管理学原理案例分析报告文案

1、管理原则案例研究案例一：一家建筑公司，经过几十年的发展，已成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业的成功经验，很多管理者将其归结为时机、地点和人，比如国民经济的可持续发展，与当地政府和银行的良好关系，几十年来形成的老客户和良好的口碑。 ，以及员工的素质。还有很多。公司以2008年奥运会为灵感，确立了打破地域界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。当一个企业树立这样的愿景和使命，为之努力奋斗时，就会发现，曾经是优势的“时间、地点、人”似乎已经一去不复返了。例如，不久前，一家日本建筑公司与该公司谈判时，该公司要求该公司在两天内对一个项目进行报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有及

2、时报价，遗憾的是，公司的项目一直没有被抓住。请分析公司的外部环境以采取措施。(1)天地人是对公司外部环境的概括描述。从案例中可以看出，公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出，政府、银行关系、地域、人员素质要求等方面都发生了变化。 ，人不再是优势。（2）因此，公司必须真正认清自己所处的外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人制定相应的措施。具体措施应着眼于培育公司的核心竞争力：电子商务网络和系统建设的技能；快速将新产品推向市场的能力；更好的售后服务能力；生产高质量产品的技能；开发产品特色快速响应市场变化；

3、准确、快速地满足客户订单的系统；整合各种技术以创造新产品的能力等。案例二：一家在某地生产传统手工艺品的公司随着我国的对外开放政策逐步发展壮大。在过去十年中，销售和出口平均增长了 15% 以上。员工人数从不到200人增加到2000多人。公司仍然采用过去类似的线性组织结构。公司最高领导王主任兼管销售和生产。他是一个多面、全方位的管理者。最近，公司里发生了一些事情，让王主任不知所措。一：基本按订单生产，生产订单基本由厂长沟通。交货紧张时，往往是厂长带头，晚上和员工打架。虽然交货准时，但质量不达标，产品被退回，需要索赔；第二：以前企业招人少，王厂长自己决定。现在，每年招收大中专学生近50人，人才培养也

4、参与其中。以前的做法是行不通的。第三：过去，王主任总是临时抓人做后勤等工作。现在这方面的工作太多了，临时抓人去做是不可能的。这一切，使以往有效的管理方法变得无效。请从组织工作的角度说明企业存在的问题并提出措施。（1）从案例中给出的信息可以看出，该企业采用线性组织结构。这种组织结构的优点是： 线性组织结构的优点：结构比较简单，大家都知道该找谁。报告和谁向他报告。职责和权限是明确的。每个人都有一个且只有一个直接主管，因此做出决策可能会更容易和更快。缺点：在大型组织的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中在一个人身上，难度较大。(2)显然，当企业发展到2000多人时，线性组织结构制约了企业的正常发

5、展。就像王主任在此案中面临的困境一样，一个人管理一切已经不再有效和高效。（三）企业需要采用适合企业发展的组织结构，如管理上专业分工的线性人员组织结构，并考虑设立生产计划部、人力资源部、一个物流部门。这样就可以发挥直线人员组织结构的优势，即各级直线经理都有相应的职能机构和人员作为参谋和助理，可以有效地管理总部以适应更加复杂细致的现代管理工作。特点，各部门由一线人员统一指挥，符合现代组织活动要求统一指挥、实行严格责任制的要求。案例三：随着我国加入WTO，企业面临着新的机遇和挑战。为适应国外的竞争，大型国有企业意识到需要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时也需要努力实践，提高自身的竞争力。管理

6、级别。培训是先行者。过去，公司进行了大量的培训，但基本上都是临时聘请了几位知名专家，采取全员参加、大班授课的培训方式，而忽略了培训过程。培训结束后，有人认为在工作中有用，有人认为没有用，想学的东西还没学会；有人反映培训方法过于简单，没有结合实际工作等等。如果你是公司负责人力资源管理的副总经理，你应该如何管理公司的培训工作？(1)虽然企业认识到培训作为指导的重要性。但是，从案例中可以看出，培训中还存在培训内容和方法单调、培训过程控制和培训效果评价不足等问题。为保证培训的有效性，应考虑以下几个方面。（二）针对本案存在的问题，采取的措施是：一是对培训工作进行管理；其次，保证培训内容的多样性。培训内容

