生存和发展问题

1、.：.；生存和开展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难。AMT战略执行保证体系，从三大层面处理战略落地问题。以保证体系应对战略难题 彭一AMT是以“管理+IT为主要手段，也就是以业务流程优化和信息技术运用为主要手段处理企业问题的公司。AMT在过去7、8年时间里，与国内众多优秀公司的长期协作中研讨了企业管理中的很多领域，战略执行保证体系就是我们对一切研讨成果一个概括。AMT咨询以为，企业战略执行保证体系有四个内容：生存和开展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难；战略落地面临战略分解、组织流程匹配、信息化建立三大方面挑战；战略执行保证体系，从三大层面处理战略落地问题；战略执行的困难和处理思绪。

2、 战略上的难题企业经过多年的开展，企业管理者对战略制定的框架都曾经非常清楚，关于战略几乎每个高层都有本人的了解。但是每一个做企业的人，只需是担任过一家企业或者运营过一家企业的人，实践上他的内心世界不断关注着这样两个问题：一个是生存问题，另一个是开展问题。而有两个要素决议了企业的生存，一个是利润，一个是现金流。假设他的利润没问题，现金流也没问题，那么他的企业的开展一定没问题。开展的问题实践上是利润和收入的关系。虽然有很多要素制约着企业的生存和开展，但是由于国家提供了大量开展的时机，我们看到中国的企业每年都在以30%40%，甚至百分之百的速度在增长。当然由于环境的急剧变化，有的企业也处于停滞形状。

3、但我们仍可以深切地感遭到，国外企业一百多年的开展历程，中国只用50年就赶上了，这个世界变化的速度，远远超越了我们接受的速度。这就是我们面临的现实环境。然而我们也必需留意到，中国的企业普通很容易制定一些雄心勃勃的方案，在战略制定上，很多企业努力于成为中国最具实力、最大的企业，但是这些颇具雄心的战略往往90%以上是失败的，为什么会这样呢？据我们调查研讨分析，有以下几方面的缘由：战略未能深化人心。能够只需5%的员工清楚公司的战略，而绝大部分人不清楚公司的战略开展方向是怎样的； 战略与绩效关联缺乏。几乎每个企业都决议把战略的执行过程和高管的鼓励联络在一同，在中国把这些严密联络在一同有很大的难度，不论年

4、初的时候是怎样制定鼓励措施的，可是到年底的时候，还是搞一刀切，不努力的人也能涨到60%； 战略未能构成行动方案。85%的运营层每月用于讨论战略的时间缺乏一小时； 战略执行手段不力。60%的组织未能将预算与战略相结合。其实，任何战略不论有多么精明，都是死的；只需经过有序的执行，才干把战略激活。将上面提到的这几方面缘由概括起来阐明战略为何知易行难： 企业规模与有效控制之间的冲突我们管理一百家的企业，当企业以30%到40%延续增长两年的时候，我们的控制手段及对整个企业的了解，曾经无法到达企业增长的要求。这种觉得，就是觉得到企业变成宏大的推进？，假设他的员工程度添加1%，他能够轻松很多，假设一个人浪费

5、10%，企业就很难生存。企业规模与有效控制之间的冲突迫使企业不敢开展。 企业家的理想和管理层的执行之间的冲突很多的民营企业或者说一些开展速度非常快的企业，当企业的指点人的想法被数以千万的员工一同努力而被实际的时候，我们发现这个事情是很容易做成的。企业指点人经常参与顶峰论坛，参与不同社会机构的研讨活动，当他看到一个宏大的商机，让企业的管理层付诸实际的时候，却不知管理层为了完成这个任务要费很大的力气。所以企业指点人和下面的管理层对一个问题的看法有着宏大的差距。我们早年做咨询的时候，可以说都集中在费用问题上，比如消费总监和销售总监的采购冲突，财务总监和消费总监的财务冲突等等。企业家的理想和管理层的执

6、行之间的冲突使企业在埋怨中开展。 管理复杂化与人员才干之间的冲突当由一个人能运作的企业变成一个系统化运作的企业时候，复杂度会添加很多。这种复杂度是什么呢？概括讲很简单，一千个企业沿着一个方向努力，只需一个企业胜利了，这有运气的成份，但重要的是经过战略执行部门来动态监控环境的变化。也就是我们经常说的小企业开展靠时机，而大的企业那么靠防控风险。有一个教授讲，企业制度的设计是建立在不信任的根底上，但是小企业就是在指点人和管理层之间信任根底上建立的企业，这种冲突是一次宏大的转型。由于历史的缘由，这种冲突我们面临太多了。管理复杂化与人员才干之间的冲突使企业费力地开展。 个人利益和公司利益的冲突个人利益和

