浅析企业供应链管理中供应商关系管理

1、-. z.浅析企业供给链管理中供给商关系管理1关于供给链中供给商关系管理从整个供给链来看，供给商是物流的始发点，同时又是信息流的端点。任何一个最终用户的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到供给商对订单的实现程度。在这种情况下，就提出了供给商关系管理问题。1.1供给商关系管理的概念SRMSupplier relationship management，供给商关系管理，是一种致力于改善与供给链上游供给商关系的管理思想和软件技术解决方案，其目的就是通过与供给商建立长期、密切的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额本钱

2、，最终实现企业与供给商共赢。1.2供给商关系管理在供给链管理中的位置在一条供给链上，每一个企业都不是孤立的，它要与供给链上下游的企业发生业务关系和往来，由于下游客户的开拓对企业的销售业绩直接相关，许多企业都非常重视客户关系的管理CRM，而对上游的供给商的管理企业还没有足够重视。传统的采购做法是尽量降低价格，从而降低采购本钱，和供给商之间只是互相对立的关系，是一种零和博弈，一方的利益是建立在牺牲另一方的利益之上的。这种做法，在供给链的管理中是不适用的。在供给链条上，许多企业组成一个共同体，企业降低本钱的最有效途径是提高供给链流程的效率，减少不必要的物流、库存等本钱；通过实施有效的关系管理，降低供

3、给链的交易本钱和时机本钱。企业提高效益的最正确途径是通过提高最终用户的产品价值，而不是通过供给商让出局部利润来实现的。因此，只有通过实施和运用CRM和SRM来实现与其上下游客户的严密联接和协同运作，从而使整个供给链具有更强的竞争力和更快的响应速度。可见，CRM和SRM是供给链缺一不可的管理模式和工具，缺少哪一个环节，供给链都是不完整的。在供给链管理中，企业往往把自己最不擅长的业务外包给供给商，而更加专注于核心业务以提高效益和竞争力，这更加突出了SRM的重要性。1.3供给商关系管理的作用第一，供给商关系管理有助于提高客户对需求和效劳的满意度。目前，很多客户和供给商之间是对立关系而非合作伙伴关系，

4、其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。为了克制这些不对称，客户不得不在采购环节上加大监视管理力度，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供给商管理，是采购方与合格的供给商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达成低本钱、高柔性的目标。第二，供给商关系管理有助于提高供给商对客户需求反响的敏捷性。零库存管理、准时制生产、精益物流等先进的管理模式已经普及到国内外企业。在这样的环境中，供给商对客户需求反响的敏捷性便成为考核供给商综合绩效的重要指标，这一指标将决定供给商是否能在剧烈的市场竞争中站稳脚跟。第三，供给商关系管理有助于保证采购质量，降低采购本钱，供给商产品的质量是客户生产质量与研发质量的组成局部，从本钱

5、角度考虑，供给商的本钱一定程度上也是采购方的本钱。供给商本钱的增加，势必将最终的附加本钱转移到采购方。所以，加强供给商管理，选择适宜的供给商，使得供给商在竞争环境中保持提高质量、降低本钱的竞争状态，对保证采购质量、降低采购本钱具有积极的意义。2供给商关系管理的实施企业实施SRM过程中最重要的步骤，是供给商的评估、选择和持续测评。按照惯例，竞争性投标是获得采购合同的重要方法，现在，明智的采购商会利用大量资源，来对供给商在许多不同领域的绩效和能力进展评估。供给商选择过程变得如此重要，以至于跨部门成员要经常负责走访供给商并且对其作出评估。一份合理的选择决策可以减少或者防止许多问题。如今，供给商评估和

6、选择的重要性日益增长。如果企业合理减少它的供给库，而留下来的供给商签署长期协议，则其转换供给商的意愿和能力都会减弱。这就使得选择适宜的供给商成为一个重要的企业决策。2.1供给商评估及选择过程企业必须选择一个可以在较长时间内与之共事的供给商。对选择做出的努力程度与需要的产品或效劳的重要程度相关。依靠所使用的评估方法，这一过程是一个需要投入大量资源的集中努力。供给商评估和选择过程的关键步骤：认识选择供给商的必要性、识别关键采购需求、制定采购战略、识别潜在供给源、限制候选供给商数目、确定供给商评估及选择的方法、选择供给商并达成协议。采用这几个关键步骤，德事隆公司便是一个成功的例子。德事隆公司是一个将

7、选择供给商看作是采购战略核心的领导企业，该企业在供给商正确的选择上获得了主要的本钱节约。德事隆公司是从各业务部门中挑选出代表，组成一个商品团队，将全公司复印机的采购交给单一的供给商，从而使得采购本钱大大降低。这个小组采用五步采购流程，分别是确定基准开支、制定商品战略、选择供给商、就协议谈判、实施并监控供给商绩效。采购流程的第一步，要求商品团队的每个成员在复印机采购方面有经历的个人收集开支数据，识别他们各自代表的业务部门对复印机的要求。团队成员还要依赖现有供给商提供总体采购信息。最后，该团队将复印机按照不同类型划分：中低档复印机、高档或生产用复印机和彩色复印机。德事隆公司复印机战略的下一步，是完

