CSCEC8XN-EQ-技术主管、技术工程师操作手册

1、项目实操手册CSCEC8XN-EQ-技术主管/技术工程师2021 年版目录一、适用范围及术语定义 -1-二、主要工作内容及要点 -2-1 施工准备阶段 -2-1.1 安全生产（履约）工作 -3-1.1.1 施工总进度计划 -3-1.1.2 施工总平面布置（含临建） -3-1.1.3 重大危险源辨识 -4-1.1.4 项目安全策划 -5-1.2 商务（成本）工作 -5-1.2.1 项目盈亏分析 -5-1.2.2 非工程实体物资需求总计划 -5-1.2.3 商务策划 -5-1.2.4 钢筋优化策划 -5-1.3 科技质量（系统）工作 -6-1.3.1 工程创奖策划 -6-1.3.2 标准管理 -6

2、-1.3.3 设计管理 -7-1.3.4 施组/方案管理 -7-1.3.5 双优化管理 -8-1.3.6 工程资料与试验检验管理 -8-1.3.7 测量与计量管理 -9-1.3.8 BIM 管理-9-1.4 综合性工作 -10-1.4.1 项目策划及实施计划 -10-1.5 项目外围工作 -10-1.5.1 施工许可证办理 -10-1.5.2 参建单位对接 -11-2 施工实施阶段 -11-2.1 安全生产（履约）工作 -12-2.1.1 进度计划管理 -12-2.1.2 平面布置管理 -13-2.1.3 危险源辨识与评价 -13-2.1.4 危大工程管理 -13-2.1.5 安全验收管理 -

3、14-2.1.6 安全检查、例会及管理 -14-2.1.7 应急预案编制及演练总结 -15-2.1.8 生产例会 -15-2.1.9 分包管理 -15-2.1.10 项目房间手册 -16-2.2 商务（成本）工作 -16-2.2.1 商务策划 -16-2.2.2 签证索赔配合 -16-2.2.3 招采技术标准拟定，技术标评审 -16-2.2.4 商务月度例会 -16-2.2.5 采购与物资管理 -16-2.3 科技质量（系统）工作 -17-2.3.1 标准管理 -17-2.3.2 设计管理 -17-2.3.3 施组/方案和交底管理 -18-2.3.4 双优化管理 -19-2.3.5 工程资料与

4、试验检验管理 -20-2.3.6 技术复核 -21-2.3.7 BIM 管理-21-2.3.8 科技管理 -22-2.3.9 质量管理 -23-2.3.10 重大技术问题解决 -24-2.4 综合性工作 -24-2.4.1 总承包管理各项制度 -24-2.4.2 跨部门沟通管理 -24-2.4.3 绿色施工管理 -24-2.5 项目外围工作 -25-2.5.1 质监部门对接 -25-2.5.2 档案部门对接 -25-2.5.3 检测单位对接 -25-2.5.4 参建单位对接 -25-2.6 实施阶段过程进行的验收工作 -26-3 竣工收尾和维保阶段 -26-3.1 科技质量（系统）工作 -27

5、-3.1.1 主要分部工程验收 -27-3.1.2 专项验收及竣工验收 -28-3.1.3 档案管理工作 -33-3.1.4 维保维修 -34-3.1.5 项目管理总结 -34-3.2 商务（成本）工作 -34-三、常用管理工具 -36-四、相关标准化表单模板梳理 -37- PAGE 9 -一、适用范围及术语定义本手册主要结合房屋建筑工程施工总承包项目的工作特点和经验，根据公司各项管理制度要求，总结罗列了项目施工全周期范围内技术主管/工程师的主要工作内容。鉴于不同业务形态和合同形式所导致的差异性，本手册所述内容适用于公司施工总承包项目中，以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项

6、目。工程总承包（EPC）项目、基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面，可供参考。部分术语定义：1、参与类型主导型指该项工作由项目技术主管/工程师牵头组织，工作的主要过程由技术主管/工程师主要负责完成，对该项工作的成果负首要责任。参与型指该项工作由相关部门人员发起，工作需技术质量部门参与完成，在技术主管/工程师的参与或指导参与下进行，技术主管/工程师对该工作成果负相应技术责任。审核型指该项工作由相关业务部门人员发起，并在相关人员指导下完成，成果须由技术主管/工程师审核后实施，技术主管/工程师对该工作成果负工程师技术合规责任。配合型指该项工作由相关部门人员发起，工作需技术质量部门配合下

7、完成，该工作成果由相应主责部门负责，技术主管/工程师承担配合完成工作的职责。2、工作频次单次指该项工作在该阶段内，在一个短期持续的时间段内完成，其完成过程可能经历数次调整修改，但该项工作成果经各方/各部门认可后，在该阶段内告一段落，称为单次工作。按需/次指该项工作无固定的周期或指征，根据项目各项工作的实际需求发起，受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求，但根据需求发起的工作具有单次工作的特性。年度、季度、月度、周、天指该项工作具有周期特性，或按年度/季度/月度/周/天的周期重复进行。按计划指该项工作具有一定前瞻性和计划性，各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈，动态调整

8、计划。3、涉及部门本手册针对项目技术主管/工程师主要工作编制，技术主管/工程师属于项目技术质量系统部门成员，本手册中涉及部门主要指工作相关的其他部门，不再赘述技术质量部门。二、主要工作内容及要点本手册根据施工总承包工程项目，在施工实践时，具有相对明显工作特征区别的时间段，将其分为施工准备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上三个阶段中，项目技术主管/工程师的主要工作内容和注意要点进行归纳总结，从而帮助项目技术主管/工程师在工作中加以对照，完善各方面管理行动，提升项目整体管理水平。施工准备阶段本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期，从中标组织人员进场开始，到项目实体动工前，进行人机料

