业务流程驱动品牌战略实施

1、.精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu专业提供企管培训资料业务流程驱动品牌战略实施走在大路上 这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。假设说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌延续剧的幕后导演。 一、业务流程与品牌战略管理 对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研讨开展、原料选择到顾客效力的整个过程，也就是业务流程。所以虽然很难觉得得到，但胜利的品牌现实上包括整个业务流程。 假设品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来

2、运作是远远不够的，胜利的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需求在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时坚持一致性。 1、什么是业务流程？ 哈默以为业务流程是一组可以一同为客户发明价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型就是对业务流程的详细论述： 流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程能够只发生在一个职能部门之内，而宽范围的流程那么能够穿越数个职能部门；简单流程能够仅由几个非常单纯的义务组成，而复合流程那么能够包括众多高度复杂且又相互关联的义务。 2、业务流程有何作用？ 顾客所需求的品牌或者产品往往都是经过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差别经常决议了品牌和产品的差

3、别，从而导致了竞争位置的差别。 虽然流程如此重要，但区分和认识流程并不像外表上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边境的流程是难以“快刀斩乱麻的。 一旦我们可以明晰地识别和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需求的输出根本无关，除了存在这一现实之外找不到存在的理由。取消这些不用要的流程不仅可以节约本钱、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的效力，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。 3、品牌战略管理对业务流程的要求 品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和一切的活动都具备一致性，然而我们发如今绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。lver border=1

4、 1、组织关注的中心被导向“老板，而不是顾客2、对于“横向流程没有一致的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能能够还会有自行其道的日程3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息4、职能部门间界限会导致一些无效任务的存在，导致顾客称心度的下降和顾客流失 4、品牌战略管理下的业务流程 从最广义的角度而言，一切的业务流程都必需可以支持品牌战略管理。在企业里存在着5个代表根本功能和4个代表支持功能的一共9个一级流程。 每个一级流程之下又会有假设干二级流程，我们选择了一些与品牌战略管理关系较强的二级流程部分而非全部。一级流程二级流程所含活动与要求运营战略战略分析

5、1.任命专职人员详细担任内、外部信息的搜集和分析任务2.运用综合有序的研讨方法了解客户3.掌握竞争者行为，使公司坚持领先位置4.制定内部信息搜集的规范战略制定和改良1.经过不断创新，制定有效战略2.适时变化公司战略，重新定位公司战略实施1.促进公司员工对实施战略的了解和掌握2.需求充分的预备应变方案和应变方案联盟和协作1.为战略联盟设定明晰的目的2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技艺的协作同伴3.评价联盟的风险和本钱4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通市场营销市场调研1.进展市场调研查明客户的期望2.将公司内部进展的市场研讨与外包市场研讨相结合3.由相关部门的人员共

6、同进展市场调研4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果营销情报1.搜集内部和外部的数据,并为信息的搜集和分享建立综合性的决策支持系统2.要求销售人员报告顾客称心度和期望3.利用公告牌来传送信息产品线规划1.产品线的规划的源头客户的需求2.让客户参与产品设计以到达产品多样性3.制定鼓励员工投入的开发政策新产品导入1.确定市场和销售目的2.制定市场方案3.思索建立新产品入市指点手册4.与外部专业公司共同协作5.搜集客户的反响以备未来产品开展之用6.对新产品导入任务进展回想销售方案1.将销售方案的制定与公司战略和市场营销方案相结合2

7、.销售方案的制定过程有明确的时间安排，销售和其他部门进展良好沟通，及时调整3.销售方案的编制建立在数据和分析的根底上4.对销售和消费制定一致的预测需求5.指派专人作为销售预测担任人,并且明确预测责任销售政策1.建立有高度的盈利才干分析的会计模型，进展盈利才干分析2.根据分销商情况为其提供不同的产品和效力，并对付款方式进展分析3.建立跨职能部门的协作机制，制定和完善销售政策价钱管理1.对能够影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反响2.研讨公司运作的外部市场和经济环境3.了解公司内部流程和定价的重要性4.调查产品的市场价值5.确定产品或效力的实践单位本钱6.严厉执行定价政策7.削减本

