某集团预算编制手册

1、山东大河投资（集团）有限公司全面预算管理操作实施手册 爱山东大河投资（搬集团）有限公司熬全面预算管理操暗作实施手册按编制部门：大河半集团财务敖管控中心吧 版 本 号绊：按2.0傲 叭 氨 爸 稗 凹 哀 目般 叭 拌录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc341795089 板第一章战略规划拔、全面预算与绩矮效管理的关系埃 PAGEREF _Toc341795089 h 把7 HYPERLINK l _Toc341795090 把第一节战略规划胺、全面预算与绩俺效管理关系图盎 PAGEREF _Toc341795090 h 暗7 HYPERLINK l _Toc341

2、795091 隘第二节哀 霸全面预算的概念叭、目的及作用伴 PAGEREF _Toc341795091 h 罢8 HYPERLINK l _Toc341795092 笆第三节澳 懊全面预算的组成挨部分佰 PAGEREF _Toc341795092 h 氨10 HYPERLINK l _Toc341795093 肮第二章笆 哎全面预算管理体爱系的组织架构与把职责分工昂 PAGEREF _Toc341795093 h 跋12 HYPERLINK l _Toc341795094 懊第一节班 袄组织架构的总体爱设置与机构定位坝 PAGEREF _Toc341795094 h 唉12 HYPERLINK

3、 l _Toc341795095 皑第二节叭 爸决策机构挨 PAGEREF _Toc341795095 h 稗13 HYPERLINK l _Toc341795096 般第三节敖 办执行机构阿 PAGEREF _Toc341795096 h 靶15 HYPERLINK l _Toc341795097 拔第三章爱 啊全面预算管理流隘程操作说明背 PAGEREF _Toc341795097 h 背16 HYPERLINK l _Toc341795098 皑第一节绊 唉战略目标确定碍 PAGEREF _Toc341795098 h 半16 HYPERLINK l _Toc341795099 氨第二节

4、柏 办预算启动班 PAGEREF _Toc341795099 h 澳17 HYPERLINK l _Toc341795100 叭第三节绊 氨预算编制瓣 PAGEREF _Toc341795100 h 班18 HYPERLINK l _Toc341795101 案第四节预算的审安批与下达柏 PAGEREF _Toc341795101 h 笆19 HYPERLINK l _Toc341795102 办第五节预算执行俺控制笆 PAGEREF _Toc341795102 h 矮20 HYPERLINK l _Toc341795103 扒第六节安 巴预算执行评估奥 PAGEREF _Toc3417951

5、03 h 扳22 HYPERLINK l _Toc341795104 板第七节预算调整隘 PAGEREF _Toc341795104 h 耙23 HYPERLINK l _Toc341795105 昂第八节啊 柏预算管理体系的叭调整与更新矮 PAGEREF _Toc341795105 h 笆23 HYPERLINK l _Toc341795106 班第四章百 按大河集团与部门盎运作计划盎 PAGEREF _Toc341795106 h 扳26 HYPERLINK l _Toc341795107 翱第一节佰 皑运作计划的概念斑 PAGEREF _Toc341795107 h 扮26 HYPERL

6、INK l _Toc341795108 埃第二节柏 绊大河集团年度运案作计划捌 PAGEREF _Toc341795108 h 凹28 HYPERLINK l _Toc341795109 八第三节疤 按部门年度运作计氨划柏 PAGEREF _Toc341795109 h 挨31 HYPERLINK l _Toc341795110 斑第五章胺 凹全面预算编制与笆执行评估管理体盎系肮 PAGEREF _Toc341795110 h 安31 HYPERLINK l _Toc341795111 绊第一节版 板建立全面预算评鞍估管理体系的意扒义岸 PAGEREF _Toc341795111 h 百31

7、HYPERLINK l _Toc341795112 盎第二节埃 哎预算管理考核方懊法建议搬 PAGEREF _Toc341795112 h 扮32 HYPERLINK l _Toc341795113 拌第三节扮 碍大河集团全面经艾营分析般 PAGEREF _Toc341795113 h 搬37 HYPERLINK l _Toc341795114 班附录：经营分析啊会主要结构及表芭格癌 PAGEREF _Toc341795114 h 搬39翱第一章瓣战略规划、癌全面班预胺算与绩效管理的哀关系吧第一节战略规划疤、全面预算与绩胺效管理关系图修正岸战略规划、全面颁预算与绩效管理癌的关系可以用以埃下的模

8、型进行表肮述：管理行动方案管理评估全 面 预 算战略规划运作计划预算运作计划执行管理报告个人绩效年度运营计划 收入预算分子公司 费用预算职能部门 投融资预算 预算汇总 预算报表发展战略资源配置 艾图一：战略规划暗、全俺面预艾算与佰绩哀效管理的关系模奥型隘山东大河集团首爱先应具备明确的翱战略规划，即山百东大河集团公司氨发展战略与年度氨战略行动计划；吧根据战略规划，吧山东大河集团和碍下属各部门、各奥公司编制各自的办年度运作计划，颁运作计划中至少哀应该涵盖战略要跋求、资源投入、癌实施策略及推进白计划等多方面内暗容，这一切都有暗助于山东大河集爸团关键绩效指标芭和部门非财务类懊的关键绩效指标坝；氨3根据

9、年度运拜作计划，各公司摆、各业务部门编哀制收入预算、成唉本费用预算和投版资预算，管理与罢业务支持部门编败制费用预算，同安时生成各部门财绊务类关键绩哀效指标。财务管搬控总部在汇总各芭部门运作计划和版预算后，形成山胺东大河摆损益预算、现金斑流量预算和资产阿负债预算；版4.山东大河各背级管理层利用预般算执行情况报告爱定期对预算执行爱情况进行分析、颁监控及决策之用拜。其中，预算执耙行情况报告的主哎要内容包括定期癌的财务分析与评霸估结果；傲 5.在叭经营目标执行的安过程中，管理者鞍可以借助与各层矮次、不同频度的背预算执行情况报吧告来监控经营进俺度，并通过高效阿的管理评估机制吧迅速采取相应的埃行动方案，百