7、应包括政治思想教育、业务知识与管理等；三是采取多种培训方式，包括系统的理论培训、岗位轮换、参观考察等。（3）总而言之，在培训过程中，一般重点解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理人员应支持和参与培训工作；选择和培训优秀教师；培训内容要有针对性；方法应与培训对象和培训内容相结合；理论与实践要结合。案例4：阅读下面的对话：美国老板：完成这份报告需要多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多长时间。美国老板：你是最有资格提出时间限制的人。希腊员工：十天。美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？希腊员工：没有声音。 （将其视为命令）15天后，美国老板：你的报告呢？希腊员工：明天完成。

8、 （实际上需要 30 天才能完成。）美国老板：你同意今天完成报告。第二天，希腊员工递交了辞呈。请从沟通的角度分析美国老板与希腊员工的对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。（1）人与人之间的交往过程中，存在一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、习惯等方面的差异，在交往过程中，同一件事或对话会有不同的解释和归属。（2）在案件的对话中，美国老板向希腊人询问完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工不知道完成报告需要什么。我只想让美国老板发号施令（希腊员工习惯命令式管理）。 15天后，美国老板要报告（信守承诺），而希腊员工已经尽力在16

9、天内完成30天的工作（并且认为延迟没有问题）。希腊员工在不得已的情况下辞职，认为美国老板有麻烦。(3)因此，有必要在沟通过程中认识和掌握个体差异及其影响，以保证沟通的有效性。正如我们通常所说的同理心，设身处地为他人着想等是有效沟通的手段。案例5：一家民营企业的老板学习了相关的激励理论，深受启发，开始付诸实践。他赋予下属更多的工作和责任，并通过表扬和常识来激励他们。结果适得其反。他们不但没有提高员工的积极性，反而对老板的行为强烈不满，认为他是在用花招来剥削员工。请根据所学的激励理论分析老板实践失败的原因，并提出建议。（1）从马斯洛的需求层次理论可知，人的需求是有层次的，包括生理需求、安全需求、社

10、会需求、地位和尊重需求、自主实现需求。马斯洛认为，只有低层次的需求得到满足，高层次的需求才会出现。支配地位需要决定人类的行为。（2）本案民企老板可能忽略了员工的生理、安全等底层需求，这些需求很可能是员工的主导需求。民营企业所有者激励方式的失败，是因为没有对症下药。（3）要使激励有效，就应该了解和满足员工的真实需求。在实施过程中，要坚持物质利益原则，随机采取措施，创造激励条件，将物质利益与精神激励相结合。案例6：美国空军采用的评价体系是美国许多公共事务机构绩效评价的典型。该考核制度要求上将军衔以下军官的直属上级每年为每位军官作一次书面报告。评估报告的格式设计统一，适用于不同的服务和职级。桌子上的

11、空间很小，评委只能用精炼的语言总结每个军官的表现。 1970年代中期，这种评价体系因缺乏对人员分配的专业定义而广受诟病，导致评价主观不合理，比如对职工领导层的评价，这种方法用处不大。评估导致评估系统的修改。在每个单位，规定了高低绩效评价的比例，并对评价过程进行了修订，每个官员都接受其主要主管与额外的评价者和审查者的联合评价。问题：（1）本案中采用管理与行政法的评价体系存在哪些问题？行政法的本质是通过行政组织中的职称和职务进行管理。它特别强调责任、权力和职位，而不是个人的能力或特权。美国空军的评价体系强调直接上级评价，群众不直接参与评价，一定程度上影响评价结果，评价存在主观性，降低评价质量.结果