9、等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系，逐步标准化、规律化，通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段，没有明确的界面或停止点。就施工准备阶段而言，项目技术主管/工程师在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型 5 项、参与型 13 项、审核型 0 项、配合型 1 项，按工作频次分共有单次工作 14 项、按需/次工作 5 项，如表 1.0-1 所示：表 1.0-1 施工准备阶段项目技术主管/工程师主要工作所属实施系统主要工作参与类型工作频次涉及部门/参与岗位安全生产（履约）施工总进度计划参与单次项

10、目经理，工程部-生产经理、专业主管，商务部-商务经理，物资部-物资主管，技术质量部-项目总工、质量总监，机电部-机电经理施工总平面布置参与单次项目经理，工程部-生产经理、专业主管，商务部-商务经理，物资部-物资主管，技术质量部-项目总工、质量总监，机电部-机电经理，安监部-安全总监临建工程布置与策划重大危险源辨识参与单次全员安全策划参与单次安监部-安全总监、安全工程师，技术质量部-项目总工商务（成本）项目盈亏分析参与按需/次项目经理、商务部-商务经理、商务工程师，工程部-生产经理，技术质量部-项目总工周转材料、大型机械的非工程实体物资需求总计划主导单次工程部-专业主管/工程师、商务部-商务工程

11、师、物资部-材料工程师、技术质量部-项目总工商务策划参与按需/次项目经理，商务部-商务经理、工程师，工程部-生产经理、专业主管，机电部-机电经理、物资部-材料主管，技术质量部-项目总工、质量总监钢筋优化策划参与单次项目经理，商务部-商务经理、商务工程师、技术质量部-项目总工、质量总监，工程部-生产经理、专业主管，物资部-材料主管，钢筋翻样师科技质量（系统）工程科技创奖策划参与单次项目经理、技术质量部-项目总工、质量总监、试验工程师、测量工程师、资料员，工程部-生产经理、专业主管/工程师，商务部-商务经理、商务工程师，BIM工程师（具体详各项工作）标准管理主导单次设计管理主导按需/次施组方案管理

12、主导单次双优化管理主导单次工程资料与试验检验管理参与单次测量与计量管理参与单次BIM管理参与按需/次所属实施系统主要工作参与类型工作频次涉及部门/参与岗位综合项目策划及实施计划参与单次各部门负责人外围工作施工许可证办理配合单次-参建单位对接参与按需/次对不同业务系统工作，进行详细的内容和要点梳理。安全生产（履约）工作施工总进度计划1、工作依据依据总承包合同约定工期和环境资料排定。总承包合同约定工期通常包括：开工日期、竣工日期、特殊节点工期等。环境资料通常包括：地理环境资料，如现场场地现状、周边道路交通条件（含远程交通条件）、地质勘查报告（含水文）、管线成果资料（含轨道）、RTK 坐标资料等；人

13、文环境资料，如当地特殊政策资料、民族文化资料、周边生活业态资料、市场行为规则资料等；施工条件资料，如四通（水/电/路/网）一平（场地）情况、基坑支护设计资料、施工图纸设计资料、分包分供库资料、施工总体部署资料等。2、关键动作生成总进度计划；生成内控计划；生成一级节点计划；生成关键路径。以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。3、注意要点工序穿插合理，工序持续时间与资源投入匹配。4、产出文件项目总进度计划、内控计划（无标准化表单）施工总平面布置（含临建）1、工作依据依据工程施工部署、总进度计划需求和部分环境资料编制。工程施工部署包括人、材、机等资源投入情况，施工流水划分情况等。总进度计划需

14、求包括主要单位工程的节点工期要求，其与施工部署相互制约。部分环境资料包括：施工图纸资料、周边建筑关系、道路交通关系、政府管理要求等。2、关键动作确定项目主要出入口个数及位置；确定场内主要运输通道；确定大型机械设备布置数量及位置；确定临建布置数量及位置；确定水电容量及线路布置；施工各阶段布置策划。3、注意要点主出入口的设置需与街道、交管、环卫等部门提前接洽。主要运输通道宜与周边主要交通要道所在出入口连通，如无法连通的情况下需设置足够使用的回车场地。主要基础及主体阶段主要出入口设置洗车池。基坑周边设置截、排水沟，基坑底部场内场内形成有组织排水。塔吊选型应结合结构形式和施工部署综合比选，需要考虑施工

15、流水段划分、吊次需求、单次吊装时间等。塔吊布置位置应结合结构形式、部署安排和周边环境比选，需要考虑附着位置、顶升方向、顶升规划、爬升方式、拆除条件，特别是群塔作业工程需考虑各阶段与周边楼宇的关系。施工升降机选型根据施工部署确定，布置位置应结合塔吊布置位置考虑，选择在绝大多数楼层（标准层）中立面开阔、与楼层主要通道相近且与塔吊安拆关系互不影响的位置。现场施工生产临建根据施工部署需求数量布置，布置位置与塔吊覆盖范围、吊重、主要场内道路关系综合考虑。场地特别狭小项目，结合总进度计划，可采取部分区域后做、多次转移调整布置方式，或场外加工与快拆体系等场地需求小的工艺结合处理。管理人员及工人生活区临建布置