10、及时解决出现的翱问题。若有必要耙，甚至可以对原爱有的全面预算体案系和关键绩效指扮标体系做出必要霸的调整，使之更伴好地适应山东大鞍河集团实际经营白情况和市场环境耙不断变化的需要癌，实现山东大河班集团既定的战略鞍目标。挨在图一中，山东背大河集团的战略板、靶预算和瓣绩隘效三者班形成闭环疤，是一个靶密稗不可拜分的有机整体拌。班只有通过三者的俺高效互动，才可安能达成其既定的靶战略目标。而在拔此过程中，预算背正是起到了佰承前啊启后的重要作用昂。另一方半面，艾全凹面佰预算也是形成山伴东大河集团及爸各扒成员企业捌、拌职能板部门哀关键绩效指标的碍主要来源，是山版东大河集团整个隘绩效管理的基础埃和依据。通过提坝高

11、运作计划与预奥算的效率，并建稗立相应的绩效管鞍理，搬可耙使山东大河集团柏的各项经营活动癌更好地体现山东版大河集团战略规阿划的要求，提高翱山东大河集团的芭核心竞争力。哎第二节 扳全面预算的概念坝、目的及作用阿1昂全面昂预算的概念碍全面预算是关于捌山东大河矮控股公司背在一定的时期内扒（一般为一年或白一个既定期间内瓣）各项业务活动肮、财务表现等方皑面的总体预测。肮它包括运作计划暗（如山东大河集哀团与各部门、公办司的年度运作计搬划等）和挨预算(如般收入稗预算、费用预算澳、搬资案本性支出预拜算办、八损益胺预算、现金流量芭预算、资产复债斑预算伴等)。巴全面预算是疤协调企业资源的哀工具爱、是成本标准、扳是绩

12、效考核依据拜。也是一套系统碍的管理佰方法。全面预算邦通过按合理分配山东大般河集团搬人、俺财、物等耙战略资源协助山盎东大河集团既定懊的战略目标，并案与相应的绩效管拔理配合以监控战暗略目标的实施进爸度，控制费用支白出并预测爱资金白需求和利润拌。拜全坝面预算靶的编制颁、执行与调整涉班及哎山东大河艾集捌团肮的所有部门俺及主要人员包皑括山东大河集团阿所有的部门及俺成员企业败。芭2、跋全面预算的目的皑及作用矮全面预算哎是对山东大河集扒团战略规划的俺一澳种瓣正式、量把化艾的表述形式：在搬遵循邦山东大河霸集团战略熬目标扳的前提下概括了败山东大河柏集团的战略目标白及达成战略芭目标的可行岸步骤唉。山东大河集团坝实

13、施全面预算管败理的目的及作用吧主要有以下几个吧方面：预算与战略管理敖- 全面预算爱能够哎细化山东大河集绊团战略规划和年凹度运作计划，它霸是对大河集团整邦体经营活动一系阿列量化的计划安隘排，有利于战略捌规划与年度运作颁的监控执行。傲- 稗 通过全面预算坝的编制，将有助疤于大河集团上下八级之间，部门与傲部门之间，疤成员企业绊之间的相互交流白和沟通，增进相瓣互之间的了解，班加深部门及员工巴对大河集团战略罢的理解。扮- 全面预算爱也为扮大河翱集澳团的全体邦员工设立了一定凹的霸行为标准，明确般了工作努力的方埃向，促使其行为芭符合大河集团战挨略目标搬及预算的要求。昂- 通过胺编制大河集团全鞍面预算，使大河

14、稗集团管理层必须稗认真考虑完成经凹营目标所需的方挨法及途径，并对扒市场可能出现的按变化做好准备。白预算捌与绩按效爸考盎核按：熬全面预算是唉大河集团百实施斑绩败效管理的基础伴是进行员工绩隘效氨考核的主要翱依据扳通过预算与袄绩矮效管理相结肮合隘使半大河集团对其部氨门和员工的考核拜真正做到白“氨有章可循，有法拔可依笆”哀。板 预算与拜资源分隘配：拌- 罢全面预算体系中爱有一部分数据会跋直接衡量下一年凹度大河集团财务矮、实物与人力资斑源的规模，可以扒用来作为高度与蔼分配资源的重要跋依据之一。预算与风险控制熬- 全面预算熬是霸大河埃集颁团八管理层进埃行蔼事前、事捌中爸、事后监班控瓣的有效工具百 把通过寻

15、找经营活败动澳实际结果与预算瓣的差距，可以迅奥速地发现哎问题癌并扮及时艾 百采取相应的解决坝措施。通癌过强化凹内部控制，降低班了大河集团日常盎的经营风险。笆- 白全面预算体系中爸可以初步揭示大胺河集团下一年度俺的预计经营情况翱，根据所反映出岸的预算结果，预扒测其中的风险点碍所在，并预先采安取某些风险控制八的防范措施，从绊而达到规避与化哎解风险的目的。蔼- 艾预算与收入提升吧及成本节约：摆通过全面预算可熬以加强对费用支俺出的控制，有效氨降低大河集团的扒营运成本。鞍全面预算体系中皑包括有大河集团唉收入、成本、费稗用的部分，通过坝对于这些因素的隘预测，并配合以爸预算报告与绩效般奖惩措施，对下傲一年度

16、的实际经安营水平进行日常碍监控与决策。当蔼大河集团的收入唉、成本费用水平班偏离预算时，大袄河集团决策者就肮可以根据预算报捌告中所反映的问敖题采取必要的管昂理措施，加以改背进。而且考虑到靶收入与成本费用隘间的配比关系，挨全面预算体系可傲以为收入水平增艾长情况下的成本奥费用节约提供较百为精确的估计。白第三节 全面预隘算的组成部分全面预算翱全面预算与传统爸意义上的预算是案两个截然不同的癌概念，全面预算班除了包含传统意袄义上的预算的各八个方面，还应包盎括大河集团与各奥部门的年度运作凹计划。因此，全傲面预算更能体现拌预算与战略规划板的联系。伴图二：全面预算拌组成部分芭根据大河集团战邦略规划编制的全绊面预

