中国管理科学院院士蒋景楠-企业组织结构的发展与变化

1、.：.；中国管文科学院院士蒋景楠：企业组织构造的开展与变化企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会消费力开展到一定程度的结果，是商品消费与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未构成社会的根本经济单位，从严厉意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。由于那时自给自足的自然经济占统治位置，社会消费和消费主要是以家庭为经济单位。虽然有些作坊具有一定消费规模和一定量的劳动者，但消费的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进展商品交换，不发生运营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会消费力的提高和商品消费的开展，社会的根本经济单位才发生根本的变

2、化，才产生本来意义上的企业。企业的初期形状，主要是由资本一切者雇佣许多工人，运用一定的消费手段，在分工协作的根底上从事商品的消费和交换而构成的。由于企业这种组织方式能较好地运用当时社会的科学技术主要是机器、设备，能显著地提高劳动消费率，能大幅度降低本钱，带来高额利润，能集中地大量地消费商品，满足日益增长的社会需求，因此社会消费力有了长足的开展，企业就是在这样一个漫长的演化过程中逐渐成为社会的根本经济单位的。企业组织构造的演进随着企业的产生和开展及指点体制的演化，企业组织构造方式也阅历了一个开展变化的过程。迄今，企业组织构造主要的方式有：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵构造

3、等。直线制直线制是一种最早也是最简单的组织方式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直指点，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管担任人对所属单位的一切问题担任。厂部不另设职能机构可设职能人员协助主管人任务，一切管理职能根本上都由行政主管本人执行。直线制组织构造的优点是：构造比较简单，责任清楚，命令一致。缺陷是：它要求行政担任人知晓多种知识和技艺，亲身处置各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把一切管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，消费技术比较简单的企业，对消费技术和运营管理比较复杂的企业并不适宜。职能制职能制组织构造，是各级行

4、政单位除主管担任人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理任务。这种构造要求行政主管把相应的管理职责和权益交给相关的职能机构，各职能机构就有权在本人业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政担任人除了接受上级行政主管人指挥外，还必需接受上级各职能机构的指点。职能制的优点是能顺应现代化工业企业消费技术比较复杂，管理任务比较精细的特点；能充分发扬职能机构的专业管理作用，减轻直线指点人员的任务负担。但缺陷也很明显：它妨碍了必要的集中指点和一致指挥，构成了多头指点；不利于建立和健全各级行政担任人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大

5、家推的景象；另外，在上级行政指点和职能机构的指点和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响任务的正常进展，容易呵斥纪律松弛，消费管理次序混乱。由于这种组织构造方式的明显的缺陷，现代企业普通都不采用职能制。直线职能制直线职能制，也叫消费区域制，或直线顾问制。它是在直线制和职能制的根底上，取长补短，汲取这两种方式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织构造方式。这种组织构造方式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线指点机构和人员，按命令一致原那么对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理任务。直线指点机构和人员在本人的职责范围内有一定的决议

6、权和对所属下级的指挥权，并对本人部门的任务负全部责任。而职能机构和人员，那么是直线指挥人员的顾问，不能对直接部门发号施令，只能进展业务指点。直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中一致，又可以在各级行政担任人的指点下，充分发扬各专业管理机构的作用。其缺陷是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多任务要直接向上层指点报告请示才干处置，这一方面加重了上层指点的任务负担；另一方面也呵斥办事效率低。为了抑制这些缺陷，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的任务，起到沟通作用，协助 高层指点出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有

7、“斯隆模型之称，也叫“联邦分权化，是一种高度层集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，种类繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的结合公司所采用的一种组织方式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织构造方式。事业部制是分级管理 、分级核算、自傲盈亏的一种方式，即一个公司按地域或按产品类别分成假设干个事业部，从产品的设计，原料采购，本钱核算，产品制造，不断到产品销售，均由事业部及所属工厂担任，实行单独核算，独立运营，公司总部只保管人事决策，预算控制和监视大权，并经过利润等目的对事业部进展控制。也有的事业部只担任指挥和组织消费，不担任采购和销售，实行消费和供销分立，但这种事业部正在被产品事

8、业部所取代。还有的事业部那么按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的引见。 (1)产品事业部又称产品部门化按照产品或产品系列组织业务活动，在运营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所消费的产品为根底，将消费某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进展消费该产品的任务。这种构造形状，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限制的发扬；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承当利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

9、在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易顺应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺陷是：需求更多的具有全面管理才干的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权益，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以致总部一些效力不能获得充分的利用。 (2)区域事业部制又称区域部门化对于在地理上分散的企业来说，按地域划分部门是一种比较普遍的方法。其原那么是把某个地域或区域内的业务任务集中起来，委派一位经理来主管其事。按地域划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织构造形状，

10、在设计上往往设有中央效力部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的效力。部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要担任该地域的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处置，会比较妥善、实践；有利于地域内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于效力与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培育通才管理人员大有益处。其缺陷是：随着地域的添加，需求更多具有全面管理才干的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远，总部难以控制；由于总部与各区域