12、，这种评价体系在 1970 年代中期受到了广泛的批评。（2）您能否为他们提出更好的评价方法？在我看来，对员工绩效的评价应该注意：一个。大众参与的方式，即增加审稿人表现的透明度；湾。自主评估方法，以减少评估结果的较大差异；C。定量评价和定性评价相结合，确定被评价者的表现；d。看今天的成绩，也要看昨天的表现，综合分析研究。案例七：在 1980 年代，*Iacocca 通过拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒而声名鹊起。今天，克莱斯勒面临着另一个挑战：在竞争过热和全球汽车行业产能过剩的环境中生存下来。为了度过这场危机并再次成功竞争，克莱斯勒必须首先解决以下问题：首先，世界汽车行业产能过剩意味着所有

13、汽车制造商都将竭尽全力维持或增加市场份额。美国汽车企业依靠增加投资来提高效率，日本汽车制造商继续在美国建厂。欧洲和中国的制造商也希望增加他们在美国的市场份额。艾柯卡承认有必要降低某些车型的价格，为此他使用折扣和其他激励措施来吸引消费者进入克莱斯勒的军火库。不过，艾柯卡和克莱斯勒也认为，价格是获得更多买家的唯一途径。但从长远来看，这不是最好的方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是提高其生产的汽车的质量和性能。艾柯卡承认，过分关注营销和财务，将产品开发拱手让给其他制造商是不好的。人们还认识到，必须注意为消费者提供的高质量售后服务。艾柯卡的第三个问题是结合 AMC 和克莱斯勒的行动。合并这家美国车企，

14、意味着克莱斯勒将裁掉很多员工，包括蓝领和白领。剩下的员工，对解雇的态度从愤怒到担忧，给克莱斯勒的管理层带来了巨大的压力：难以与劳工密切合作，避免骚乱，确保车辆质量和劳动生产率。克莱斯勒承认，为了生存，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产部门的员工应该作为一个团队共同努力，开发和制造符合消费者需求的优质产品。克莱斯勒的未来也建立在提高效率的基础上。今天，克莱斯勒专注于降低成本、提高质量和团队合作，以提高产品开发速度并与供应商和消费者建立更好的关系。在其他地方，艾柯卡向供应商寻求降低成本的建议他收到了数千条建议。艾柯卡说，降低成本的关键是“让所有 10,000 名员工都谈论降低成本。”艾柯卡现

15、已从克莱斯勒公司总裁的位置上退休。一些分析师开始预见克莱斯勒的艰难时期。但一位现任高管表示，克莱斯勒有一个很大的优势：它之前经历过危机，并且挺过了危机，并且可以从过去吸取宝贵的经验教训。问题：（1）如何用当代管理方法解决克莱斯勒面临的问题？艾柯卡提出了四种方法来解决所面临的问题，基本上是治疗头部头痛和治疗脚痛的方法。在当代，在需要解决的困境中，将用户放在首位是非常重要的。一般来说，用户的需求是业务发展的出发点；企业应以新的社会责任理念开展经营活动；创新产品结构，不断推出高新技术产品。市场；明确为人服务等。无目的兼并企业不是上策。根据市场需要，有大型企业和中小企业之分。（2）如何用应急管理的理念

16、解决克莱斯勒面临的问题？应急管理的思想是在客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新的措施。根据克莱斯勒的情况，需要采取多种措施应对积压汽车，这是追回资金的重要途径；生产改进型新车供应市场，争取高资本回报率；处理好与员工的关系，以提高他们的积极性。其中，剩余员工的安排应遵循日本企业的做法，裁员少，发展经济应容纳更多员工。(3) 克莱斯勒今天应该做什么？今天，克莱斯勒应该把握网络化、知识化和信息化的条件，充分获取各种信息，发展自己的业务。 “三化”相辅相成，这就需要克莱斯勒吸纳更多有用的人才，加强知识集团的力量，这是经济增长的保障。我们还要有可持续发展的理念，拥有各种资源

17、，善用各种资源。最后，根据需要采用各种方法发展经济。案例8：Lundy Auto Distribution Company是一家新成立的企业，拥有多个销售办事处。公司成立之初，为体现管理，制定了多项责任制，运行平稳。随着时间的推移，员工之间经常发生相互指责的事情，但在处理此类事情时，并不清楚该由谁来负责，以至于有些事情没有得到解决。为了推进管理，公司努力让下属参与某些重要决策。他们引入了高层的小组制度，从每个销售部门中选派了一名非经理，一共选了5人，公司高管每月与他们召开一次会议，讨论各种问题的解决方案和实施策略。尽管如此，人们的积极性并没有被充分调动起来。经过两年的经营，公司的营业收入有了一