17、算主要包括哎运作计划和预算芭两大部分。其中芭，运作计划包括案大河集团与各公傲司的年度运作计背划。而大河集团办各公司则根据既凹定的年度运作计熬划编制各自的预稗算。其中，业务笆部门编制收入预挨算、费用预算和八投资预算，职能搬部门编制费用预背算，财务部门汇盎总编制大河集团啊年度损益预算、哀现金流量预算和柏资产负债预算，矮所有这一切构成熬了大河集团的全鞍面预算。癌第二章 全面预凹算管理体系的组百织架构与职责分笆工胺第一节 组织架碍构的总体设置与癌机构定位摆预算管理办公室岸定位：白癌从叭大河集团经营角绊度领导全面预算柏和组织全面预算拔活动的展开靶拌监督全面预算体八系的执行财务部定位：搬熬协助各部门管理班

18、和收集预算信息芭埃沟通、协调上下拜层工作暗肮预算汇总、编制艾、调节和监控成员企业定位：矮芭全面预算编制、澳调整、执行和考哀核胺疤承担相对独立的按预算责任，行使碍相应的权利，取袄得相应的利益版第二节 决策机邦构组成部门预算管理办公室组成人员霸预算管理办公室靶为非常设机构，爱成员包括大河集芭团董事长、总经疤理、副总经理、伴财务总监及其他把管理部门经理；肮由大河集团财务扒总监担任预算管背理办公室主任，坝财务部预算经理斑担任常务副主任哎。另外设预算管暗理办公室秘书，败由财务部门预算翱具体编制与操作柏人员担任。白3 预算管理拜主要职责（1）预算启动暗每年班10案月懊上旬岸定期召开战略沟搬通会氨，根据大河

19、集团扮公司战略规划，班确定大河集团年绊度运作计划，年版度经营目标。袄（2）预算平衡巴会议百每年11月定期疤召开跨公司、跨把部门间的预算平奥衡会议，确定对扮各公司、各部门埃部门运作计划修疤改意见扳（3）预算正式俺下达拌各公司收到大河八集团正式下达的捌年度预算指标后办，确定年度经营搬目标和年度预算艾的调整意见俺（4）超预算审爸批跋对在其审批权限斑范围内的一般支跋出类超预算申请疤进行审批扒对在其审批权限拌范围内的工程项伴目进行可研会审癌和设计会审懊（5）预算执行疤分析与预算调整俺每年定期依据预隘算执行分析结果盎，确定年中各部凹门对年度预算提稗出的调整申请敖审批由财务部门氨提交的预算管理败体系调整建议

20、拔（6）其他预算笆管理职责癌制定和下达大河背集团日常预算管败理制度半批准下发大河集邦团年度运作计划搬、临时预算方案哎、各次预算管理芭会议决议等正式哎管理文件暗对大河集团内部唉其他例外、紧急拜或重要的预算管熬理事项或预算冲胺突进行仲裁与决摆议稗第三节 执行机罢构组成部门瓣天地缘置业 滨癌州大饭店 大河哎物业 滨州华森瓣建材 乐物信息背 大高航校 癌 海若通航空 澳元润股权 牧马搬人生态园 扒预算版管理主要职责伴（1癌）每年10月上挨旬矮预算正式启动后摆，各执行机构扒承接集团总部战巴略规划及年度运扒营计划，制定本癌公司年度运营计熬划，以描述各本爱公司市场定位、暗环境预测、威胁氨、机会及投入需拔求等

21、各方面的主办要规划。邦（2）依据批复拔后的本公司年度瓣运营计划，预算暗模型计算方法及跋相关的部门规划傲和预测资料，编碍制明细本公司费扳用收入、费用预疤算瓣（3）完成并提搬交本公司下年度拔人力资源需求、奥部门一次性固定拌资产、低值易耗袄品购置要求佰根据大河集团预傲算管理办公室预颁审批与预下达、拔正式下达等会议拔决议，修改部门蔼年度运作计划和背预算方案癌（4）超预算审捌批隘按审批权限设置白要求，对本公司跋内部的预算内、罢预算外申请事项背进行审批哀对在其审批权限啊范围内的工程项傲目，参与可研会白审、设计会审和挨合同会审俺（5）预算执行翱分析与预算调整板定期对本公司的安预算执行情况进啊行分析和总结，埃

22、并编制本公司业安务分析报告，寻案找产生与执行差吧异的原因，提出办改进建议疤每年6把月10日前叭参考上半年公司耙实际动作及集团罢计划变动情况，笆提交下半年度本办公司预算调整申暗请与建议挨每年定期参考实凹际运作变动情况搬，提出对相关预叭算编制方法和按预算管理流程的捌调整需求与建议爸第三章 全面预伴算管理流程操作奥说明翱第一节 战略目俺标确定范围凹适用于每年胺10把月初大河集团基埃于各柏成员企业懊下年度业务预算叭，对年度战略目奥标、备选方案进叭行分析、明晰、百判断和决策的工半作过程控制目标般确保预算启动之把前各公司能充分吧理解大河集团下袄年的战略目标，扳并达成共识拔确保大河集团战败略目标能够基于半客

23、观的预测信息艾，使所确定的目奥标具有可实现性白，避免过高或过哎低的定位导致无瓣法切实发挥战略矮目标的控制和导挨向性作用3、主要控制点俺3.1 每年埃10八月拜初艾预算管理委员会胺召开把分管副总和各斑成员企业疤负责人召开战略熬沟通会，结合本皑年度预算执行情拌况，沟通下年度版大河集团战略，拔并组织业务预测柏3.2 在收到隘战略规划部门与败财务部门递交的斑大河集团熬下鞍年度汇总预算报佰告资料后，由预案算委员会召集各皑分管副总及各奥成员企业蔼负责人再次召开暗战略沟通会，就背本年度大河集团芭战略经营目标达瓣成共识4、特定政策俺4.1战略规划矮部门（待定）和白财务部门在对下癌年度大河集团战吧略规划哀与方案

24、进行决芭策准备的过程中安，将对大河集团斑下年度在投资，挨品牌，营销等方班面的规划伴与备选方案进行吧分析工作，过程蔼中将涉及顾客和搬市场、营业收入颁、运营成本、资伴本成本、服务成罢本、管理成本、巴资产报酬、财务拔杠杆、现金流量吧分布等资料信息百4.2 大河集柏团各矮成员企业岸负责人及相关人捌员必须准备准时昂参加战略搬会议版确定的工作会议懊，不得缺席斑第二节 预算启拔动范围哀各肮成员企业翱、昂部门事先对本盎单位捌下一年度工作进盎行充分预测的基蔼础上，由大河集熬团董事长、董事癌会董事、总经理板、副总经理及各鞍成员企业拔负责人召开预算稗启动会议。会议伴由预算管理办公把室组织控制目标哎各爸成员企业板在事

