管理人力资源建立高效能团队

1、.：.；管理人力资源 建立高效能团队在国外曾有专门的调查公司调查并显示：企业在竞争中的优势主要来源于企业战略和人力资源两方面。在以抓市场时机为主的环境下，企业战略的优势能够比人力资源优势更为关键；然而随着市场逐渐成熟，企业竞争优势将发生变化，企业人力资源优势对企业胜利所起的作用能够更为宏大。目前国内总的经济环境以及各行业的市场环境都正趋于成熟、规范，不论国企还是民企都面临着如何建立人力资源优势的挑战。企业建立人力资源优势的关键，在于企业能否胜利建立起一支高效能的团队。讨论有关团队高效能的相关内容，最终目的是为了实现团队整体绩效的提升。那么高效能团队从何而来呢？我们应该思索哪些要素，经过何种管理

2、方式法与手段来胜利地打造高效能团队并发扬其作用呢？以笔者的阅历，建立高效能团队无外乎做好四方面任务：确立团队真实可行的共同愿景，选择适宜的团队成员，制定团队日常运转的根本规那么，提升团队成员的个体效能。确立共同愿景建立高效能团队的第一步便是，建立团队成员真实可行的共同愿景。在一个群体中，只需共同的愿望才干使团队的成员知道本人明确的角色和义务，从而真正组成一个高效的群体，把任务上相互联络、相互依存的人们团结起来，使之产生1+12的合力，以便更有效地达成个人、部门和组织的目的。勾画组织愿景是团队指点者的拿手好戏，也就是我们常说的指点者擅长画大饼。这一点无论是企业、部门还是义务小组，只需是高效能的团

3、队，其指点者大凡如此。每个组织的指点者都知道要建立共同的愿景，然而我们常看见指点者画的大饼被团队成员丢在一边，甚至被讪笑为空中楼阁、痴人做梦。为什么会这样呢？团队的愿景与成员目前的最关键需求之间，必需产生必然的、令人服气的联络，否那么团队愿景只会成为谁都不置信的口号。因此，当我们许多企业提出了各种全球领先、国内第一的愿景，各个义务小组提出了成为精英小组、某系统最高效团队等一系列的目的时，由于愿景的提出缺乏分阶段目的的支持，它与团队成员个人的近期需求之间无法产生立竿见影的必然联络，因此被团队成员讪笑也是必然的。另外，人的需求是变化的，随着时间的推移团队成员的构成也会发生变化，因此也需求对团队愿景

4、进展适当的调整。选择适宜成员任何团队都是由个体成员构成的，然而不是一切个体都适宜成为团队的成员。由于团队是有目的的，与目的相悖个体的存在将极大地降低团队的效能。因此在团队建立初期、开展过程中不断存在着团队成员的选择问题。在团队的开展过程中，团队指点者必需以严谨的态度去挑选每一名候选人，并从中选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，团队所看重的应不仅是其受教育背景、综合素质，还要思索候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习才干和一定的逻辑分析才干，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受调查的重点目的。任务的技巧可以培育，任务的阅历可以积累，但是一个人的性格却无法被随便改动。即使某些成

5、员有出色的任务技艺，假设他们缺乏责任心与团队精神，那么这样的员工聚在一同也很难构建起一支真正具有战斗力的优秀团队来。团队成员的初选固然重要，团队成员在团队运转过程中的优胜劣汰也同样重要。随着团队的生长，有的团队成员变得曾经无法成为团队开展的推进力量了，为了保住团队的效能，这时就不得不将他们淘汰掉。这些成员有些是由于其才干，更多的是由于他们的态度、信心等而被淘汰。然而，企业如何甄别需淘汰哪些成员呢？合理的团队评价体系是最好方法。当然市面上有关员工评价体系的书籍很多，评价成员的方法也很多，有KPI、平衡记分卡、360度考核、才干素质模型等，五花八门、不一而足。这些评价方法虽然各有所长，本质都是用团