8、钱和改善市场战略以减轻价钱压力合同、订单与结算1.指定个人或整个团队对合同进展管理2.进展专业化合同管理3.需求定义和汇报流程规范化4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进展优先级分析5.在授权范围内对订立的合同做出决议6.消除制约信息流通的瓶颈7.销售、消费和物流部门进展正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内运用的灵敏的，有丰富信息的系统8.与一切运输人员坚持及时联络9.进展销售退货管理10.整合收付款流程11.根据信誉评价采取收款政策销售管理1.对销售员进展培训2.对销售员进展定额管理3.量化销售员佣金确定的目的4.制定奖励优秀员工方案5.销售绩效考核渠道1.根据公司营销战略和开展方向

9、进展渠道规划的制定2.针对客户的需求设计不同的销售渠道3.建立和管理能满足产品需求及其最终用户需求的渠道效力效力管理方案1.制定集成和明晰的客户效力管理方案，规范完善程序2.综合全面地思索影响客户效力管理的要素3.在系统的数据分析根底上，制定客户效力方案赞扬1.在客户赞扬过程中改善客户称心度2.运用关键的业绩目的继续地改善赞扬处置过程3.简化赞扬处置流程4.使顾客可以方便，灵敏，经过规范渠道进展赞扬客户咨询1.建立以客户为中心的效力体系2.注重与顾客的每一次沟通，将其视为添加收入的重要时机3.使客户效力代表成为客户关系管理的专家4.使效力质量符合客户的需求维修网点1.强化维修网点管理2.建立维

10、修网点管理体制研讨开展新产品想象的挑选和确立1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2.构建支持创新的企业文化3.将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项1.规划本钱和质量目的2.产品开发前，进展完好的产品定义新产品设计与开发1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进展严厉的评审2.在新产品开发进程中，同步思索消费问题新产品测试1、对产品进展测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，到达客户的期望2.经过缜密的方案和监控来协助新产品上市新产品开发工程管理1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.完善监控体系和制度，加强新产品开发团队预测和处理问题的才干采购

11、供应商的选择和管理1.建立便于进展供应商管理的采购架构和职能优先级2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质效力3.成为供应商的业务协作同伴从而提高采购物料的质量并降低本钱4.建立最简明的规范考核供应商并一直如一地遵照该规范采购组织1.将采购整合进公司的整个任务流程2.集中化的采购组织3.建立跨部门的采购小组实现采购目的4.使采购人员成为知识专家人力资源人力资源规划1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以开展人力资源战略2.人力资源部门需求支持战略目的的实现并对组织绩效产生影响3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并添加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识招聘1.预测与方案人员

12、需求并基于企业中心技艺制定人力资源招聘方案2.在制定招聘方案时，选择最有效的招聘方式3.将候选者的才干与岗位要求匹配4.尽早删除不适宜的应聘者，关注适宜的应聘者培训1.优化内外部培训资源，运用适宜的培训媒介，提高培训的有效性2.对培训进展评价鼓励1.提高福利以吸引和保管关键的员工2.跟踪员工变动情况3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道生涯开展1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来开展方向的时机2.为员工建立才干素质模型财务预算管理1.将预算制定同公司战略相联络2.设计战略性分配资源的程序3.将预算目的

13、完成情况和预算担任人绩效考评相联络4.明确预算编制周期现金流管理1.建立准确的现金预测模型2.定期检查现金管理系统应收帐款管理1.财务部门坚持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.搜集相关的客户会计信息内审1.提供主要绩效考核目的的管理报告2.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统 二、流程重组 流程解析完成之后，假设不符合品牌战略管理的需求，就要思索进展流程重组。 1、什么是流程重组？ 业务流程重组就是对企业的业务流程Process进展根本性Fundamental再思索和彻底性Radical再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性Dramatic改善。 流程重组要求对

14、长期以来积累和演化而成的、在人们心目中已熟视无睹的业务流程进展重新思索,以顾客为中心思索运营目的和战略导向,根据顾客需求思索应设置哪些运营过程。 流程重组有两种类型，一种是彻底性的重新设计，要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业运营过程,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业运营过程,要面向运营过程设置企业的组织构造,以实现企业的重构；另一种是渐进性的流程改良。 2、如何进展流程重组？ 流程重组经常意味着企业本质层面的变动，收益高的同时意味着风险也大，需求遵照严厉的程序。 3.1启动预备1、确定改造需求1.获得企业根本资料2.访谈企业担任