7、公司利益的冲突是企业面临的现实挑战。一个高层面临的困惑就是怎样带着一群人继续开展，一群元老和一群新人，指点更多情愿用新人，由于他们的执行力强，而不会说根据我们多年的阅历，这个事情一定不行，而当一个人跟了一个指点20年的时候，很容易说出这句话，这是在略落实过程中，企业高层经常需求面对的问题。 战略执行保证体系我们把战略问题做了一个分解，发现处理战略这个问题比我们想象的还要难一些。我们阅历了一个思索的过程，这个过程是怎样的呢？很多指点把战略落地问题归结为执行力的问题，所以如今这本书非常流行，我们也仔细看了这本书，置信有很多人都看过。这本书里面讲到保证执行力有三大流程，即战略流程，业务流程，人力资源

8、流程。假设他是一个企业家，那他把这本书精读一遍，他的程度能提高吗？他觉得一定有提高，但是总觉得少了一点什么，究竟少了什么呢？就像他把一辆汽车稳态运转的构造修的再好，也不能替代这辆车的运作形状。战略目的的选择，实践上代表一个企业的动态过程，组织过程属于企业的静态过程，这两者都要有。当然还需求在个人层面对战略没有任何借口，需求在改动任务人员的态度上做出努力。三层保证体系助力战略落地我看过了很多的资料，但是觉得战略落实方面还有很多的困惑，最大的困惑就是无法把这些理念的东西和实践任务结合在一同，比如说我们把战略流程、业务流程及人力资源流程都了解清楚需求三年的时间，把绩效推下去需求两年时间，还要改动员工

9、的习惯，下了很大的努力，但是几乎觉得到这是不可完成的义务。这就是我们面临的困惑，也不断在寻觅答案，如今经过多年的努力得出一些结论性的东西，仅供大家参考。在AMT咨询的过程中我们发现从根本上需求将各系统综合起作用，战略的执行和保证体系由三个部分构成：第一，战略落实需求三层体系保证，以会议管理、运营分析、方案预算为根底建立企业方案、执行和控制为目的的管理系统；第二，以业务流程、岗位描画、绩效测评为根底架构对采购、销售、消费、财务等各职能领域构建稳定的业务运转系统；第三，以ERP、CRM、PDM等不同的信息系统为根底构成的技术系统。战略目的详细可以画成这样一张图，如图1所示，上面是战略目的，第一层是

10、战略执行的途径，关于战略执行的途径，可以了解为一个企业从如今到未来，用三年的时间从50亿开展到100亿是企业的一个战略，假设要落实这个战略目的，就要拆成100项到150项子义务，一步步落实到执行当中去。下面再由会议管理系统、运营分析系统来落实。再下面是流程管理，知识的管理，各个环节的管理，这里面涉及很多专业实际就不展开谈了，最后一个是IT系统的支撑。 目的方案预算考核高层会议管理经营分析流程体系/组织流程规范化/知识管理研发采购消费销售客服财务/HR/行政/IT规划/数据规范化IT选型/实施IT评价与继续改良战略实施途径战略的分解与实施，为目的达成指明了明晰的行动途径战略执行过程中的业绩监控与

11、高层决策基于会议的战略执行推进体系全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化重塑面向客户的业务链系统规划，躲避风险，实现胜利的信息化搭建企业信息系统建立的数据根底综合评价，理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁实现企业和效力供应商的双赢打造有“记性的企业图1 AMT战略执行保证体系模型会议管理体系我们举例说一说企业高层会议管理这部分。几年以前，我们给企业做咨询的时候，发现当一个企业开展到上百亿规模的时候，对管理层的挑战就会很大，他几乎不知道从哪个角度入手才干管得住企业。我们在天津有一个客户，公司里面有20个会议室，平均一个会议室一天要开3个会，一年下来有15000个会议，但是会议纪要却不知道

12、在哪里，哪些人参与了会议也不清楚，一周里面有两天时间是疲会的，什么叫疲会？就是去了之后才发现这个会跟本人没关系。这是一个真实的问题，整个管理层及中层将最昂贵时间耗费在一些无意义的会议里。 在另一个工程中，我们对企业一切高层的时间进展了分析，发现高层花在战略上的时间只占4%，高层会议可以周期性的会议、偶尔的会议等不照射。我们制定了一个全年会议分布表，这样一切高层都可以相互约时间。我们发现正式的会议体系可以保证企业的方案时间，虽然我们不能对未知的事情真正地做到事先安排，但是可以把安排方案的时间留出来。执行的时候，需求大量的时间做规范化，所以我们不断在寻觅最正确实际。一个企业高层真正关注的，就是怎样保证执行不变形，怎样建立一个控制系统，明晰地知道一线真实的情况，可以说会议管理系统就是个主要载体。明茨伯格曾提出过一个管理体系，他以为每次会议是对于企业管理和组织体系的分工，对于行政管理体系的深化与了解，是大企业构成的必要要素。要保证会议的执行，经过秘书体系及总裁办来推开任务的开展。因此，会议要开好，是和企业整体的实力有关系，跟每个经理人有关系的。会