6、队目的既包括近期目的也包括远期目的来衡量其组织成员，只是每种方法所适用的范围、适用的团队开展阶段不同。选择与团队现阶段开展相顺应的简单、适用的评价方法，在注重业绩、才干评价的同时注重态度信心要素的评价是优秀团队评价员工的有效方法。制定根本规那么“三个和尚没水吃的故事，实践上就是管理上常说的“团队惰性。当在一个团队里面，人们的任务不能被明显地域别开来，并且不容易被评价时，成员们就会倾向于少花力气、少做努力。假设这个团队的人员素质又参差不齐，并且缺乏必要的凝聚力与合理的鼓励机制，就更容易导致团队的绩效不及个人绩效。因此为了抵抗“团队惰性的危害，优秀的团队都会建立分工明确的规那么，而这种规那么既可以

7、是显性的也可以是隐性的俗称潜规那么。显性规那么普通是指组织架构、分工、制度、流程、责任书等。显性规那么是刚性的，需求言出必行，否那么难以用来约束成员，所以，显性规那么不要随便出台，出台就不要随意改动。显性规那么的出台就相当于团队指点者与团队成员之间的承诺。高效能的团队需求不断兑现承诺，不仅是团队对公司的承诺，个人对团队的承诺，公司对团队和个人的承诺，也是个人对本人的承诺。这些承诺是相互的，不能随意割裂。假设团队对个人的承诺不兑现，那么就会出现团队绩效无法提高，成员没有积极性；假设团队对企业的承诺无法兑现，同样高效能团队也只是个易碎的花瓶起到的只是摆设作用；假设团队成员中，个人对个人的承诺无法兑

8、现，那么兑现团队的承诺就更是遥遥无期。笔者曾见过一个在业界比较著名的公司，公司老板热衷于修正制度，还美其名曰“随需而变。结果，该公司的制度虽多，却并不受员工注重；而老板由于制度制定可以随需而变，所以随口制定制度成了习惯，反正不对了就公布新制度。最终，该公司的显性规那么好像虚设，团队效能很难有大的提升。当然，显性规那么也不是一成不变的，否那么难以顺应外部变化的环境，只是显性规那么的变化需求团队成员共同认可的程序与条件。显性规那么假设过多、过细，必然容易走上“随需而变的路，所以，团队的隐性规那么比显性规那么更重要。试想，假设三个和尚都是积极为他人着想的话，能够不是三个和尚没水喝，而是三个和尚喝不完

9、。团队管理的阅历通知我们，营造合理的潜规那么是高效能团队的必要条件。提升个体效能在选择到适宜的人、确立了团队规那么后，公司最主要的任务就是提升团队成员的个体效能。这包括两方面任务：最充分地激发每一个人的才干；从才干与态度两方面提升团队成员，尽量不使一个成员落伍。不论多大的团队，假设团队无法使它的成员感遭到在团队目的的实现过程中本身物质与精神目的的实现，很难想象他能全力以赴地为组织目的而斗争。鼓励的方式很多，如给业绩突出的成员以经济报答；给有才干的人提供开展空间；以一种积极、充溢斗志的企业文化鼓励每一名员工发扬本人最大的潜力；不惜破格提拔人才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发扬领头羊的影响成

10、效等。总之要使整个团队构成活力勃勃的前进气氛，就必需建立团队成员鼓励报答体系。 然而，仅仅是鼓励并不能完全提升团队成员的个体效能。随着时间的推移，一方面团队成员的才干能够存在过失或退化，另一方面团队成员的个人目的能够变得不适宜实现组织的目的，因此，在团队中总有人由于无法跟上组织开展的步伐而被淘汰掉。不过对于团队的开展而言，成员的淘汰对组织也是一种损伤。与其淘汰成员，同时使组织遭到损害，不如协助 面临被淘汰的成员提升其个体效能。因此优秀的团队需求随时对其成员进展全方位的培育。团队在人才培育上应该构成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的重要战略。从一线员工、主管、经理到总监，优秀团队在每一个管理层上，都有相应的人才培训及接班方案，保证了每一个团队的组建都有可继续开展潜力，不会出现人才断层景象，以发扬出最大的人才效应。同时，团队应该在内部推进构成人文关怀的气氛，使每一名员工都有被关注、受信任的暖和觉得，努力促使组织的目的与个人的目的相结合，最大限制地激发员工的潜力，同时使整个企业