15、人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业流程再造之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进展企业流程再造的志愿5.获得高阶支持的承诺获得改造共识8:00-8:10引见出席者8:10-8:25发起陈说问题8:25-9:30引见企业流程再造技巧9:30-10:00以企业流程再造技巧的用词，重新陈说问题10:00-10:15休憩10:15-11:00过去用以改善问题的做法11:00-11:30批判、检讨过去所用的方法11:30-12:00界定议题12:00-13:00午餐13:00-14:00讨论议题14:00-14:30优先级与目的14:30-15:

16、00利害关系人15:00-15:15休憩15:15-15:30企业流程再造小组的特点15:30-16:30赞同企业流程再造小组的组成人员16:30-17:00小组规范成立企业流程再造改造工程小组(1)小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主(2)依所要改造之流程来选定成员组成小组(3)需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员(4)能否需求培育未来之运营团队或种子人才，思索具有创意与潜力之成员(5)流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需求，因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、行政部门代表(6)选定流程相关的资深主管为流程主管，担任流程设计及协调任务拟定改造方案 目的背景问

17、题工程目的范围小组规章专案方案书任务工程资源产出责任进度方案拟定执行预算专案管理报告体系工程检讨进度报告变革管理方案利害关系人及其权益沟通方案评价方案调停方案 3.2流程诊断1、管理层访谈提供关于客户战略，文化，流程及组织构造的有效信息除高级管理层外，还应访问营业部经理，主管及其他有关人士跟踪访谈结果2、运营评价运营环境竞争者关键顾客或供货商替代的产品/效力新的参与者竞争的强势及弱势产业的趋势与企业所面临的挑战与时机运营战略产品/效力目的市竞争定位运营目的与战略关键性胜利要素目前系统的评价系统的影响运营的需求对未来的定位3、现状评价提供每个流程的图表分析图表将表示出不同运营部门，营业部及其他部

18、门之间的协作关系图表中各流程的详细程度将视其复杂性而不同客户中在每个流程领域任务过的人员将协助编制每张图表4、财务/本钱构架分析利用以本钱为根底的业务活动，框算出每个业务活动及流程所需的本钱用于决议每个流程及业务活动的单位本钱用于证明流程的无效，框算设计推行的利益5、业务最正确成果数据每个业务流程的数据本钱，流程时间，及质量比较行业实际在流程中分析列出高收益区域列出潜在的，可高速见效的机遇；新的收费及收益的时机完成流程分析所需的特别信息列出有关流程的外部资源 (供应商，其他公司联络人等) 3.3流程方式选择1、流程方式选择流程方式关键特征流程重点运营型运营胜利的公司能满足客户价值最大化的期望低

19、价，低本钱，可靠性，便利设计的流程要保证产品的可靠性，非常称心的客户效力，最低本钱以及宏大的内部效率改善的动力产品型提供客户行业中业绩最正确的产品创新才干， 快速的“市场第一的产品开发, 开辟/建立新市场, 具竞争力的价钱(但不是最激进的)流程重点在创新和胜利的业绩，重点在产品，客户效力战略是次要的顾客型跟客户亲密的公司开展了与客户的严密关系，并试图为客户提供全面处理方案个性化效力及建议，客户得到便利的效力流程为“仔细的援助客户提供一流的支持，本钱是高昂的，重点在用什么为客户效力/提供员工顺应客户需求的自在2、重新设计原那么运营机制程序应该集中， 能够的情况下应涵盖产品和客户在合理的情况下，程序应尽量外包信息和报告的要求应尽量保证无缝的操作和传输(经过主机存储系统，辅助系统，或外部数据库)，应防止手工操作操作和程序应在各分支机构间实行规范化技术可行性对中心系统的技术性改良一搬仅限于目前的成熟技术。不建议新技术的发明与革新。自制/购买或改良现有技术几种能够，都应思索。应尽能够运用市场信息和其他电子信息效力，以防止昂贵费时的信息搜集。能够的情况下，应运用分支机构间的电子数据和信息的实时交换和传输本钱一切的改良措施(程序，技术，人员，根底设备)都要基于本钱的思索控制行为能够的情况下， 应经过技术或程序的改良防止全程控制程序运营控制，政策和程序应