18、定的增长，但公司的税前利润并没有快速增长，第二年仅比第一年高出1.8 % 。这给管理者带来了极大的困扰。问题：（一）公司制定了责任制，但责任不明确的。请分析原因？责任原则包括明确每个人的责任；工作设计和权力下放要合理；奖惩要明确、公正、及时。伦迪公司虽然制定了责任制，但在明确每个人的职责、岗位设计和权限下放方面可能不够彻底，造成责任不明确，相互推卸责任。（2）从以人为本的管理分析，如何调动员工的积极性？要调动员工的积极性，落实“以人为本”的人文理念十分重要。伦迪公司让下属5名非经理参加会议讨论问题，并没有调动大家的积极性，以至于经营两年后，税前利润并没有增加多少。这是需要注意的。（3）请简要分

19、析公司经济效益增长缓慢的原因。主要原因： A.人们的积极性没有充分调动；湾。奖惩要明确、公正、及时，让员工工作认真、勤奋； C。职位设计和权限下放都不理想，无法应对事情的力量。案例九：北碚某市是最贫困的城市之一。全市高新技术企业屈指可数，科技公司就是其中之一。原为国有企业，主要生产变压器。但经营不善，损失惨重。为加快经济发展，市政府决定让民营企业家以较低的价格收购科创公司的产权并入股。买断的条件是在原400名工人中保留100多名工人。向柯是一个非常精明能干，素质比较好的企业家。他受过高等教育，并在特区做生意。接受后，他进行了两项改革：一是提高科技发展投入比重；二是提高销售成本的比重。前者从1%

20、提高到5%，后者从3%提高到12%。两项举措都有效促进了企业经营。但是，这些高比例的销售费用中有相当一部分被产品销售人员用作回扣或礼品来开拓市场。向科认为，虽然公司产品在同行业中市场占有率不高，但前景十分乐观。此外，在改制后的第二年，他解雇了部分原企业留下的工人。估计用不了多久，留用的100多名工人中就有相当一部分会被解雇。向柯认为，自己陷入了经济和道德、企业自身发展和履行社会责任的困境。首先，作为地方窗口企业，其发展必将带动区域经济的发展。但是，提高销售成本会在企业经营中滋生一些不道德的现象，形成不正当竞争。其次，他在低价买断产权时，承诺招收100多名工人。实践证明，其中有不少不能满足他的管

21、理要求。所以，要么花大价钱培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面无法兑现重组时的承诺，另一方面又会引发新的社会问题。对于这家企业的发展，向科选择了后者。问题：（1）您认为，在这种困境下，运营商应该如何选择？通过增加香客的销售成本来推销产品，短期内是有效的，但从长远来看，肯定会陷入经济道德、自主发展和社会责任的混乱。如何选择，受访者可以谈谈自己的理解。(2) 能否有两全其美的措施？如果不是，那么选择解决问题的重点应该是什么？是否有两全其美的措施，应该说会有。就像今天的国企体制改革一样，企业从业人员也会减少，这是一个无法回避的现实。问题是如何解决困难，可以参考日本企业的做法。因此，解决困难的思

22、路是： a尽量安排剩余员工，不向社会推销；湾。加大产品技术投入，提高产品市场价值； C。注重可持续发展，节约和利用好资源。案例十：沃森集团是美国最大的银行公司，拥有 3,300 家分支机构。该集团被认为是创新银行业的领导者，并被认为拥有强大的领导团队。在整个 1980 年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管屈臣氏集团在金融行业拥有强大的影响力和良好的管理，但最近却受到了全球银行业危机的影响银行倒闭的数量创历史新高。三个领域尤其困扰着沃森集团：美国政府债务交易的糟糕表现、该公司在伦敦的困境以及未能扩大其在投资银行领域的实力。沃森集团的管理人员最近宣布计划效仿许多其他美国公司的脚步，缩小规模经济。

