业务流程再造

1、.：.；业务流程重组百科名片业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代到达了全盛的一种 HYPERLINK baike.baidu/view/141611.htm t _blank 管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户的需求和称心度为目的、对现有的业务流程进展根本的再思索和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的 HYPERLINK baike.baidu/view/712281.htm t _blank 管理手段、最大限制地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以突破传统的职能型 HYPERLINK b

2、aike.baidu/view/543252.htm t _blank 组织构造，建立全新的过程型组织构造，从而实现 HYPERLINK baike.baidu/view/233749.htm t _blank 企业运营在本钱、质量、效力和速度等方面的宏大改善。目录 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 1#1 定义 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 2#2 产生背景 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 3#3 中心内容 HYPERLINK baike.ba

3、idu/view/1257446.htm l 4#4 企业内部业务流程重组的原那么 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 5#5 企业内部业务流程重组的原理 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 6#6 简化流程 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 7#7 业务流程重组BPR HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 1 定义 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 2 产生背景

4、HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 3 中心内容 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 4 企业内部业务流程重组的原那么 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 5 企业内部业务流程重组的原理 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 6 简化流程 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm l 7 业务流程重组BPR展开 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446

5、.htm 编辑本段定义 HYPERLINK baike.baidu/image/647912d78e1aa1e6a144dfd1 o 查看图片 t _blank 业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该实际是当今企业和管理学界研讨的热点。BPR实际是于1990年首先由美国著名 HYPERLINK baike.baidu/view/14444.htm t _blank 企业管理巨匠迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通

6、用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它开展壮大本人，实际证明，这些大企业实施BPR以后，获得了宏大胜利。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观念以为BPR就是对组织中及组织间的任务流程与 HYPERLINK baike.baidu/view/17674.htm t _blank 程序的分析和设计；有的观念以为BPR是运用信息技术从根本上改动 HYPERLINK baike.baidu/view/3884853.htm t _blank 企业流程以达成主要 HYPERLINK baike.baidu/view/57795.htm t _blank 企业目的的方法性程序；也有的观念以为B

7、PR是对企业流程的根本分析与重新设计，以获取绩效上的艰苦改动。虽然观念的描画不尽一样，但它们的内涵是类似的，即BPR得本质是一个全新的 HYPERLINK baike.baidu/view/233749.htm t _blank 企业运营过程这里的企业运营过程是指为了到达某一运营目的而实施的一系列逻辑，这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业运营过程，要面向运营过程设置企业的 HYPERLINK baike.baidu/view/543252.htm t _blank 组织构造，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指经过资源整合、资源优化，最大限

8、制地满足企业和 HYPERLINK baike.baidu/view/3235.htm t _blank 供应链管理体系高速开展需求的一种方法，它更多地表达为一种 HYPERLINK baike.baidu/view/141611.htm t _blank 管理思想，曾经远远超出了 HYPERLINK baike.baidu/view/1251417.htm t _blank 管理工具的价值，其目的是在本钱、质量、效力和速度等方面获得显著的改善，使得企业能最大限制地顺应以顾客、竞争、变化为特征的现代切运营环境。 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm 编辑

9、本段产生背景 HYPERLINK baike.baidu/view/3514466.htm t _blank 企业再造实际的产生有深化的时代背景。20世纪60、70年代以来， HYPERLINK baike.baidu/view/3226.htm t _blank 信息技术革命使企业的 HYPERLINK baike.baidu/view/4749675.htm t _blank 运营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得 HYPERLINK baike.baidu/view/61624.htm t _blank 市场竞争日益猛烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用

10、HYPERLINK baike.baidu/view/1428124.htm t _blank 3C实际论述了这种全新的挑战： (1)顾客Customer买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着 HYPERLINK baike.baidu/view/437.htm t _blank 生活程度的不断提高，顾客对各种产品和效力也有了更高的要求。 (2)竞争Competition技术提高使竞争的方式和手段不断开展，发生了根本性的变化。越来越多的 HYPERLINK baike.baidu/view/9740.htm t _blank 跨国公司越出国界，在逐渐走向

11、一体化的全球市场上展开各种方式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争要挟。 HYPERLINK baike.baidu/image/b25d990168b2b1ed277fb5d2 o 查看图片 t _blank 业务流程重组(3)变化Change市场需求日趋多变， HYPERLINK baike.baidu/view/245959.htm t _blank 产品寿命周期的单位已由“年趋于“月，技术提高使企业的消费、效力系统经常变化，这种变化曾经成为继续不断的事情。因此在大量消费、大量消费的环境下开展起来的 HYPERLINK baike.baidu/view/3328854.htm t _

12、blank 企业运营管理方式已无法顺应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只需在更高程度上进展一场根本性的改革与创新，才干在低速增长时代加强本身的 HYPERLINK baike.baidu/view/638810.htm t _blank 竞争力。 在这种背景下，结合 HYPERLINK baike.baidu/view/2398.htm t _blank 美国企业为挑战 HYPERLINK baike.baidu/view/1554.htm t _blank 日本、 HYPERLINK baike.baidu/view/3622.htm t _blank 欧洲的要挟而展开的实践探求，1993

13、年 HYPERLINK baike.baidu/view/33237.htm t _blank 哈默和钱皮出版了ReengineeringtheCorpration一书，书中以为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目的管理、多样化、Z实际、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求杰出、构造重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等。1995年，钱皮又出版了。哈默与钱皮提出应在新的企业运转空间条件下，改造原来的任务流程，以使企业更顺应未来的生存开展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造、“流程再造成为大家议论的抢手话题，哈默和钱皮的著作以极快的