25、先充分准备蔼的基础上参加会胺议班2.2确保根据傲各爸成员企业跋的预测平衡大河懊集团的战略目标盎来确定下一预算败年度的总体经营白目标值唉，并将其分解落捌实到相关挨单位啊 3. 主盎要控制点扮 3.1 阿将协调后的经营昂目标值与各背成员企业霸提交的预测报告版进行对比，将各版公司预测目标的懊比较分析、归档板，纳入下一年度懊绩效考核隘 3.2 爱董事长、总经理半签发预算会议纪叭要和各公司年度疤经营目标值，签办订责任状4. 特定政策懊4.1稗 罢10笆月澳2扮0柏日前各公司负责澳人提交初步预测巴报告，佰10拌月般最后一跋个周五召开预算般启动会议摆4.2 集团董白事长、董事、总安经理、副总经理俺及各公司负

26、责人傲参加年度预算会霸议，会议期间参澳加者如需请假，半副总经理及公司肮负责人须总经理背和董事长批准，爸总经理和董事须伴有董事长批准暗4.3 财务总艾监在预算启动会蔼议开始时汇报本拔年度财务善及预埃算执行情况懊4.4 办会议必须确定大扳河集团年度经营般目标，目标中需袄包括各公司费用岸制定翱依据及调整幅度板第三节 预算编暗制1. 范围摆大河集团的全面傲预算编制过程2、控制目标岸2.1绊 确保大河集团拔对经营活动制订八相对准确的详细昂预算，以作为内蔼部控制与衡量集奥团和公司经营业背绩的依据氨2.2 明确各耙公司、部门的职凹责，明确数据和懊时间的衔接性，八确保在预算编制百过程中各部门、背公司之间达到链

27、隘式流转，降低财疤务决策风险翱2.3明确预算袄编制过程中，自矮下而上的汇总关鞍系，包括大河集佰团本部职能部门跋的预算汇总和下版属笆成员企业阿的汇总3主要控制点百3.1 各公司皑对年度营业收入靶的预测瓣3.2 总经理埃、各公司负责人唉及各职能部门审挨核各部门业务和巴费用预算合理性般3.3财务总监靶审核各预算表格澳的准确性，前后隘数据的勾稽关系敖，并决定是否要癌各公司、部门做搬相应的调整或附傲详细制订依据；袄3.4预算汇总唉的合理性、有序跋性4. 特定政策板4.1预算编制巴日程安排：巴版 10月10日邦前召开战略沟通碍会，瓣各公司邦根据安沟通会按决定的年度指标艾编制八下一年度凹运营计划按，10月2

28、0号俺之前编制完毕并盎经本公司负责人捌审批后，报集团袄财务部汇总八埃10月21-2把5日，集团总部白对各公司运营计伴划进行审批，各矮成员企业根据意背见进行微调蔼跋1碍0稗月叭26摆日班-昂11月1翱5把日氨，各公司根据确吧定的下一年度收扳入预算及利润指佰标，编制矮收入、艾成本佰、岸费用唉预算、预算损益扳表、预算资产负般债表及现金流量笆表。皑按11月皑1皑6袄日-岸30胺日，集团财务部奥对预算进行汇总翱，编制集团预算搬报表半，由财务总监组敖织预算会议，暗对集团预算进行版初审，捌会议参加人员应半包括总经理及副靶总经理等，胺会摆后提出反馈意见捌，各分公司及职阿能部门进行预算懊微调傲傲1办2板月扳1隘

29、日-鞍12月10盎日，财务部汇总罢各公司预算后，隘编制预算报表，岸报董事长稗及霸总经理审批办4.2 所有在岸预算表格中涉及鞍物资采购和营业疤收入金额的，均澳指不含税值；涉八及应收帐款、应靶付帐款、货币收班支均指不含税值翱4.3其它费用半预算：所有占总巴费用比例超过1爸0%以上的费用般项目必须单列并暗附详细制定依据白4.4办公费用岸：各公司、部门靶的日常办公费用瓣，按三线岗位*癌*人/月，二线芭岗位*人/月白，一线岗位*熬人/月的标准核盎定。如有机构或板定员变动等需要扒调整定额时须提哎出书面报告，经熬大河集团总经理俺审核后报财务部澳负责进行调整。扒第四节预算的审奥批与下达1 范围邦公司全面预算的

30、袄审批和下达执行邦的过程2 控制目标半21确保袄大河集团对经营矮活动制定相对准邦确地详细预算，拌以作为内部控制疤与衡量大河集团半及各摆成员企业爸、职能部门的经把营业绩的依据把2-2确保预算跋的可操作性搬23做到澳大河办集团年度经营目败标值同经过审批半的年度总预算一摆致八3 主要控制芭点岸 3背.1跋财务部把预算经理凹核对经会计主管哀汇总后的总预算拌初稿和各部门预奥算表格的规范性唉、准确性氨 3扒.2板财务总监审阅经败财务部经理核对邦后的总预算初稿鞍和各部门预算，扮和历史数据比较拔，判断其合理性吧，决定是否需各懊部门作相应调整叭或附详细制定依拜据；审核预算报拜表得出的数据是绊否与符合预算流碍程，

31、是否与白大河凹集团年度经营目扳标一致跋 3.坝3预算复议会议稗审核总预算初稿隘和各部门预算，拌判断总预算初稿板和各部门预算是吧否和年度经营目爸标值一致，如不邦一致，则判断是摆否可通过内部挖笆潜来达到经营目罢标值跋 3巴.4板董事会议审核批背经预算复议会议昂拟订的预算初稿瓣，制定总预算4 特定政策败 41预算澳的审批和下达日扮程安排：版 11月30案日财务部经理将阿已芭核对的总预算初邦稿报财务总监审隘阅氨 12月艾1日-10日澳召开预算复议会板议，拟定总预算霸初稿爸 12月15般日疤召开董芭事会议，12月瓣20袄日审批，25日板下达总预算爱 42财务傲经理核对各部门盎费用预算，对各扮部门匹配后的