16、，需结合施工部署中劳动力需求、队伍选择、场地容量、安全管理规定和人文关怀等确定。布置原则“安全第一 科学合理 温馨舒适 简单节约”。现场办公区临建布置应根据公司相关办公制度，秉持展现八局企业形象、符合各项纪律要求的原则设置，可结合即将发布的局华西区域临建设施标准化图集实施。水电容量和线路布置与项目机电经理协调布置，根据主要加工区域、楼栋综合排布，尽量选择不易改动迁移的走线路线，避免因平面转换等频繁拆改主要水电线路。施工组织阶段的施工总平面布置策划，应根据施工部署至少完成基础阶段、主体结构阶段、装饰装修阶段、景观总平阶段的平面布置。可根据项目实际需求细化增加，并在后续施工实施阶段动态调整。4、产

17、出文件总平面布置图、临建方案、各专项设施设置方案（无标准化表单）重大危险源辨识1、工作依据依据局及公司职业健康安全生产管理手册2.6.4 条要求进行。2、关键动作发布项目重大危险源清单及控制措施。3、注意要点根据不同施工阶段和不同工艺方法梳理；按照 LEC 评价方法进行量化分级。4、产出文件（项目）危险源清单（修订） CSCEC8XN-SP-B10202项目安全策划1、工作要点根据危险源辨识成果，与安全生产监督部协同，参与项目安全策划。重点落实危大工程管控技术措施、安全文明通用措施与制度。2、产出文件序号产出文件文件编号1项目安全策划书CSCEC8XN-SP-M102012重大风险控制计划表3

18、专项施工方案编制计划表CSCEC8XN-SP-M102014项目安全验收计划表CSCEC8XN-SP-B104005应急救援演练计划CSCEC8XN-SP-M10201商务（成本）工作项目盈亏分析1、工作要点为盈亏分析提供技术意见，了解重点扭亏项，后期做重点策划。非工程实体物资需求总计划1、工作要点周转材料、大型机械等非工程实体物资需求总计划，由技术主管/工程师，会同专业主管/工程师根据施工组织总设计中部署安排，协同商务工程师、材料工程师编制，交由项目总工审核。2、产出文件项目物资设备需用总（节点）计划-非工程实体 CSCEC8XN-EQ-B20310商务策划1、工作要点根据盈亏分析，配合商务

19、部门做具有可行性的重点突破项商务策划，为后期做设计策划等提供依据。钢筋优化策划1、工作依据依据结构设计图纸、16G101 等系列图集和经典案例做法。2、关键动作根据结构设计典型大样、图集标准做法，对基础钢筋下料长度、锚固节点及锚固深度、钢筋连接方式、预留钢筋长度、钢筋弯曲调整值、复杂节点策划等编制实施优化策划，必要时可向公司、分公司协调专业钢筋翻样师进行指导；根据实施优化策划，与商务部门、质量部门进行沟通交底，在计算模型节点设置和现场节点实施方面，做到设计和规范许可范围内的合理差异化。3、注意要点在钢筋工程大规模开始前，完成实施优化策划，并对钢筋翻样人员交底，签订相关管理制度和奖罚机制。开始阶

20、段过程频繁检查，确保策划实施落地。与商务及质量人员交底到位，固化策划效益成果。4、产出文件项目钢筋优化策划、钢筋管理奖罚制度（无标准化表单）科技质量（系统）工作工程创奖策划1、工作依据依据总承包合同约定、公司下达责任指标确定。2、关键动作确定创奖级别；梳理创奖工作流程和条件要求；编制创奖工作计划；做工作结构分解并确定时间落实责任人；编制管理措施。3、注意要点按照科技质量管理手册所附表单模版编制。创奖级别和项目自身定位贴合，挖掘项目创奖核心竞争力。创奖工作计划中，掌握奖项申报前置条件等关键信息，把控申报阶段可能出现的问题，过程落实申报所需基本要求。分解的工作任务必须落实到个人和相应完成时间，过程

21、督促确保目标实现。4、产出文件序号产出文件文件编号1科技管理策划大纲2年度科技成果工作计划表CSCEC8XN-EQ-B102013工法编写计划表CSCEC8XN-EQ-B102064专利编制计划表CSCEC8XN-EQ-B102095论文编写计划表CSCEC8XN-EQ-B102216科技成果评价计划表CSCEC8XN-EQ-B102147科技研发项目申请表CSCEC8XN-EQ-B10101标准管理1、工作依据局及公司发布的工程建设规范标准清单、设计图纸、政策要求编制。2、关键动作发布项目标准清单；配备相应标准、规范、图集、文件；进行交底并建立共享机制。3、注意要点规范标准可在局标准平台查阅

22、下载 :8089/。注意规范标准和政策文件时效性。制定规范标准培训计划并定期培训。4、产出文件工程建设标准规范清单 CSCEC8XN-EQ-M20102设计管理1、工作依据局及公司科技质量管理手册及总承包合同约定。2、关键动作建立并落实图纸收发登记制度；组织集体读图和图纸会审；针对盈亏分析和商务策划，编制设计策划，召开设计策划启动会、进行交底，记录、整理会议纪要，进行设计优化对接，定期对设计优化进行销项。3、关键要点必须建立设计文件登记台帐，由技术主管/工程师及资料员登记。在正式实施前，务必组织施工生产、质量、商务系统人员进行集体读图活动，带领技术主管和技术工程师进行疑问梳理，组织图纸会审和设

23、计交底活动。与设计单位建立沟通对接，提前策划部分亏损项的对应优化措施，争取在正式设计成果中固化。但需要注意的是除非建设单位有明确规则许可，否则任何设计单位直接发送施工单位的设计文件均为无效，不可随意执行。4、产出文件序号产出文件文件编号1文件收文登记表CSCEC8XN-EQ-B202012文件发文记录表CSCEC8XN-EQ-B202023图纸预审记录表CSCEC8XN-EQ-B202034图纸会审/设计变更/工程技术洽商单管理台账CSCEC8XN-EQ-B202055设计策划计划表CSCEC8XN-DM-B105046设计策划建议表CSCEC8XN-DM-B105027设计管理策划书CSCE