14、速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该实际便成为全世界企业以及学术界研讨的热点。IBM信誉公司经过流程改造，实行一个通才信贷员替代过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm 编辑本段中心内容在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个中心内容。 根本性根本性再思索阐明业务流程重组所关注的是企业中心问题，如“我们为什么要做如今这项任务、“我们为什么要采用这种方式来完成这项任务、“我们为什么必需由我们而不是他人来做这份任务等等。经过对这些企业运营最根

15、本性问题的思索，企业将会发现本人赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。 彻底性彻底性彻底性再设计阐明业务流程重组应对事物进展最根溯源。对本人曾经存在的事物不是进展浅薄的改动或调整性修补完善，而是丢弃一切的陈规陋习，并且不需求思索一切已规定好的构造与过程，创新完成任务的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、加强或调整。 HYPERLINK baike.baidu/image/948bcfc8c8bcff2c7f3e6fd2 o 查看图片 t _blank 业务流程重组戏剧性戏剧性改善阐明业务流程重组追求的不是普通意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极

16、大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组任务的特点和获得胜利的标志。 业务流程业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组任务，业务流程是指一组共同为顾客发明价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描画为一个 HYPERLINK baike.baidu/view/263271.htm t _blank 价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只需对价值链的各个环节业务流程进展有效管理的企业，才有能够真正获得市场上的竞争优势。 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm

17、 编辑本段企业内部业务流程重组的原那么业务流程重组可以为企业发明优化的业务流程，提升企业的 HYPERLINK baike.baidu/view/157.htm t _blank 中心竞争力，在业务流程重组过程中的任务重点，就是要消除价值传送链中的非增值活动和调整中心增值活动。这里要遵照的原那么如下。 1.去除 应该发现并消除非增值活动，如过量消费或过量供应、等待时间、运输、转移和挪动、不增值或失控流程中的加工处置环节、库存与文档、缺陷、缺点与返工、反复义务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。 2.简化 在尽能够去除了不用要的活动之后，应该对剩下的必要活动进展简化，如程序和流程、沟

18、通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。 HYPERLINK baike.baidu/image/99636c0ef9c9e1f17bcbe1d3 o 查看图片 t _blank 业务流程重组3.整合 经过化简的义务需求进一步整合，以使之流畅、衔接并可以满足顾客需求。如为实现面向订单的单点接触的全程效力，由一位员工独立承当一系列义务的任务义务整合；为了高效优质地满足顾客需求，组建单个成员无法承当的系列义务的团队；整合顾客和 HYPERLINK baike.baidu/view/462506.htm t _blank 供应商的资源等。 4.自动化 在完成了流程与义务的去除、简化和整合的根底上，

19、充分运用和开展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客效力准确性为目的的自动化。 通产，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的任务环节；同步任务替代了顺序任务方式；通才或专案员主导型的任务方式；管理者的任务职责转变为指点、协助 和支持。 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm 编辑本段企业内部业务流程重组的原理在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种根本的流程改良原理：1.消除浪费；2.减少浪费；3.简化流程；4.需求时能够组合流程步骤；5.设计具有可选途径的流程；6.并行思索；7.在数

20、据源搜集数据；8.运用信息技术改良流程；9.让用户参与流程重组。其中较为重要的就是“简化流程。 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm 编辑本段简化流程由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的繁殖等缘由，组织中许多流程会不由自主地包含了大量 HYPERLINK baike.baidu/view/47610.htm t _blank 效率不高，或者说在输出发明价值方面做的不尽人意的流程。流程化正是一种处理这一问题行之有效的技术。 时机通常而言，在实施BPR的过程中，假设发现一下三类景象，那么，企业就可以思索有选择地展开流程简化任务。 1 HYPERLI

21、NK baike.baidu/view/647077.htm t _blank 问题处理流程所占用的时间本钱存在改良的能够。 HYPERLINK baike.baidu/image/bd704260659368e48db10dd3 o 查看图片 t _blank 业务流程重组2瞄准标杆的结果阐明，与竞争者相比企业在产品或效力的配送本钱或包括效力或技术支持的呼应速度上存在明显的优势。 3在分析问题处理流程过程中，发现对满足顾客需求奉献甚微或几乎无法奉献的活动。 作用经过将非增值性步骤从业务流程中剔除出去或尽能够地简化，能有针对性地提高为顾客提供产品与效力的效率，提高对 HYPERLINK bai

22、ke.baidu/view/58026.htm t _blank 质量管理环节的监控才干。流程简化的作用主要表现为以下四点： 1提高呼应才干。这主要表如今为顾客提供支持性效力的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改动，最终提高了顾客的称心度。 2降低本钱。彻底消除无效预算。 3降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少，次/废品率也将出现明显的下降。 4提高员工称心度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权益对本身任务进展详细决策，这无疑会大大提高员工参与任务的热情和干劲。 主要方法1本钱导向的流程简化。这是一种最根本

23、的流程简化方法，它旨在经过对特定流程进展的 HYPERLINK baike.baidu/view/675109.htm t _blank 本钱分析，来识别并减少那些诱使资源投入添加或本钱上升的要素，该方法适用于对产品的价钱或本钱影响较大的那些活动。操作前提是不能以损害那些必要地或关键的可以确保满足顾客需求的流程或活动为代价。 2时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期发面运作得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进展深化的量化分析。 3重组性的流程简化。一种立足长期 HYPERLINK baike.baidu/view/4397018.htm t _blank 流程才干大幅改良，而对整个业务流程进展根本性地再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略开展需求之间寻觅差距与改良空间。实施要求组织自上而下，制定跨部门、跨企业的执行方案，相应的资源投入也是非常可观的。 HYPERLINK baike.baidu/view/1257446.htm 编辑本段业务流程重组BPR定义 业务流程重组BPRBusiness Pro