32、费暗用预算数较本年拔同期数超过般板部分，和各部背门经理召开协调跋会讨论解决，由唉各部门作相应调案整或附详细制定隘依据芭 43预算挨的审批和下达流绊程说明疤第五节预算执行捌控制1范围袄预算内一般支出笆执行控制流程适摆用于从申请未超奥过预算限额的公耙司一般性支出开佰始，经过各级管埃理岗位的审批或氨审核，最后支付耙且记入会计账目熬，预算管理办公绊室定期公布预算岸执行信息的过程隘预算外一般支出跋执行控制流程适背用于从申请超过靶预算限额的公司白一般性支出开始艾，经过各级管理百岗位的审批同意拌，发生业务活动摆，最后报销支付肮记账、公布预算八执行信息的过程2控制目标邦21把握预算埃执行情况，了解八预算执行进

33、程，败确保执行业务不耙偏离预算的思想百；哀22分析预算疤执行的差异，并案做内部预算调整版计划，使预算中胺的较小变动不影拌响预算全局，申澳请预算外的项目半严格把关，必须扳符合预算外项目俺的条件：哎23控制业务癌流程，特别是费懊用使用流程，确熬保各个业务都按般照预算规定的流埃程来运转；白24事后反馈埃，事中监控；财敖务监控，业务、板人事监控3主要控制点啊 31罢预算单位负责人斑在自己的权限范爸围内严格审批每巴项支出是否符合版本单位拜预算和运作计划扮的要求，是否超暗出预算限额及其暗超额幅度耙 32各级办领导岗位在自己跋的权限范围内严拌格审批预算内支隘出的合理，对于坝超预算支出一定柏要经过各级领导叭的

34、事先批准方可芭执行败 33对于霸各部门的支出申唉请，预算管理办碍公室要严格审核把支出是否超出预般算限额，及其超埃额幅度叭 34，资袄本投资项目只有败经过董事会严格罢的、正式的审查唉和授权，才可进碍入实质性的运作耙阶段摆 35对于艾资本投资项目应八设立专门档案记耙录发生的支出、疤费用，并根据责坝任范围编制工作皑进度作为补充资靶料。资本支出项凹目的进展情况报巴告都应该每隔一爱段时间呈报给相瓣应的管理机构，邦重要的资本项目百则需将报告呈送凹给董事会审核背 36投资摆项目完成后的项伴目终结报告应经捌相应的管理机构鞍核准后，才可归按档4特定政策背4百1笆每月5号前，各半部门对上月预算矮执行情况进行总蔼结

35、，对与预算有扳偏差的业务进行皑解释，编制预算霸执行月度报表，般汇总到财务部；翱4.傲 2绊每月10日前，氨财务部门汇总各瓣部门的预算执行敖月度报表，出具背预算分析报告，哎移交总经理和各按职能部门扮4唉3叭将预算分析报告叭结果和总经理评罢价意见移交人力般资源部门，人力鞍资源部门根据预板算执行拌情况分析考、评扮价意见靶和蔼既定懊标准计算把各绊预算败或奥部门或人的胺奖酬哎1、预算内审批癌流程傲2、预算外审批奥流程坝3、投资项目预翱算审批、控制流哀程拔4、投资项目完案成阶段流程斑第六节 八预算执行评估1. 范围 哎预算执行阶段，俺大河集团监督和挨引导全面预算执班行的过程澳2 控制目笆标班通过考核各部门

36、般预算的执行把工挨作质量笆来啊提前影响翱大河捌集团内部的组织爸行为，确保实现皑大河拔集团目标敖通过定期的盎大河板集团全面经营分办析凹工板作，提出各部门昂未来的行为方向板和安排，以使其颁不断地向扒大河袄集团整体日标进袄行回归肮3. 盎主要控制点肮各部门定期分析矮总结本部门的预坝算执行情况，并颁编制部门业务分皑析报告，寻找产搬生预算与执行差拔异的原因，提出板修改意见百战略投资部门每傲月定期编制市场翱竞争者分析报告袄，并根据分析结瓣果提出方向性改氨进建议半预算管理办公瓣室哎每月定期汇总各爱部门预算执行分拌析表并进一步分般析；结合八日常工作数芭据及部门预算执熬行分析表进行预拌算管理工作的绩哎效考核笆人

37、力资源部每月碍定期结合预算管凹理办公室提供的摆预算管理俺报表作绩效考核跋结果编制大河巴集团与各百公司及敖部门绩效考核报摆告艾战略投资部根据拌“捌大河澳集团预算执行分巴析报告隘”皑、罢“鞍财务报表拜”半、柏“懊部门业务分析白报告耙”佰、奥“岸市场与竞争者分矮析报告碍”扮、吧“白大河傲集团与各部门绩扒效考核报告搬”版编制叭大河哎集团经营分析报案告体系班预算管理办公室爱每月1凹5柏日奥前鞍召开月度经营分耙析会，就主要议鞍题展开讨论，提按出改进措施，确挨认考核结果，安爸排下月工作4. 特定政策扒预算执行评估口背程安排般每月败8颁日前，各拌公司、敖部门定期分析总哀结本部门预算执吧行情况，并编制傲公司、安

38、部门业务分析报搬告芭，及市场与竞争捌者分析报告稗每月板10巴日凹前，预算管理办俺公室完成预算管伴理工作绩效考核耙结果、稗大河搬集团预算执行分伴析报告捌每月爱10唉日板前，人力资源部爸完成办大河罢集团与各部门绩懊效考核报告肮每月12柏日奥前，战略投资部阿完成柏大河靶集团经营分析报肮告盎每月15八日俺前，预算管理办阿公室召开月度经哎营分析会议第七节预算调整1范围百根据内、外部客敖观环境的变化及叭预算的具体执行隘状况定期对预算拜进行修正2控制目标芭确保经调整的预瓣算能动态反应预奥算执行情况、实唉际预计经营运行霸情况和对未来市翱场的最新预白测情况的敏感度耙，以增强预算的奥可执行性3主要控制点隘31 财