24、C8XN-DM-M105018设计优化策划销项表CSCEC8XN-DM-B10702施组/方案管理1、工作依据局及公司科技质量管理手册、总承包合同约定、施工总体部署和项目两级策划。2、关键动作参与编制施工组织（总）设计；形成施组/方案编制审批计划；施工组织（总）设计经两级机关审批通过；施工组织（总）设计组织项目全员进行交底；辨识危大工程，形成方案编制计划。3、关键要点施工组织（总）设计的编制，是项目施工实施的纲领性文件，其主要环节内容如施工组织部署、项目目标、施工流水划分、资源配备、总进度计划、主要施工方法和各保障计划，需由项目经理组织主要成员讨论形成一致意见后，方能固化形成文字资料。必要时，

25、可申请公司/分公司进行专项指导。施工组织（总）设计编制需按照科技质量管理手册中标准化模版章节内容和格式编制，可在该基础上额外增加，但不应缺少。施组中对施工方案的描写，应只罗列重大技术方案的关键技术选择，其余技术普通方案和详细方案内容应在专项方案中细化。施组/方案编制计划应按标准化手册明确区分类别，并报分公司/公司技术质量部存档备查。危大工程施工方案的编制制定计划和责任人，定期检查落实情况。4、产出文件序号产出文件文件编号1分部分项工程施工组织设计（施工方案）审批计划表CSCEC8XN-EQ-B203012施工组织设计（方案）台账明细表CSCEC8XN-EQ-B203033项目部施工组织设计（方

26、案）会签表（只针对 AB 类）CSCEC8XN-EQ-B203074施工组织设计（方案）及交底编制分类和分工模板CSCEC8XN-EQ-M203015施工组织设计编制策划表CSCEC8XN-EQ-M203026房建工程施工组织总设计参考模板CSCEC8XN-EQ-M203037基础设施工程施工组织总设计参考模板CSCEC8XN-EQ-M20304双优化管理1、工作依据局及公司科技质量管理手册、项目盈亏分析。2、关键动作成立项目双优化管理小组；形成项目双优化管理制度；完成项目双优化立项计划。3、注意要点双优化策划工作要提前开展，必须结合项目盈亏分析，做到有的放矢。双优化中设计优化，与设计管理有机

27、结合，特别是在项目前期尤为重要。在于设计单位的对接中，逐步展开设计策划攻关，必要时可向公司技术质量部、设计管理中心申请帮助。双优化中施组/方案优化，对于下达项目目标成本时考虑的施组/方案，如项目条件发生变化，导致在基坑支护、平面布置或施工部署、垂直运输措施及设备、模板支架脚手架体系等四大板块有条件调整时，利于综合效益提升的，应进行方案优化。（3）双优化立项计划确定后，同样需要确定对应的实现步骤，落实到对应的技术主管/工程师。4、产出文件双优化策划（无标准化表单）工程资料与试验检验管理1、工作依据当地城市建设档案管理部门相关要求、公司档案管理要求、设计图纸、各验收规范标准要求。2、关键动作协助完

28、成工程资料管理策划；协助完成工程检验批划分方案；协助完成试验检验方案；3、注意要点工程资料策划需在主体开始施工前，基本形成终版。需要参考当地的档案管理要求，明确各项档案资料的完成标准，重点注意事项，避免项目后期资料返工。工程检验批的划分与资料档案形成息息相关，需要注意的是检验批的划分并非简单的施工流水段划分。需要按照 GB50300 相关分部分项工程划分标准、各专业规范验收要求，结合项目实际验收需求，经现场参建三方同意。必要时征得建设行政主管部门相关项目监督人员同意。试验检验方案结合检验批划分，根据各专业验收规范编制，涵盖原材料的进场检验、成品半成品的现场检验、功能性检验等。方案中重点结合项目

29、实际情况，明确各类检验的时间、抽样频次、试件留置数量、取样数量、标准要求和不合格品处理程序。4、产出文件序号产出文件文件编号1资料管理计划表CSCEC8XN-EQ-B208012资料编制分工及审批流程模板CSCEC8XN-EQ-M208013试验检验方案4检验批划分方案5工程检验批划分及验收计划表CSCEC8XN-EQ-B302036工艺试验及现场检(试)验计划表CSCEC8XN-EQ-B30206测量与计量管理1、工作依据局及公司科技质量管理手册及相关规范标准。2、关键动作移交控制点并建立控制轴网；筹集计量设备器具并建立计量设备台帐；参与计量设备验收。3、关键要点测量基准资料移交存档。计量设

30、备的检定有效期，超金额设备的固定资产手续办理。7、产出文件序号产出文件文件编号1计量设备配置计划表CSCEC8XN-EQ-B304012计量设备发放台账CSCEC8XN-EQ-B304023计量设备管理台账CSCEC8XN-EQ-B304034计量设备周期检定计划表CSCEC8XN-EQ-B304045常用计量设备管理及配备标准CSCEC8XN-EQ-M304016中建八局计量设备分类管理目录CSCEC8XN-EQ-M304027基准点移交记录表8工程定位放线记录BIM 管理- PAGE 40 -1、工作依据局及公司信息化管理手册及总承包合同约定。2、关键动作确定项目 BIM 应用类型和深度；