23、该公司最近没有遇到财务困难，但公司希望通过积极主动，可以避免未来的问题。作为紧缩的一部分，该公司决定裁员 2,000 人。不出所料，公司员工反应强烈，两名员工自杀身亡。压力的增加导致工作事故和错误的显着增加。屈臣氏集团意识到紧缩伴随的问题，并已采取措施帮助员工应对他们面临的不确定性，并取得了良好的效果。问题：(1) 屈臣氏集团如何应对环境变化？由于环境三方面的问题，屈臣氏集团采取措施缩小经济规模，减少员工数量，这是企业经营的必然。特别是，屈臣氏集团没有遇到财务困难。由于技术的发展，公司的生产工艺可能需要改进，这也会导致员工的减少。因此，屈臣氏集团的这些做法是正常的，帮助员工应对他们面临的不确定

24、性很重要。中国传统管理思想的主要观点对处理这些问题具有借鉴意义。（2）沃森集团部门出现的这些问题应该如何处理？沃森集团部门应对这些问题要有创新思维。比如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更重要；以人文思想为指导思想；掌握知识的员工将获得企业剩余的索赔权；重视知识产权和无形资产的使用；着力加强区别于其他企业的核心竞争力，摒弃非核心业务；以可持续发展取代利润最大化；用公司市值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正在取代传统的实体公司等，以供参考。案例十一：某酒店经理接到处分员工王大成的举报。他觉得问题不太清楚，于是进行了调查。事实是，王大成的妈妈生病住院了，妈妈想喝鸡汤。由于白天上班，晚

25、上去医院陪妈妈，他连去市场买鸡的时间都没有。在这种情况下，他犯了一个错误，在餐厅偷了一只鸡。经理得知情况后，批准了该餐厅对王作基的重大记过，并扣留了每月的奖金。随后带着吊唁去医院看望王妈妈，对妈妈说：“王大成工作表现很好，在家对你很孝顺，是你的好儿子。”生病的母亲笑着听着。上。次日，经理与王大成交谈，先是肯定自己做得很好，然后指出盗窃公物是非常错误的，并询问他对处罚的看法。王大成对这种明确的处罚和合理的待遇非常感动，并表示自己错了，愿意接受这种处罚。这时，经理离开了座位，说道：“你妈妈病了半个多月了，我们都不知道，没有照顾你，很对不起你。”说完，经理对王大成恭恭敬敬的行了一礼。问题：(1)从管

26、理与道德的关系，分析王大成的行为。王大成的行为违反了社会公认的道德行为，也违反了爱护企业财产的规定。这是一个容易识别的事实。因此，王本人承认错误，接受了处罚。但从这次事件中，我们不仅要了解道德，还要分析管理问题：餐厅管理是否存在疏漏，生产资料为何被盗？湾。餐厅经理对王家的困境知之甚少，关心不够？ C。餐厅应加大对员工的教育力度。总之，管理应该从行为科学来理解。(2) 评价经理对此事的处理。在这种情况下，经理的做法有点过分了。本来是员工搞错了，但好像领导搞错了。一般来说，这是不合适的。案例十二：齐鲁石化公司是一家现代化的石油化工生产企业。由于本行业的特殊性和危险性，公司从一开始就实行严格务实的管

27、理，制定岗位操作要求，实行公司级、厂级检查和奖惩制度。1990年7月，公司烯烃厂裂解组工人提出“自主管理，领导放心”的口号，提出“免检”申请。公司以此为契机，在全公司范围内推进“免检”活动，并细化为一套操作行为规范，即：（一）岗位职责规范化； （二）职业化管理制度化； （3）现场量化管理； （四）星级岗位培训； （五）定期工作安排； （六）程序化工作流程； （七）经济责任和管理责任的合同化； （八）奖惩定量考核； (9) ) 账本数据标准化； （十）管理手段现代化。公司开展了“守信”活动，是基层和整个企业管理水平的显着提升。主要表现在：（一）员工主人翁意识普遍增强，员工由“我被管”向“我被管”