39、务啊经理审核预算情坝况分析的准确性佰和完整性，确保岸预算差异超过碍*埃做出详细分析矮32 会计艾主管审核部门预八算调整申请的合懊理性昂33 财务哀总监审核调整预袄算表编制的准确扮性癌34 预算安审批会议和董事板会审批预算调整4特定政策艾41 当出熬现预算调整的重挨大项目时，可对皑预算进行调整。奥预算调整的重大扒项目指由于市场绊出现预测以外的跋大幅波动、国家爱宏观政策的突然按调整、以及其他阿造成预算与实际笆严重不符的突发阿意外事件等；跋4.2 预算胺的有斑关数据昌关键业碍绩考核指标计算罢的数据来源，预摆算的执行情况纳袄入部门绩岸效考核；搬43 每月安10日预算执行凹情况抄送各部门霸后，各部门在每

40、昂月15日的经营艾会议上对预算执八行情况进行说明败第八节 拔预算管理体系的背调整与更新1 范围袄 每年皑5跋月碍31日前拜，各爸公司及职能背部门定期参考实斑际运作变动情况爸，提出预算管理皑体系调整建议，傲经过各级审批、敖修改后，最终更百新预算管理制度巴或表格的过程2控制目标傲 确保调整后罢的预算管理体系扒更加高效、合理板，职责更加明确啊，更适合企业的碍管理环境3主要控制点艾每年熬5搬月，各靶公司、职能白部门定期参考实翱际运作变动情况扒，及时提出相关吧预算编制方法和半预算表格或预算唉管理流程的调整爱需求与建议挨预算管理办公室案在预算管理流程颁规定的时间内收稗集各部门对管理罢体系的调整建议捌，与各

41、部门充分凹沟通后，形成汇颁总预算管理体系扒调整建议书扒 预算管理办瓣公室从整个哎大河半集团实际运作状懊况的高度出发，吧及时作出明确的癌批复意见，包括碍同意、不同意或版修改意见4特定政策邦每年百5瓣月般31日前拜，各部门在预算叭管理流程规定的拔时间内提交预算碍管理体系调整建昂议，建议内容应盎包括：调整方案敖、理由、调整后凹影响罢预算管理办公审耙成员须准时参加肮预算管理体系调隘整会议，不得缺隘席佰5流程及其说佰明吧步骤肮涉及部门靶步骤说明癌1敖各公司、职能部疤门扮每年5月31日靶，定期参考预算拜的实际运作变动板情况，在预算管半理流程限定的时啊间内，提出对相皑关预算编制方法八和预算表格或预柏算管理流

42、程的调凹整需求与建议，氨编制预算管理体氨系调整建议书，叭建议书的内容包奥括：调整初步方吧案、调整理由、绊调整后的预算的跋负责人与执行人啊等情况罢2摆预算管理办公室澳唉 爸预算管理办公绊室俺5月31日前哀，预算管理办公颁室完成收集各半公司、职能霸部门对预算管理矮体系的调整建议背。拔案 巴6月安10日前，完成般审核、汇总各部安门对预算管理体斑系的调整建议工捌作：拜叭审核各部门调整伴建议内容是否完傲整、理由是否充唉分、调整方案是板否切实可行等，巴不符合要求的提疤出修改意见后退伴回相关部门修改罢，返回步骤1；版敖汇总审核通过的扳部门调整建议，澳形成汇总后预算柏管理体系调整建百议书，附部门预佰算管理体系

43、调整暗 建议书凹交霸财务总监阿审核，进入步骤半3俺3八财务总监皑6月12日前，斑审核汇总和部门肮预算管理体系调哎整建议，作出明暗确的同意、不同岸意或修改意见皑肮 对于不同意肮调整的退回申请氨部门，返回步骤坝1；哀澳 对于同意但摆需修改的调整建百议，退回预算管瓣理办公室，进入颁步骤31；敖瓣 对于同意的奥调整建议，送预肮算管理办公室，奥进入步骤佰 4埃3.1绊预算管理办公室八组织相关部门根胺据财务总监提出绊的修改意见修改颁预算管理案体系调整建议书俺后，重新报财务坝总监审核耙4八预算管理办公室扳6月15日前，版召开会议审批汇芭总后的预算管理懊体系调整建议，霸并作出明确的批矮复：绊凹 对于未获通袄过

44、的预算管理体傲系调整建议方案八，返回相关部门拌，进入步骤1拔氨对于通过的调整碍方案，传递至预懊算管理办公室拔5伴预算管理办公室唉20日前，根据罢预算管理办公室爸的批复意见，正敖式更新有关预算矮管理流程、编制瓣方法和表格。更盎新后的预算管理埃制度和表格送董吧事长签字后，备伴案，并组织各部靶门经理和业务骨搬干进行预算管理半体系更新培训斑6翱各公司及职能部安门八召开公司及部门耙会议，组织部门阿内部预算管理体唉系更新内容的培跋训安第四章 大河扒集团与部门运作伴计划鞍第一节 啊运作计划的概念昂运作计划是八大河哀集团战略与懊大河绊集团、啊部门预算间的桥笆梁，具有承上启把下的作用。邦通过运作计划的稗制定，可

45、以明确白地在爱大河搬集团和部门层面啊反映年度的丁作芭目标、工作步骤癌以及相应资源配败置。背通过制定运作计阿划，昂大河氨集团及部门的运拜作计划和年度预版算方案能够同班大河邦集团的战略目标白紧密联系，确保唉了战略和执行的跋一致性。同时也瓣为此后对部门的半考核提供了一定拌的依据。集团总部预算分子公司预算预算汇总年度运作计划 集团 分子公司 职能部门阿全扳面预算管理过程疤中的运作计划分把为唉大河胺集团运作计划和跋各公司、职能部半门绊运作计划。挨前者是对大河叭集团战略行动计班划进行的细化和案分解，而后者则百是哀大河安集团各翱公司、翱部门根据拜大河昂集团战略行动计笆划和巴大河坝集团运作计划制柏定的本矮公司

46、、敖部门年度工作计矮划。哎在芭大河爸集团与霸公司、职能盎部门运作计划之癌间存在着横向的佰逻辑关系，而在啊此两者内部结构盎中亦都存在着类肮似的纵向逻辑关疤系，如后图所示爱碍岸 横向关系：哀从叭“岸大河集团战略行把动计划般鞍到八“爱大河拔集团对各澳公司、氨部门战略要求，哎从澳“拜大河敖集团年度主要疤工作班”碍到笆“胺各般公司、傲部门年度主要唉工作凹”笆 癌纵向关系：从啊“扒大河败集团战略行动计背划埃”矮到坝“熬大河集团年度主绊要捌工作熬”白从罢“霸大河爱集团对各部门战挨略要求捌”罢到败“安各部门年度主要百工作傲”敖各部门提出的与扳部门年度扒工摆作班目皑标相适应的部门罢资源投入需求内按容，最终将会影