31、建立 BIM 工作组织机构；确定 BIM 应用需求计划；运用 BIM 技术进行平面管理及策划。3、关键要点根据项目类型选择应用深度。科技创奖、质量创优项目，大型公共建筑、新型建筑、复杂结构形式、复杂机电安装体系类型建筑应使用 BIM 技术提前进行深化设计和施工模拟。常规项目宜使用 BIM 技术进行施工模拟、方案演练、安全管理等。BIM 相关体系工作，由项目兼职 BIM 人员维护。综合性工作项目策划及实施计划1、工作要点依据局及公司施工管理手册要求完成；内容根据项目责任状指标、组织机构和施工部署等填写，在项目组建后 18 天内完成；（全套表格详施工管理手册 CSCEC8XN-SG-M00101、

32、CSCEC8XN-SG-M00201）5、产出文件序号产出文件文件编号1项目管理策划书CSCEC8XN-SG-M001012项目部实施计划CSCEC8XN-SG-M00201以上两项含（项目重难点分析CSCEC8XN-SG-B10108、项目设计策划CSCEC8XN-SG-B10107、科技推广及技术研发策划CSCEC8XN-SG-B10122、重大技术方案策划表CSCEC8XN-SG-B10123、项目技术方案编制计划表CSCEC8XN-SG-B10206、项目新技术应用与开发计划表CSCEC8XN-SG-B10207、项目设计管理实施计划表CSCEC8XN-SG-B10208、施工平面规划

33、方案CSCEC8XN-SG-B10113、技术质量关键及特殊过程重大风险管理控制策划表CSCEC8XN-SG-B10123、环境管理计划表CSCEC8XN-SG-B 10219、环境因素评估及控制计划CSCEC8XN-SG-B10220、项目节能减排计划表CSCEC8XN-SG-B10221、项目信用管理计划CSCEC8XN-SG-B10241、项目部收尾工作计划表CSCEC8XN-SG-B10234、项目部管理总结计划编制任务表CSCEC8XN-SG-B10235、项目部管理资料归档表CSCEC8XN-SG-B10236、项目工程技术资料管理计划表CSCEC8XN-SG-B10237）项目外

34、围工作施工许可证办理1、工作要点依据当地行政主管部门要求流程办理；提前对接准备相关资料和签章手续。参建单位对接1、工作要点配合项目总工对接设计单位、勘察单位、建设单位设计部门等；针对不同类型的人应采用不同切入方式，尽快建立信任关系。施工实施阶段本手册中的施工实施阶段指的是：在施工准备阶段后，从项目正式破土动工开始，到项目实体工作完成、竣工验收时间前，按照项目目标策划、施工组织部署，组织各方面资源，通过各项管理手段，最终完成合同约定各项工作，而进行的系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续竣工收尾和维保阶段具有比较明确的界面，大部分工作活动在此阶段尾声结束，剩余部分验收、维保和结算工作在最

35、后一阶段进行。就施工实施阶段而言，项目技术主管/工程师在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型 10 项、参与型 24 项、审核型 0 项、配合型 1 项，按工作频次分共有按需/次工作 15 项、周期性工作 9 项、按计划工作 7 项，如表 2.0-1 所示：表 2.0-1 施工实施阶段项目总工主要工作所属实施系统主要工作参与类型工作频次涉及部门/参与岗位安全生产（履约）进度计划管理参与按需/次月度项目经理，工程部-生产经理、专业主管，技术质量部-项目总工平面布置管理参与按需/次项目经理。工程部-生产经理、专业主管，技术质量部-项目总工，机电部-机电经理危险源辨识与评价参与月

36、度项目全员危大工程管理参与/主导按需/次项目经理，安监部-安全总监、安全工程师，工程部-生产经理、专业主管/工程师，技术质量部-项目总工安全验收管理主导/参与按需/次项目经理，技术质量部-项目总工、安监部-安全总监，工程部-生产经理，各类设备设施法规要求参与人员安全检查、例会及管理参与周各部门应急预案编制及演练总结主导/参与按计划安监部-安全总监生产例会参与天项目经理，工程部-生产经理，各部门负责人分包考核参与月度工程部-劳务主管项目房间手册主导单次技术质量部-项目总工、工程部-专业主管/工程师商务（成本）商务策划参与按需/次项目经理，商务部-商务经理、商务工程师，技术质量部-项目总工，工程部

37、-生产经理、专业主管/工程师，物资部-材料主管，其他需要参与部门负责人签证索赔配合配合按需/次招采技术标准拟定，技术标评审主导/参与按需/次商务月度例会参与月度采购与物资管理参与按需/次科技质量（系统）标准管理主导年度技术质量部-项目总工、质量总监、资料员，工程部-生产经理、专业主管/工程师，商务部-商务经理、商务工程师设计管理主导按计划施组/方案和交底管理主导按计划技术质量部-项目总工，工程部-生产经理、专业主管/工程师，安监部-安全总监、安全工程师，其他方案及交底需要参与人员双优化管理主导按计划项目经理，商务部-商务经理、商务工程师，技术质量部-项目总工，其他双优化实施相关人员工程资料与试

38、验检验管理参与月度技术质量部-项目总工、质量总监、资料员、试验工程师，工程部-专业主管/工程师，物资部-材料工程师所属实施系统主要工作参与类型工作频次涉及部门/参与岗位技术复核管理主导按计划技术质量部-项目总工、测量工程师、质量工程师，工程部-专业主管/工程师BIM管理参与按需/次技术质量部-项目总工，BIM工程师科技管理参与按计划各部门-项目全员质量管理参与按计划工程部-生产经理、专业主管/工程师，机电安装部-机电经理、专业工程师，技术质量部-项目总工、质量总监、质量工程师重大技术问题解决参与按需/次技术质量部-项目总工，其他相关人员综合总承包管理各项制度参与按需/次各部门负责人跨部门沟通管

