永大前期报告汇总29.7m31个文件1109-合与分

1、宁波永大投资集团建筑与房产分离研讨机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 房产和建筑业务是否应该分离是集团目前面临的重要问题集团是从建筑业务起家的，建筑业务对于集团的发展壮大起到过重要的作用；目前集团的工作都是围绕建筑业务运作的，集团资源也多数投在建筑业务板块上，房地产业务板块专业管理人才和技术人才还比较欠缺；“肥水不流外人田”，虽然建筑行业利润较低，但是也可也赚钱；专业化是房地产行业的发展趋势，资源的有限性决定了组织参与价值链整个过程的不经济性；国内房地产行业的竞争越来越激烈，提高集团房地产业务运作能力成为提升竞争力的必然选择；整个建筑市场盈利水平比较低，并且中国建筑市场发育比较成

2、熟，可以比较容易的从市场寻求素质较高的建筑商；目前国内各大公司在业务模式也有不同的选择土地运营前期策划建筑施工市场营销 物业管理万科集团珠江地产顺驰集团业务外包中等介入保留的核心业务从业务价值链分析矩阵看大公司选择的理由从而为我们进行业务选择提供了思路作为核心业务保留改善能力投入资源改善能力深度介入部分控制外包加强控制松散管理剥离业务能力业务收益高强中中低弱万科早在1994年就组建了自己的设计院，有着较高的前期策划能力，万科物业的专业水平在业界处于较高位置，所以物业和前期策划的职能成为万科的核心业务进行保留；珠江地产以建筑起家，在建筑行业积累了经验和能力，所以保留了一部分自己的建筑业务；进入房

3、地产行业较晚的顺驰集团在建筑方面没有积累，所以将建筑业务全部外包，只保留精干的工程管理人员进行管理；作房产中介起家的顺驰有着良好的市场网络渠道和市场行业经验，市场营销在房地产价值链中的利润贡献率有较高，所以顺驰将市场营销作为核心业务进行保留。在集团现有规模下业务合并能达到业务协同的效应协同效应信息人财业务合并可以使房产开发获得较为便利的财务安排：一是不通过招投标确定施工单位，节省了成本和时间；二是可以获得低于市场价的工程价款；三是在工程款的支付上可以更加灵活，从而减轻了开发方的现金流压力。目前集团人力资源基础比较薄弱，高素质的管理人员和技术人员缺乏，而人才的储备与培养工作基本缺失。业务合并可以

4、使有限的人员得以充分的利用，人力的投入产出比相对提高。业务合并使房产开发与建筑的关系变得紧密，能够提高信息的传递速度，减少信息在传递过程中的失真率。另外在市场信息方面可以共享，从而降低外部获取资源的成本。面临房地产业务运营水平较低的现状，业务合并会为房产业务能力的培养提供支持和时间建 筑 业 务房 产 业 务品牌经验情感氛围集团建筑业务在业界建立了比较好的品牌声誉，尤其是建设速度快更是其最为突出的特点，建筑业务的品牌形象可以有效地帮助房产业务竖立在房产开发行业的形象，如准时地交付使用以及稳定可靠的质量等建筑业务是永大集团从事时间最长的业务，也是集团经验最丰富的业务，建筑方面的经验可以在保证质量

5、的情况下按时交付，从而提高客户满意度；同时建筑与房产紧密的行业关联性使得建筑方面的经验可以给房产以支持，如施工设计以及前期策划的一部分工作集团大部分员工是一直从事建筑业务的，对于建筑业务有较深厚的感情，因此合并经营会使员工对于房产业务也产生认同与归属感，从而有利于协调运作，不会产生因为业务分离而出现的工作情绪的波动集团现有的工作氛围和环境带有比较浓厚的建筑施工单位的特点，如作息时间的安排、人员众多、高素质人员缺乏等，房产开发工作氛围与环境的营造还需要时间，现阶段的合并经营可以避免工作氛围和环境的变动而产生的冲击目前永大房产开发能力还没有培育成熟之前，业务合并经营可以使建筑上的优势支持房地产开发

6、业务房产业务建筑业务作为核心业务保留改善能力投入资源改善能力深度介入部分控制外包加强控制松散管理剥离业务能力业务收益高强中中低弱永大建筑永大房产从行业价值链角度看，建筑业务的收益水平远远落后于房产业务，应该集中资源发展房产业务，但永大目前房产能力还没有成熟，从弱到强的能力培养还需要一段时间，在此期间，房产业务的开展还需要永大建筑业务的支持，就像杠杆一样，用建筑业务的力量托起房产业务。但是两种业务的合并，没有使集团资源得到最有效的配置目前中国的房地产行业和香港50年代房地产市场比较相似，会逐渐走向整合，在此情况下，谁将资源优势最大化发挥，迅速做大作强，谁将避免被市场淘汰。从统计数据看，国内房产开

7、发的盈利能力普遍高于建设业务，永大集团目前的净利润构成也印证了此行业特点永大集团2003年净利润的80%来自于房产，20%来自于建筑。但目前集团资源中最重要的人、财、物等资源多数投在建筑上，集团内部资源没有得到最有效的配置。永大集团各业务板块净利润构成上市公司销售净利率房产业务和建筑业务的内部分开有利于明确两者之间关系，提高整体的管理效率，从而改善集团的整体收益目前建筑与房产合在一起，导致管理流程的混乱，内部管理成本上升，不利于集团快速扩张的要求，加上人事、经济利益等方面的关系因素，集团在工程质量控制、成本控制、工程预决算等方面处于难于控制的尴尬境地房产业务分开后，可以把主要精力转向外部市场，

8、适应目前及将来以客户为导向的行业特点，攫取价值链上的最大利润从内部将建筑业务分化为独立核算的实体后，在面临内外部的压力情况下，低下的管理水平，不正规的项目运作情况有了改进的动因管理效率提高 + 整体收益增加将来随着公司规模的进一步扩张，从外部整合建筑业务成为必然，建筑业务可以转变为集团控股的子公司作为核心业务保留改善能力投入资源改善能力深度介入部分控制外包加强控制松散管理剥离业务能力业务收益高强中中低弱建筑业务房产业务从内部看，由于历史的原因，房地产业务的运作能力还不强，在利润的牵引下，集团应该迅速增强房产业务的运作能力随着公司规模的扩大，从外部寻求合作伙伴成为必然，建筑市场的高度成熟为集团寻

9、求合作伙伴创造了条件建筑业务应不断提升自身业务运作和管理能力，最终转变为受集团控制的子公司但是目前集团房产和建筑完全分离的条件还不成熟1目前集团人力资源短缺，完全分离会造成管理人员、技术人员的更加短缺的局面23集团目前在房产和建筑业务方面的运作能力都还有待提高，两者分开后在竞争激烈的市场显现不出竞争优势，同时还丧失了目前建筑和房产业务相互间的协同优势集团现有的文化惯性也不利于房产和建筑的完全分离，可能会造成人心不稳，发生强烈动荡我们的建议321集团目前房地产业务运作能力还比较低，应保持建筑业务和房产业务的协同。但从效率角度考虑，应该进行内部业务关系的明确界定，提高各块业务的管理能力和运作效率；用大约2年的时间进行内部管理能力和业务运营能力