28、转变，群策群力、从严管理成为常态。（二）在基层建设方面，明确由专业管理制度、管理人员职责和工作标准、班级岗位十项规章制度等三个方面组成，基层管理水平显着提高。改善。（3）星级管理，让员工积极学习技术和技能，努力成为通才；全面了解管理装置的工艺流程，提高系统应对突发事件的能力，事故率大大降低。（四）企业经济效益显着提高。问题：（一）齐鲁石化“守信”管理采用了哪些基本管理方法？齐鲁石化公司“守信”管理活动是由该公司烯烃厂的一批工人提出“自主管理，领导放心”的口号和申请“免检”引发的。公司以此为契机，在全公司范围内推进“免检”活动，并细化为一套行为准则。这些指导方针归纳为十条，涉及责任管理、经济管理

29、、过程管理、现场管理等多个方面。（2）以齐鲁石化为例，分析企业应如何坚持以人为本的管理。员工当家作主，在管理工作中更加注重“以人为本”，使整个企业的管理水平有了显着提高。具体表现如下： a从被管理”到“我会管理”；湾。基层建设由制度和标准三方面构成，管理水平显着提高； C。星级管理，让员工形成乐于学习的氛围； d。经济效益显着提高。案例十三：Beatrice是一家美国大型合资公司，总部位于芝加哥，拥有450家子公司，经营产品9000余种，其中不乏名牌产品，如Clark Candy、Trader Joes Chinese Food等。公司拥有年销售额超过 90 亿美元。多年来，比阿特丽斯通过收购

30、其他公司发展其进取战略而迅速成长。公司的传统做法是：每当收购一家公司或制造商时，一般都保持原有产品，使其成为合资公司的新产品市场；允许新收购的分公司或工厂保持其原有的生产管理结构，不受合营公司的限制和约束。由于这一战略，该公司已成为一个由许多分支机构组成的集团，这些分支机构没有共同的目标，彼此之间几乎没有联系。1976年，负责这一发展战略的主席退休后，德姆在这种情况下被任命为主席。新任董事长 Dem 打算将公司推向他设定的方向。在他的新战略下，Dem 出售了 56 家子公司，但同时收购了 Northwest Beverage Industries。据德姆介绍，除了发展方向的问题，公司还面临另外

31、两大问题：一是下属各分公司都面临着向社会推出和推广新产品的问题，以刺激企业发展。工作后，Dem 决定使用奖金制度，每年向表现出色的分行经理奖励 10,000 美元。不过，对于这些收入远超万元的分行经理来说，1万元的奖金可能没有太大的刺激作用。另一个更严重的问题是如何提高对增派参谋人员必要性的认识，以及如何在保持原有权力下放制度的同时发挥线路和参谋的作用。 Dem 决定向每个下属部门增派人员，以更好地协助团队的工作。但是，有的管理者认为只增派人员是不够的，也有的认为不需要增派人员，一个联系人可以联系多个单位，即集中管理的方式。公司有专门的财务部，但这个财务部根本无法控制这么多分公司的财务活动，所

32、以联营公司总部甚至无法了解和掌握下属部门的支票支付等。问题：(1) Beatrice 能否更好地去中心化？Beatrice 在去中心化方面可以做得更好。目前Bittel的去中心化程度非常高，各个下属分支基本都是分而治之。这种管理结构使得组织非常松散，总部也缺乏控制。在当今竞争日益激烈的市场中，组织需要形成一个整体的实力，这就像一个拳头比每个手指都强。 Beatrice 需要平衡中心化和去中心化，只有在当前基础上适度的中心化才能形成更大的整体协同效应。(2) 您如何看待 Dem 的激励方法？Dem 的激励方式可能很难达到预期的效果，微薄的奖励也不足以激励。为了达到更好的激励效果，可以从两个方面进