39、理参与按需/次绿色施工管理参与月度/季度工程部-专业主管/工程师项目外围质监部门对接参与按需/次-档案部门对接参与按需/次检测单位确定参与按需/次参建单位对接参与按需/次对不同业务系统工作，进行详细的内容和要点梳理。安全生产（履约）工作进度计划管理1、工作类型及频次进度计划纠偏工作类型为参与型工作，工作频次为月度工作；总进度计划调整工作类型为参与型工作，工作频次为按需/次工作；2、工作依据依据施工管理手册、中建八局计划管控实施指南，经建设单位同意的节点调整会议纪要或补充合同。3、关键动作月进度计划和周进度计划检查；制定月计划纠偏措施；调整形成新总进度计划，经监理和建设单位签确；调整形成对应新节

40、点工期和关键路径；项目动静态信息表填报（兼任计划工程师时填报）；以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。 4、注意要点过程检查月进度计划，持续出现延误超过 3 个月，应及时组织项目经理、生产经理、商务经理进行分析讨论解决办法，项目无法处理时上报分公司及公司工程管理部。合同内关门节点（竣工）前的节点调整，需征得建设单位书面同意。关门节点的调整，需签确工期顺延相关公司级会议纪要或补充合同。工期发生较大延误后，因深层次分析问题根源，在后续调整施工中采取果断措施处理，不要过多犹豫和拖沓，致使更大的延误。纠偏措施应为具体可行的人材机等资源投入措施及工序流水组织措施，而非模棱两可的管理办法。项目信息

41、系统中节点信息和动静态表需按时维护。7、产出文件序号产出文件文件编号1工期优化方案2工序穿插标准化评分表（房建项目）CSCEC8XN-SG-B104143工序穿插标准化评分表（基础设施项目）CSCEC8XN-SG-B104154计划模块管控系统账号申请表CSCEC8XN-SG-B104255项目计划模块管控系统立项申请表CSCEC8XN-SG-B104266模块计划调整审批表CSCEC8XN-SG-B10428平面布置管理1、工作依据依据施工部署、总进度计划调整需求。2、关键动作根据施工部署动态调整平面布置；根据项目阶段目标需求调整平面布置；施工各阶段布置更新调整。3、注意要点过程调整平面布置

42、是不可避免的，需保存各次调整的平面布置版本，为后期可能存在的商务诉求提供技术支持。平面布置调整的原则与施工准备阶段总平面布置原则相同。4、产出文件项目分阶段平面布置图危险源辨识与评价1、工作依据依据局及公司职业健康安全生产管理手册要求、各地政府要求进行。2、关键动作制定危险源辨识计划，发布月度危险源辨识清单及控制措施。辨识职业病危害因素，发布清单及预防措施。3、注意要点危险源辨识在每月初进行，应针对该月施工内容和作业区域梳理。项目全员均应参与危险源辨识工作，提交各自辨识的危险源清单和分级。汇总各部门人员所辨识的危险源，按照 LEC 评价方法进行量化分级。针对各重大危险源，均应有控制措施和监督人

43、。结合各地不同管理要求，可能还需涉及报送危大/超危大工程动态辨识清单。（项目危险源辨识评价表 CSCEC8XN-SP-B10201 、安全技术交底记录表 CSCEC8XN-SP- B10305、安全观察记录表、工人违章行为统计表、领导现场带班安全检查表）4、产出文件项目危险源识别评价表 CSCEC8XN-SP-B10201、（项目）危险源清单（修订）CSCEC8XN-SP-B10202危大工程管理1、工作类型及频次危大工程的技术管理工作，如超危大工程的辨识、方案编制、专家论证、验收组织等工作，危大工程的实施管理、验收管理等工作，其工作类型为参与型工作（主导部分危大工程的验收），工作频次为按需/

44、次工作。2、工作依据根据建设部201837 号令、建办质201831 号文等相关规定，对危险性较大工程/超过一定规模的危险性较大工程进行管理和监督。3、关键动作制作危大工程动态辨识清单，按月发布；建立危大工程管理组织机构、明确管理流程，并进行项目全员交底；危大工程编制安全专项施工方案，组织相关人员交底；超危大工程编制安全专项施工方案，后并经专家论证同意后实施；超危大工程按规定进行实施监督、验收、监测。4、注意要点超危大工程专项施工方案需先经公司审核后，方能组织专家论证。按专家论证意见修改后需二次送审，经专家组长、各单位审批签章后方能实施。超危大工程严格落实技术交底、班前教育、过程监督、节点验收

45、、监测监控等法定流程制度。采用新型工艺的超危大工程，有必要的应通知公司技术质量部参加。7、产出文件安全技术交底 CSCEC8XN-SP-B10305各类危大工程验收表 CSCEC8XN-SP-B1030610347安全验收管理1、工作要点协助项目总工进行：塔吊、施工升降机、起重机等大型机械验收；外脚手架、卸料平台、吊篮等操作机具验收；爬模、爬架、挂篮等操作平台验收；钢结构、网架、索膜、幕墙、人工桩、装配式等特殊结构验收；对基坑支护工程、模板支撑工程、落地式脚手架工程、悬挑脚手架工程等，组织相关验收工作，确保按照方案和相关规范要求实施；以上部位属于危大工程时，协助项目总工开展验收工作。2、标准化