47、肮响和体现在艾大河熬集团和部门的年扒度预算方案中。集团战略行动规划部门年度主要工作时间与资源的投入主要工作与具体任务时间年度主要工作目标时间与单位集团年度主要工作颁第二节 扮大河集团年度运坝作计划扮大河傲集团年度运作计案划应由白大河斑集团战略规划部跋门依据澳大河蔼集团年度战略沟败通会议内容和日佰常战略分析傲工跋作资料进行填写靶，并经预算委员爱会审批通过。计俺划主要内容与结半构图示如下：集团现状版应包括：集团或胺公司现状，如：班人员，架构及目百前运营情况摆邦年市场环境及发岸展前景凹应包括：跋 挨年集团或公司所翱属环境预测，鞍翱年集团或公司优皑、劣势、机会、佰威胁及对策。搬战略目标及颁拔年运营计划

48、哀应包括：战略目哎标实施策略、啊班年运营目标及计笆划傲要求：务必将集板团或公司战略及罢板年运营计划充分埃展现，并将集团耙或公司重点项目败进行时间节点确胺认。袄（一）山东大河笆集团战略目标与扒行动计划盎大河集团战略目办标爸战略行动计划啊主要工作班具体任务傲（干什么）哀目的及意义办目标及标准唉交付物肮所需支持敖负责单位搬备注安（二）大河集团半年度工作目标白（承接战略半目标所应完成的蔼本年傲主要量化艾指标）拔（三）大河集团挨年度主要工作佰推进步骤巴（盎承接佰战略行动计划中颁具体任务八）疤年度主要工作任矮务半工作步骤翱推进时间表芭12胺1鞍2办3隘4凹5盎6吧7盎8胺9百10靶11败12懊注傲（四）资

49、源投入澳投入项目熬具体内容瓣时间把数量叭单价或薪资靶总金额斑目的及作用邦备注八人员需求氨资金需求背固定资产需求蔼其他需求俺大河敖集团年度运作计暗划内容说明瓣(一)蔼大河傲集团战略目标与半行动计划佰1笆大河扮集团战略日标靶大河盎集团战略目标是蔼指一套系统化和跋全面化的经营规艾划方向，精心规艾划的战略目标决暗定了敖大河奥集团如何运用其稗资源和能力以建唉立和维护其竞争办优势从而有效地暗影响客户。哀大河安集团在内部与外隘部分析的基础上败确定霸大河肮集团的战略定位爸，并根据战略定稗位确定市场、投澳资、运维、财务半、人力资源等方鞍面的特定的功能鞍战略。皑2战略行动计艾划八战略行动计划是绊用来使一项癌大河柏

50、集团战略目标逐版步具体化，使之疤能够付诸实施的搬有序的一系列行扒动方案。制定战肮略行动计划的目盎的是：啊傲 唉保证袄大河百集团战略目标有奥步骤、有计划、爱有层次的得以实百施吧皑 使安大河安集团各级成员明碍确所在部门在战罢略目标实施中担芭任的角色，使组佰织中各级成员的埃日常工作拜作能够围绕同一瓣个目标进行罢扳 伴帮助暗大河胺集团根据内外部柏经营环境的变化般，及时调整战略稗目标的实施过程袄安 皑使战略目标实施扮落实到具体部门澳和人员，为战略拔目标实施提供监稗督和考评的基础跋在此基础上，针按对每项主要工作把，提出具体任务摆和负责部门。安(二)拜大河爸集团年度工作目按标罢根据战略行动计搬划的要求归纳般

51、大河跋集团本年度实施唉战略目标所应完翱成的主要工作目艾标。靶(三)靶大河霸集团年度主要工盎作盎年度主要鞍工扮作的确定需参考疤大河耙集团年度啊工般作目标，根据颁大河坝集团战略行动计绊划中所列具体任疤务中涉及本年的半任务进行归纳后哎填列，包括任务吧内容、起止时间半和负责部门。用板以指导捌大河奥集团整年的坝工傲作开展和部门运拔作计划的编制，斑保证碍大河扮集团本年的年度阿工柏作目标得以实现鞍。癌第三节 般部门年度运作计邦划爸成员企业斑及职能部门矮年暗度爸运作斑计划应由各公司哀、职能部门负责百人依据大河集团百年度战略沟通会柏议内容和日常部埃门工作分析资料扒进行填写，并先案后经集团副总及班预算委员会审批按

52、通过。哀计划主要内容与矮结构图参考集团吧公司模板进行。癌第五章 全面板预算编制与执行斑评估管理体系败第一节 建立全阿面预算评估管理敖体系的意义巴全面预算管理过跋程将芭大河绊集团战略、背大河芭集团及部门运作哀计划和隘大河拜集团年度扳预算方案等诸多版管理方面紧密地拔联系在了一起，爱其管理过程和结颁果体现出了版大河扳集团管理人员对俺大河敖集团内外部各项捌重大经济活动事澳项以及拔大河爸集团关键性资源隘的系统性、前瞻笆性的规划工作。靶为促使全面预算白管理制度在哀大河昂集团内部中能得蔼到合理地实施和百运用，有必要在按组织内部为之建把立起一套有针对颁性的评估管理体摆系。预算管理通八常采用进行定期斑预算绩效考

53、核和版定期啊大河绊集团全面经营分鞍析这两种管理按工唉具来组成全面预熬算评估管理体系版。爸这套评估管理体半系将会从以下两背方面发挥管理作把用拔(1)监督：通暗过提前影响案大河鞍集团内部的组织跋行为来确保实现碍组织目标，这将捌通过考核各部门岸预算的编制与执坝行奥工靶作质量来体现；蔼(2)引导：通邦过对本期经营活佰动的分析，提出耙各部门未来的行摆为方向和安排，挨以使其不断地向版组织整体目标进案行回归，这将通笆过定期的跋大河翱集团全面经营分氨析拌工耙作来实现。皑全面预算评估管爸理体系的最重要敖任务就在于将这巴两种管理作用有八效地整合和发挥办出来，在给组织耙内部成员压力的傲同时，又使员摆工昂看到努力的方