33、行改进。一是增加材料量，这样可以刺激像支行经理这样的高收入阶层；二是物质奖励与精神奖励相结合。发挥激励作用取决于人们的成就和对不同需求的追求。物质奖励和精神奖励相结合，才能发挥最大的作用。(3) 员工的作用是什么？如何协调线路与员工的关系？员工可以向直线主管提供信息、提出建议并与主管合作。协调线路与员工的关系有很多注意事项：第一，线路主管不能是员工。所有工作人员都具有提供意见、建议等辅助权力。直线主管应在广泛听取工作人员意见后作出决定。请注意，只有直线主管才是决策者。二是工作人员尽量独立提出建议，一线主管不宜过多干预。案例十四：ABC公司是一家中型汽车零部件生产集团。最近对公司三个关键部门的经

34、理进行了一项领导风格调查。安希尔Ancil 为其部门的成果感到自豪。他始终强调控制生产过程和产量的必要性，坚持下属必须了解生产指令，才能得到快速、完整、准确的反馈。安希尔遇到小问题，就会交给下属去处理。当问题严重时，他会指派几个有能力的下属来解决问题。通常，他只是粗略地规定下属的工作方针，完成什么样的报告以及完成的期限。 Ansir 认为，这是促成更好合作和避免重复工作的唯一途径。Ansir 认为，与下属保持距离是管理者最好的行为方式，所谓的“亲密”可以放松纪律。所以Ansir说管理中最大的问题是下属不愿意承担责任。他说，他的下属有机会做很多事情，但他们并没有很努力。他说他无法理解他的下属是如

35、何与一个不称职的前任经理相处的，并说他的老板对他们的工作运作方式非常满意。鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他专注于管理者有义务和责任满足员工需求的理论。他说，自己经常为员工做一些小事，比如给员工两个月在伽利略城。举办艺术展的门票。他认为，每张票只要 15 美元，但对于员工和他的妻子来说，这远远超过 15 美元。这样，也是对员工这几个月的工作的一种肯定。Bob 说他每天去工厂一次，并与至少 25% 的员工交谈。鲍勃不想让别人难堪。他认为，过去艾未未的管理风格是死板的，艾的员工可能不会那么满意，但除了耐心，别无他法。Bob 说他意识到管理方面的不利因素，但主要是由于生产压力。他的想法是以友好、粗线的

36、管理方式对待员工。他承认，虽然不如其他单位富有成效，但他相信他的员工忠诚度和士气很高，并坚持因为他开明的领导，他们会努力工作。查理查理说，他面临的根本问题是与其他部门缺乏明确的职责分工。他认为，无论他们的任务是否分配到他的部门，上级似乎都不知道该由谁来做。查理承认他没有反对，说这样做会冒犯其他部门的经理。他们将查理视为朋友，但查理却没有。查理说，以前他在不平等分工的会议上感到尴尬，但现在他已经习惯了，其他部门的领导也不把它当回事。查理认为纪律是让每个员工不间断地工作，并在问题出现时预测问题。他认为，作为一名优秀的经理，没有时间像鲍勃那样握住每个员工的手，告诉他们他们做得很好。他认为，如果一个经

37、理声称要评估员工的工作以确定未来的加薪和晋升，那么员工会更多地考虑自己，这会引起很多问题。主啊，一旦一个员工被分配了一份工作，让他按照自己的方式去做，取消工作检查。他认为，大多数员工都知道自己的工作做得如何。如果有问题，那就是他的工作范围和生产过程中的职责混乱。查理确实想过，希望公司领导让他来办公室，听听他对某些工作的看法。但是，他不能保证这样做不会引起风波，改变局势。他说他正在考虑这些问题。问题：（1）您认为这三个部门的管理者采取什么样的领导风格？尝试预测每个模型的结果？一个。 Ancier的领导作风充分体现了对生产的关注，是一种以生产为中心的领导作风。这种领导风格可能会提高生产力，但会降低员工士气。湾。与Ancil相反，Bob的领导风格充分体现了对人的高度关注，是一种以人为本的领导风格。这种领导方式虽然不能像任务管理那样带来高生产效率，但由于组织氛围舒适友好，可以提高员工的忠诚度和士气。C。查理对人与生产都表现出适度的关心，并采取了相当不拘一格的领导风格：一方面，明确界定每个员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导风格在生产力和员工士气之间取得了很好的平衡。(2) 每种领导风格是否适用于特定环境？为什么？是