46、流程及表单详见 2.1.4 危大工程管理部分流程及表单安全检查、例会及管理1、工作要点参与项目安全周检查，对安全隐患提出整改措施；参与管理人员的月度教育活动；观察现场作业人员安全行为，并进行记录；参与安全专项检查，对安全隐患提出整改措施。2、产出文件安全隐患整改措施（无标准化表单）安全观察记录表工人违章行为统计表 CSCEC8XN-SP-M10201应急预案编制及演练总结1、工作类型及频次项目总应急预案编制为参与型工作，工作频次为单次工作；专项应急预案编制为主导型工作，工作频次为单次工作；应急救援演练和总结为参与型工作，工作频次为按计划工作。2、工作依据依据职业健康安全生产管理手册，当地法律法

47、规或政府要求。3、关键动作总工指导下编制项目总应急预案；编制修订各专项应急预案；编制应急演练计划；组织进行应急演练；应急演练总结；以上关键动作参照职业健康安全生产管理手册结合项目实际进行。4、注意要点应急预案编制，结合项目当地实际情况，以及实际施工内容编制。应急组织机构需要固定明确，职责和联络方式明确，应急处置流程清晰，并向主要管理人员交底，或张挂于项目主要出入通道。项目应预案编制要与项目安全生产领导小组充分沟通，提高执行力。各专项应急预案可在总工指导下，由技术或安全工程师编制。应急演练计划的拟定，与项目安全总监商定，部分有成熟资源的演练，可与分公司安全监管部门对接，引用社会成熟培训资源参与。

48、项目组织应急演练后，应针对演练中出现的问题，进行剖析总结，并及时调整改进应急预案。5、产出文件应急预案 CSCEC8XN-SP-M10301生产例会1、工作要点参与项目生产例会，对提出的技术需求予以解决，对进度进行纠偏，周生产工作部署进行要求。分包管理1、工作类型及频次分包商技术标评审工作为参与型工作，工作频次为按计划工作；分包商考核工作类型为参与型工作，工作频次为月度工作。2、工作要点参与项目服务类分包考察、分包月度考核管理，对分包落实技术质量要求和其他要求进行考核打分。对分包投标的技术标组织进行评审。3、产出文件序号产出文件文件编号1技术标答辩情况汇总表CSCEC8XN-SG-B11028

49、2服务类分包商考察记录表CSCEC8XN-SU-B110033项目部分包商月度考核评价表（项目部）CSCEC8XN-SU-B11008项目房间手册1、工作要点在二次结构施工时，在项目总工指导下梳理编制项目房间手册，用于指导现场装饰阶段实施。2、产出文件项目房间手册 CSCEC8XN-EQ-B20312商务（成本）工作商务策划1、工作要点根据前期的商务策划计划，配合商务部门夯实技术体系资料和依据，动态调整商务策划项目。签证索赔配合1、工作要点结合项目动态进展，对发生的签证索赔项，配合商务落实技术资料。过程发生的签证定期收集现场实施影像资料等。通过月度会议确定的索赔项，要注意过程技术资料和影像资料

50、的收集。招采技术标准拟定，技术标评审1、工作类型及频次招采技术标准拟定工作类型为主导型工作，工作频次为按需/次工作。技术标评审工作类型为参与型工作，工作频次为按需/次工作。2、工作要点根据工程进展，对需要进行招采的分包分供，配合商务和物资部门，组织制定技术标准要求。参与相应分包分供投标文件中技术标的审定工作。商务月度例会1、工作要点参加项目月度商务例会，根据例会任务安排配合商务工作，提出配合需求。根据项目动态提出新增/调整的商务策划、费用述求、索赔项等。采购与物资管理1、工作要点驻厂监督，对生产周期、原材料质量、过程质量控制等情况进行监督管控；在项目资产进场时和安装完成后在材料主管的组织下参与

51、验收；对项目技术系统资产组织定期检定、维护保养，并及时更新台账。科技质量（系统）工作标准管理1、工作依据局及公司更新的工程建设规范标准清单、当年政策收集、标准清单平台。2、关键动作实时更新标准规范清单，地方标准和政策文件重点进行收集整理；根据不同阶段，组织进行标准培训；3、注意要点落实定期的规范标准培训，特别是分部分项实施前的培训。4、产出文件同施工准备阶段设计管理1、工作依据局及公司科技质量管理手册及总承包合同约定。2、关键动作严格执行图纸收发登记制度；设计变更、过程图纸登记及标识；设计文件传递；设计文件实施复查；设计文件计量复查；设计优化策划对接实施，必要时可向公司设计管理中心申请技术支持

52、或资源协助；专业工程深化设计、多专业碰撞检查；做好设计管理月报填报工作。3、关键要点必须严格执行设计文件登记台帐，由技术主管/工程师及资料员登记。过程产生的设计变更、图纸会审、工程洽商等正式文件，以及图纸疑问回复等过程文件，形成传递机制和登记台帐。对于目前大多项目可能存在的边设计边施工情形，图纸台帐登记和传递的时效性尤为重要，务必做到及时登记、及时复核、及时销项，台帐登记应为固定专人按同一格式同一文件记录，记录信息包含且不限于：发放时间、发放形式、建设单位确认人员、确认形式、现场实施情况、是否终版变更等。对于过程形成的电子版变更，实施需谨慎，需有白图经建设单位现场主要工程师或设计部门主要人员签

53、确。过程变更文件及时传递至施工生产、商务、质量系统人员，必要时做专项交底工作。发送至劳务作业单位时，尽可能以纸质形式发放，并做发文记录，由其技术负责人或制定资料人员领取。对变更的执行查验，敦促专业/质量工程师实施前交底、验收时核查，必要的留现场实施影像资料。应定期对当期范围的过程变更文件与商务部门人员进行梳理交底，确保变更计量无遗漏。对接建设单位设计部和设计单位，实时了解设计变更动态，对变更内容做到提前知晓和策划。对于双优化策划项中对设计及造价有较大改动的，应提前对接设计院，确保各诉求夯实到图纸之中。根据工程特点、进展和需求，组织钢结构、二次结构、机电安装、幕墙、装饰等专业及节点的深化设计工作