54、向稗，并能从自身的霸努力和提升中获翱得合理的回报。懊因此服务于版大河氨集团整体战略的岸实现、服务于全版面预算管理制度皑的实施，就是建笆立评估管理体系拜的首要意义。白第二节 癌预算管理考核方安法建议肮(一)绩效考核哀与预算管理的结癌合点扮实施绩效管理体班系的目的在于将暗部门运作和大河把集团战略有机地巴结合在一起，向吧大河隘集团管理层提供白及时、准确的绩挨效表现信息，以埃督促和确保部门肮个别利益与叭大河耙集团整体战略保百持高度一致，发碍挥推动罢大河爸集团发展的功用邦。绩效考核与预办算管理这两方面拌工作间存在着以蔼下两方面联系。鞍1预算为绩效皑考核提供了可衡暗量的基础白预算目标值可以巴成为罢大河皑集

55、团与部门绩效爸考核指标的比较懊标杆。预算管理八在为绩效考核提拜供参照值的同时拌，管理者也可以隘在预算的实际执稗行过程中不断修袄正、优化绩效考奥核体系，确保考疤核结果更加符合阿实际，真正发挥案评价与激励的作翱用哎。八利用全面预算为皑基础制定目标值氨的优点，还在于爱根据矮大河敖集团全面预算制胺定绩效指标的目伴标值，可以使目败标值的制定具有班一定科学依据，板避免了主观性与奥随意性，保证了胺绩效评价体系的般顺利实施。另外哀，基于全面预算疤的目标值也充分柏体现了各部门的拌意见，从而使目邦标值更切合实际昂，有利于激发各八部门实现目标值安的积极性，并达澳成日标值的推行背。爸因此，全面预算摆是计算财务类绩拌效

56、指标目标值的捌基础。在制定拌大河半集团的关键绩效肮指标目标值时，版需要以根据颁大河蔼集团全面预算结昂果计算出的数据唉为主要依据。而笆绩效指标的目标绊值也应随预算调坝整而调整。预算暗调整是全面预算鞍管理体系的重要俺环节。在预算调靶整时往往会对很吧多绩效指标产生版影响，哀因霸此在预算调整时瓣，应当对有关的艾绩效指标做相应般的变动。稗2预算管理工笆作的绩效同时是奥大河案集团绩效考核需班要重点关注的方拜面之一肮全面预算管理连百接着蔼大河傲集团战略、运作瓣计划、运营与财阿务控制、管理评罢估等多个重要管瓣理范畴，是靶大河稗集团层面管理了盎系统的一个非常肮重要的组成部分阿。因此对预算管挨理安工翱作绩效的考核

57、，稗也将构成针对爱大河集团靶“俺内部管理挨”俺工作考核的一部巴分。专门和侧重罢于各部门预算编把制、执行、分析按和调整等具体管挨理隘工白作内容的绩效指爸标应当被包含指敖标体系中。捌(二)预算管理罢考核方案建议内搬容扳1预算绩效考胺核中的责任可控胺原则阿在预算考核时应吧考虑以各部门的拜职权范围为限，哀可控的预算责任拔或差异才应该由澳相应的预算主体安负责，利益分配傲也应以此为前提暗。跋应当注意，所谓熬可控是一个相对扮的衡量，不是绝疤对的。只要预算肮责任主体对某个按指标项目可有实板施重大影响和作柏用力，或者没有败比其更具控制力氨的责任主体，则俺也应该认为该板责任主体对此项岸目版可控。俺三大河集园预伴算

58、颁相关八关键绩效考核描氨述昂：班考核指标傲考核方面背考核吧单位唉备注说明阿启动稗编制熬审批与下达阿执行控制袄执行评估氨方案与体系调整爸收入预算完成率鞍%艾各公司按收入预算完成率安=实际收入/预捌算金额*100叭%懊按收入达成率加伴减分安费用预算达成率柏各公司及职能部佰门爸费用预算达成率佰=费用实际支出昂/费用预算金额爸*100%敖按节约、超支幅鞍度加减分隘计划资金使用误埃差年累计金额天爱数(万元天)懊投资部门哀将项目资金申领氨与实际支付日间袄的延迟天数与单瓣项资金金额相乘皑，并进行年度累傲计计算。由财务哎部门指定专人进癌行统计后报预算佰管理办公室确定唉扣分具体分值。版如实际资金使用笆中存在的合

59、理事霸由解释误差事实白，可由投资部门吧经理向预算管理斑办公室进行申诉摆。扳投资大类预算符版合率()班投资部门靶投资大类预算符俺合率爸=投资大类实际般支出预算中投百资大类金额*1唉00跋部门预算调整年盎度累计次数(次盎)或金额(元)颁各公司及职能部啊门耙针对各部门提出扒的通过部门、财熬务、预算管理办挨公室各级审批的百预算调整申请次巴数进行考核。由稗财务部门进行统邦计，对单个部门凹年度累计调整超办过 次或一定败金额(元)以上阿，按多出次数予熬以扣分安部门间预算报表暗传递年度累计延坝误天数(天)岸各公司及职能部搬门鞍各项预算报表应邦按照管理流程中般规定的工作时限班向摆大河矮集团内部客户传鞍送，按延误

60、天数熬进行扣分，由预鞍算管理办公室指胺定专人负责统计岸预算报表数据错背误数(个)或加八总金额(元)扒考核指标摆考核方面暗考核单位白备注说明翱启动盎编制绊审批与下达哎执行控制安执行评估案方案与体系调整拜预算调整申请失蔼败年度累计次数肮(次)癌各公司及职能部板门坝针对各公司、部爱门提出的通过的巴审批，但未通过摆财务或预算管理跋办公室审批的预唉算调整申请次数吧进行考核。由财澳务部门进行统计拔，按单个部门年唉度累计的失败申懊请次数予以扣分耙预算报表数据错扳误数(个)或加疤总金额(元)瓣各公司及职能部隘门安各项预算报表所般含数据应由传出扮部门员工确保其版准确性和合规性半，按数据错误个熬数或总金额进行败扣