11、是天各一方，难以维持集中的经济效力任务。总体来说，事业部必需具有三个根本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的益处是：总公司指点可以摆脱日常事务，集中精神思索全局问题；事业部实行独立核算，更能发扬运营管理的积极性，更利于组织专业化消费和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的开展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需求高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来思索问题，这有利于培育和训练管理人才。事业部的缺陷是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只思索本身的利益，影响事

12、业部之间的协作，一些业务联络与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询效力时，也要事业部支付咨询效力费。模拟分权制有许多大型企业，如延续消费的钢铁、化工企业由于产品种类或消费工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形状都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织构造方式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立运营，单独核算，而不是真正的事业部，实践上是一个个“消费单位。这些消费单位有本人的职能机构，享有尽能够大的自主权，负有“模拟性的盈亏责任，目的是要调动他们的消费运营积极性，到达改善企业消费运营管理的目的。需求指出的是，

13、各消费单位由于消费上的延续性，很难将它们截然分开，就以延续消费的石油化工为例，甲单位消费出来的产品直接就成为乙消费单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能根据企业内部的价钱，而不是市场价钱，也就是说这些消费单位没有本人独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各消费单位的积极性外，就是处理企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权益分给消费单位，减少了本人的行政事务，从而把精神集中到战略问题上来。其缺陷是，不易为模拟的消费单位明确义务，呵斥考核上的困难；各消费单位指点人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权益方面也存在着明显的缺陷。矩阵制

14、在组织构造上，把既有按职能划分的垂直指点系统，又有按产品工程划分的横向指点关系的构造，称为矩阵组织构造。矩阵制组织是为了改良直线职能制横向联络差，缺乏弹性的缺陷而构成的一种组织方式。它的特点表如今围绕某项专门义务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品工程小组去从事新产品开发任务，在研讨、设计、实验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证义务的完成。这种组织构造方式是固定的，人员却是变动的，需求谁，谁就来，义务完成后就可以分开。工程小组和担任人也是暂时组织和委任的。义务完成后就解散，有关人员回原单位任务。因此，这种组织构造非常适用于横向协作

15、和攻关工程。矩阵构造的优点是：机动、灵敏，可随工程的开发与终了进展组织或解散；由于这种构造是根据工程组织的，义务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的任务小组里，能沟通、交融，能把本人的任务同整体任务联络在一同，为攻克难关，处理问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们添加了责任感，激发了任务热情，促进了工程的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，抑制了直线职能构造中各部门相互脱节的景象。矩阵构造的缺陷是：工程担任人的责任大于权益，由于参与工程的人员都不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以工程担任人对他们管理困难，没有足够的鼓励手段与

16、惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵构造的先天缺陷；由于工程组成人员各个职能部门，当义务完成以后，仍要回原单位，因此容易产生暂时观念，对任务有一定影响。矩阵构造适用于一些艰苦攻关工程。企业可用来完成涉及面广的、暂时性的、复杂的艰苦工程工程或管理改革义务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研讨，尤其是运用性研讨单位等。企业组织构造开展趋势1、企业组织构造变化趋势一个组织假设只坚持今天的目光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的顺应力。由于一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关怀和探求的问题。国内外许多有开辟精神的公司，都在

17、对新的企业构造进展实验。历来以为直线式的等级制度最有效，命令可以畅行无阻地层层下达，这是工业时代典型的企业管理方式。不过，这种管理系统依赖的条件是：现场要有大量准确的反响，决策的性质大致一样。假设断策者面临的问题是反复性的，种类又不多，经理人员就可以搜集到与它们有关的大量信息，而且能从以往的成败中积累有用的阅历。今天，威严的垂直等级制度正逐渐失效，由于它所依托的两大根本条件已难以为继了。摆在决策者面前的问题，种类日见繁多，除了复杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任也压得他们不胜其苦，而现场的反响却越来越小。就绝对数量而言，指点部门从来没有掌握过这么多下层的信息，其数量之大，绝非一个经理可

18、以吸收和处置。可是，与当前问题的规模和多样性相比，与越来越快的节拍相比，反响又少得可怜。超工业革命大大分化了企业所处的经济、技术和社会环境，要求它更迅速地作出多种多样的反响。由于要求、时机和压力日益变化无常，从时间上讲，有关的信息更难逐级向上；或者说，最上层的指点更难以在任何一类问题上积累起大量的阅历。上下之间的间隔 不单纯是层次过大或过多，还在于需求处置的数据种类越来越多了。这样一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，才干见效。因此，公众参与势在必行。也就是说，企业管理权是从集中走向分散，企业的组织构造是从金字塔型走向大森林型也有人称之为扁平型或网络构造。所谓金字塔型组织构造，就是企业