54、，特别是与其他专业或主体结构有较多交叉工作的，应提前进行碰撞检查，避免后期返工或调整。4、产出文件序号产出文件文件编号1在建项目设计管理月报CSCEC8XN-DM-B201022设计资源使用申请表CSCEC8XN-DM-B204013文件收文登记表CSCEC8XN-EQ-B202014文件发文记录表CSCEC8XN-EQ-B202025图纸预审记录表CSCEC8XN-EQ-B202036工程洽商变更申请表CSCEC8XN-EQ-B20204图纸会审 设计变更 工程技术洽商单管理台账CSCEC8XN-EQ-B20205施组/方案和交底管理1、工作类型及频次施工组织设计/方案的计划和编制报审与实施

55、监督，其工作类型为深度参与型（主导型）工作，技术质量系统全员参与，工作频次为按计划的常态工作。方案交底、技术交底及专业分包讲评，其工作类型为主导型工作，工作频次为按计划的常态工作。2、工作依据局及公司科技质量管理手册、政策文件及现场参见方要求。3、关键动作按实际需求和方案审批计划编制施工方案；方案审批后组织生产、质量、商务、安全等部门进行施工方案交底；监督专业工程师对班组进行分项工程技术交底；危大工程方案按要求审批、管理；参与公司及分公司组织的方案区域评审，重大技术方案评审后实施；应用局技术管理系统。4、关键要点方案编制审批要有计划性和预见性，确保在实施前审批完成，避免出现流程违规，危大工程方

56、案尤为如此。施工方案编制前，应充分借鉴公司同类工程或工艺相关方案，经与施工生产部门同事讨论商榷，提高方案的科学性、指导性。根据 2018 年住建部新颁布的危大工程管理相关文件，对方案专家论证和签章流程做出调整要求：专项方案编制后，应先经公司总工审核、项目总监理工程师审查，方能发起专家论证。专家论证后，对其提出的修改意见逐条修改完善后，经公司总工审批并加盖企业公章，项目总监理工程师审批并加盖职业印章和企业公章，专家组组长复核签字，建设单位项目负责人批准并加盖企业工作后，方能实施。由于审批流程和签章手续繁杂，需要注意方案相关工作提前进行。方案应按照公司标准化模版要求章节和格式编制，建设单位或政府部

57、门有特殊要求的除外。方案经项目各部门会审签字后，上传两级机关审批，相关要求详司科技函字201840 号文关于下发施工组织设计及方案标准化模板（正式稿）的通知。经两级机关方案审核人员审核提出的意见，应逐条修改标注。若为修改后通过，该公司技术质量部对修改情况进行抽查。若为退回方案，需针对审核意见修改后重新按原流程送审。方案审批通过后组织各相关部门人员进行方案交底，方案交底应留影像资料，宜为带水印的照片或视频。专业工程师的技术交底资料，应定期进行审核。项目初期对专业工程师进行培训，确保交底资料内容齐全、有针对性，避免交底形式化。涉及重大技术方案或超危大方案，应积极参与局、公司及分公司组织的区域方案评

58、审会议，通过各级专家的审核，提升方案的先进性、科学性，进一步强化各方案编制人员的技术水平。局技术管理系统正在逐步完善中，应积极尝试使用技术系统进行方案编制和报审，进而丰富方案库，便于简化此后方案编制工作。5、产出文件序号产出文件文件编号1分部分项工程施工组织设计（施工方案）审批计划表CSCEC8XN-EQ-B203012施工组织设计（方案）台账明细表CSCEC8XN-EQ-B203033施工方案专家论证会专家签到表CSCEC8XN-EQ-B203054施工方案专家论证意见表CSCEC8XN-EQ-B203065项目部施工组织设计（方案）会签表（只针对 AB 类）CSCEC8XN-EQ-B203

59、076专项方案专家论证意见回复（新增）CSCEC8XN-EQ-B203137施工组织设计（方案）交底汇总表CSCEC8XN-EQ-B205018施工方案交底模板CSCEC8XN-EQ-M20502双优化管理1、工作依据局及公司科技质量管理手册、西南公司双优化工作管理实施办法（2017）。2、关键动作按双优化立项计划编制双优化策划；进行双优化立项审批；实施双优化；效益认定、双优化验收；双优化认证兑现；组织钢筋技术优化策划实施、统计钢筋技术优化效益。3、关键要点前期根据盈亏分析制定的双优化立项计划编制后，应编制实施策划方案，梳理每项优化工作的实施步骤和关键突破点，落实相关责任人和完成时间。双优化立

60、项审批应在双优化实施前，根据管理实施办法要求进行效益计算和申报。双优化实施要重视事前交底，向施工生产和商务部门说明主要优化做法前后差异，确保现场实施和计量效益落地。双优化效益认定和验收流程严格参照双优化工作管理实施办法的要求进行。双优化实施后应尽快组织验收，如因效益未确认而不满足验收条件的，应先行完善固化其他资料。双优化工作参考公司定期发布的优秀案例集锦，设计优化必要的提前联系公司设计管理中心，进行专业支持。结合现场条件变化，动态调整双优化立项计划；定期组织双优化会议，动员项目全员参与双优化挖掘。4、产出文件序号产出文件文件编号1双优化立项计划表CSCEC8XN-EQ-B204012双优化立项