定实施计划，通过配置资源予

54、以部署，并通过关键绩效指标监测其进展：a)组织应基于总体战略和相关业务战略，制定和部署各职能领域的战略实施计划，确定关键绩效指标，采用诸如目标管理或平衡计分卡等方法层层分解、细化，以实现战略目标；组织应适时分析、评估实际与计划的偏离，并考虑内外部环境的变化，对战略、战略目标及其实施计划进行调整并予以落实。b)组织的实施计划可包括市场营销、产品研发、生产运营等方面的计划，应反映在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。c)组织可通过制定包括人力资源、财务资源等方面的资源计划，获取和配置资源，以确保实施计划的实现。d)组织监测实施计划进展情况的关键绩效指标应协调一致，确保涵盖了所有关键的

55、战略部署领域和相关方。4.2.3.3绩效预测绩效预测指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。其方法可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。组织应根据4.2.3.2所确定的关键绩效指标，基于所收集的相关数据和信息，运用适宜的科学方法和工具，对长、短期计划期内的绩效进行预测；并将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较，以采取相应措施。绩效预测时，可考虑因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的显著变化。通过绩效的预测和对比，以便更准

56、确地描绘未来组织和主要竞争对手、标杆的绩效趋势，更全面地评估其相对于竞争对手、标杆和自身目标的改进和变革的速率，以应对绩效差距，进行绩效改进和战略调控，确保实现组织的战略目标。4.3顾客与市场（90分） 4.3.1总则 本条款旨在增强组织在顾客与市场方面的持续经营能力，以推动组织追求卓越。组织应在识别、确定顾客的需求、期望和偏好基础上，建立顾客关系，增强顾客的满意和忠诚，提高市场占有率。4.3.2顾客和市场的了解4.3.2.1提要顾客和市场的了解是顾客关系管理以及战略制定的先决条件。只有应用系统的方法，对当前及未来的顾客和市场的需求、期望及其偏好进行全面、动态的了解，才能持续地提供满足顾客需要

57、的产品和服务，调整营销策略，建立和完善顾客关系，拓展新的市场。本条款包括两项要点：细分顾客和市场；了解各顾客群和细分市场的需求、期望和偏好。4.3.2.2顾客和市场的细分组织应识别、确定其目标顾客群和细分市场，同时将潜在顾客和市场考虑在内：a)组织应根据自身的战略优势，进行市场细分和定位，确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场。依据地理、人口、心理、行为、利益等变量对市场进行细分。b)组织在了解现有顾客和市场的同时，应根据其战略发展方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，收集竞争和市场情报，以拓展新的市场。4.3.2.3顾客需求和期望的了解（40分）组织应建立了解顾客

58、和市场的方法，识别和确定顾客的需求、期望和偏好，运用所收集的信息和反馈，并与时俱进，适应发展方向、业务需要及市场变化：a)组织可通过问卷调查、顾客访谈和反馈等方法，了解关键顾客的需求、期望和偏好，以及这些需求、期望和偏好的相对重要性或优先次序，重点考虑那些影响顾客偏好和重复购买的产品和服务特征，包括组织的产品和服务与竞争对手相区别的特征，诸如质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务或技术支持等；应根据组织实际，考虑针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法，例如：对经销商和终端顾客采用不同的调查问卷。 b）组织应收集当前和以往顾客的相关信息和反馈，包括市场推广和销售信息、

59、顾客满意和忠诚的数据、顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等，建立顾客档案，以用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程，并强化顾客导向、满足顾客需要和识别创新的机会。c)组织应适时评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之与发展方向和业务需要保持同步，并适应市场的变化。4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.1提要组织应基于对顾客和市场的了解，建立、维护和加强顾客关系，测量顾客满意和忠诚，并推动产品、服务和管理的改进，以留住现有顾客、获得新的顾客并开发新的商机。本条款包括两项要点：建立顾客关系；测量顾客满意和忠诚。4.3.3.2顾客

60、关系的建立组织应建立顾客关系，明确与顾客接触的主要渠道，有效、快速地处理顾客投诉，并与时俱进，使之适应发展方向和业务需要：a)组织应针对不同顾客群建立良好的顾客关系，包括与关键顾客建立合作伙伴或战略联盟关系，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度，增加重复购买的频次和获得积极的推荐。 b)组织应建立与顾客接触的主要渠道，如网站、展销会、登门拜访、订货会、电子商务、电话、传真等，以便于顾客查询信息、进行交易和提出投诉；确定每种渠道主要的顾客接触要求，即顾客对接触过程的要求，进而形成顾客服务的标准，并展开、落实到有关的人员和过程。c)组织应确立顾客投诉处理过程以及相关职责，建立快速反应机制，确保投诉得到