19、管理组织从构造上层层向上，逐渐减少，权益逐级扩展，有严厉的等级制度，构成一种纵向体系。大森林型组织构造那么是减少管理层次，构成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联络亲密，像一棵棵大树组成森林那样构成横向体系。 一个良好的企业，必需有一个良好的组织构造。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织构造应遵照的一些原那么，如严厉的等级制度，命令和指挥的一致，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这种早期的原那么实践上是建立金字塔型构造的原那么。适宜于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织，总是要顺应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织构造进展相应的变化，同时，企业管理组

20、织构造也要顺应运营战略的要求，为实现企业战略目的效力。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生了一系列变化，它构成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得本身的生存和开展，根据外界环境的变化和本身的条件，进展新的战略调整，环境发生更大变化，战略运营决策就要进展相应调整或重新决策。而且还要看到，现代企业运营的地理范围、产品范围扩展，构成跨地域、跨国界的运营，向世界开展。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织构培育难以顺应现代动态环境和运营的变化，必需寻觅新的组织构造方式。大森林型组织构培育是在这种情势下产生的。从国内外企业开展的情况分析，大森林型组织构造

21、大体上有以下几种类型：1分厂制替代总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按消费工艺，或按销售方式，分解成假设干个各自相对独立的分厂，享有相应的权益，总厂对分厂进展目的、方案等管理。分厂之间是平等的、横向联络的关系。2分层决策制替代集中决策制。即各分厂或各独立运营的单位享有决策权，在总厂的整体目的指点下，按照本身的条件和特点进展决策，而不是由总厂进展包揽，改动过去那种集中一致的决策方式。3以产品事业部替代职能事业部。实行事业部制，是从金字塔型向大森林型开展的一种重要方式。它是按方案、开发、消费、销售、财务等职能部门进展划分。如今，国外许多企业在这个根底上进一步开展，实行按产品划分，建

22、立产品事业部。实行按产品来划分事业部，不仅让各产品事业部去管消费，而且管产品规划、研讨开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算，这就使得各事业部具有更大的自主权。4分散的利润中心制替代集中利润制。许多国家的企业把内部各部门按消费、销售特点划分为假设干个利润中心，这种利润中心除承当一定利润义务外，可以根据本身情况进展独立的运营活动，成为一个相对独立的运营单位。这样，各个利润中心的建立，改动了过去那种只担任消费或销售，不担任盈亏，利润最后集中到企业总部才干反映运营的情况。5研讨开发人员的平等制替代威严的等级制。大森林型的组织构造还表如今企业内部研讨开发人员与各级运营决策人员建立平等关系，可以在一

23、同进展平等的、自在的讨论，而不是像金字塔型构造中等级威严，“官大一级压死人。随着现代企业管理组织构造的改革，还将出现许多不同方式的大森林型构造。我国的经济体制改革，从纵向管理体制上，就是要减少层次，改动政府包的太多，统的太死的景象，让企业在市场上成为独立的商品消费者和运营者，企业之间是平等交换关系，构成网络型管理。在企业内部，权益下放，建立分厂或成立事业部，划小核算单位，实行层层经济责任制，等等，这实践上也在改金字塔型构造为大森林型组织构造，有不少企业内部已构成了大森林型组织构造。有人预测未来的企业组织能够有以下几个特点： 组织将在一种动荡的环境中运营，组织必需经受住不断的变化和调整，从管理构

24、造到管理方法都将是柔性的； 组织规模日益扩展，日益复杂化，组织将需求采取自动顺应型战略，以进展其动态自动调理过程而寻求新的形状； 科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响将不断扩展； 企业管理将重点放在压服而不是强迫职工参与组织的职能任务。有人以为未来最有效的组织，不是官僚主义构造，而是可塑的“特别机构主义。未来组织是由一些单元或组件构成，义务或目的完成后可以装配，甚至可以扔弃。构成组织的各单元之间并没有上下级关系，而只具有横向的联络。组织的决策也同产品和效力一样，即不是一致的和规范的，而是因时制宜的。2、企业组织开展方向近代企业组织有一个明显的变化趋势，即从常规企

25、业向集团型和微型方向开展。究其缘由，主要是市场竞争的结果。企业为了分散和减少风险，不得不结合起来，或干脆“以小卖小，以充分发扬大企业和小企业的运营优势。 (1)大企业的优势：可以获得规模经济效益；可以充分发扬专业化管理的作用；可以实行多角化运营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以加强权利，分散风险。大型企业扩展的方向可以从三个方面思索：横向扩展。其战略要点在于收买或兼并同类企业，其目的在于消除同行的竞争，提高本人的产品在市场上的占有率，以到达对市场的较好控制。此外，更可以集中资源，做更有效的运用。纵向扩展。其战略要点在于收买或兼并与业务有关的原料供应企业，或本人产品的分销企业。其目的在于确保原料充足和价钱合理，有利于市场拓销，可以稳定企业业务，有利于进展方案与协调任务。多元化扩展。这种扩展战略，其主要收买对象是与本身业务或行业毫