8、善向潜在供给商发送正式信息请求Request For Information， RFI的形式。该团队会对复印机供给市场做出市场分析。基于市场信息，他们将RFI发送给5个复印机供给商。依据供给商对RFI的反响，可以将潜在供给商的数量从5个缩减至3个。在发送并分析了提案请求Request For Proposal， RFP之后，团队奖邀请3个供给商来做正规的报告。团队达成一致的供给商投标的评估标准，包括讨论供给商在产品、价格、生产率、账户管理、效劳绩效水平、报告和执行等方面的能力。并且，团队会制定数据表，对每个供给商的回应做出详细描述。一旦团队就选择哪家供给商达成了一致意见，团队中的局部成员将作为

9、代表与供给商就协议进展谈判。德事隆团队与康涅狄格周的复印机分销商Imagistics公司，签订了5年的协议。协议规定，德事隆的业务部门在协议期限内可以随时增加设备，在协议期末试，所有设备必须在同一天到期。这使得德事隆在未来的谈判中可以随时调控它所有的开支。此外，协议还包括效劳保证。与供给商的协议还为德事隆公司提供了许多好处，更新未充分利用的设备，帮组企业节约资金。另外，现在一些较大的业务部门都有现场支持。供给商执行日常维护检查，包括必须供给的贮存等。或许最大的好处就是，德事隆现在只需要对实际工作的复印机付款。为了考核供给商的绩效，该团队每季度需要与Imagistics公司会谈，买卖双方就包括复

10、印机数量、设备正常运行时间、供给商反响时间等在内的问题进展讨论。允许团队选择适宜的供给商，帮助德事隆公司节约了大量本钱，并改善了效劳，而这也是大多数企业容易忽略的问题。2.2关键供给商评估的标准对需要对供给商的能力有深入分析的关键工程而言，需要有详尽的供给商评估 罗伯特.蒙茨卡, 王晓东. 采购与供给链管理M. : 电子工业, 2008.。首先，管理能力：对买方来说，评估供给商的管理能力是非常重要的。毕竟管理经营业务并作出决策，将影响供给商的竞争力。买方在评估一个供给商能力是要考察许多问题：管理是否实行长远方案、管理是否候承诺全面罩质量管理并持续改良、管理人员的变动率上下、管理人员的专也经历程

11、度、对公司的未来开展方向是否有远景规划、客户是否关注管理、过去员工和管理层的关系怎样、管理层是否正在作出维持并开展业务所必须的投资决策、管理层是否为应迎接未来的竞争性挑战做好准备、管理层是否了解战略采购的重要性等，以得到真实情况。其次，员工素质：这一流程是对非管理人员的评估，需要考虑员工承诺保证质量并持续改良的程度、劳动力的全面技术和能力、员工和管理层之间的关系、劳动力弹性、员工道德、认识变动率、员工为提高运营业绩做奉献的意愿等方面。除了这些，采购方还应该收集有关罢工和劳动纠纷的历史信息，这有助于对供给商的员工们如何致力于生产符合甚至超过采购方预期的产品或效劳有一个总体的把握。第三，本钱构造：

12、评估供给商的本钱构造要求对供给商的总本钱，包括直接劳动本钱、间接劳动本钱、物料本钱、制造加工本钱以及总体管理费用本钱等有深入的了解。第四，全面质量绩效、体系及原理：供给商的质量管理流程、系统及原理是评估流程中的一个重要局部，采购方不仅仅要评估供给商质量的一些明显问题如管理责任、统计流程控制、缺陷等，还要评估平安、培训、设备维护等。第五，加工技术能力：供给商对生产流程的选择有助于界定它所需的技术、人力资源能力和资本设备需求。第六，财务稳定性：首先供给商存在着倒闭风险，其次财务状况较差的供给商可能缺乏资源对工厂、设备或者研究进展投资，再次是供给商可能在资金方面依赖于采购方。第七，生产方案及控制系统

13、：一旦供给商承受了有专业的外部审计的正规的系统审查，并证明其体系符合必要的标准，则供给商就可以正式地宣称它拥有一流的生产体系。第八，潜在的长期合作关系：评估未来供给商的潜在长期合作关系时，应考虑供给商是否表达了长期合作的意愿或者承诺、是否愿意承当这种合作关系的特殊资源、是否愿意或能够参与产品设计、是否有兴趣共同解决问题并共同努力改良、两个企业之间的信息交换是否免费且公开、是否迫切地需要信息的*处理、能否分享本钱数据、是否愿意保证采购方的独家采购需求等问题。2.3供给商质量管理管理供给商质量中的失误会降低甚至是世界品牌的信誉，任何不通过其供给链质量管理的企业都会面临客户不满意的风险。供给商素质管

14、理中全面质量管理观念的应用企业采购部门必须承当管理外部供给商质量的领导责任。有许多因素影响着采购对供给商质量管理的重要性。1.定义客户的质量及要求。在买卖关系中，买方是供给商的直接顾客。造成供给商质量低劣的原因之一，包括沟通不协调，供给链成员对规格、期望及要求的误解等。对买方期望和要求有明确的了解有两方面。一方面是采购企业量化或者明确其要求的能力，另一方面是采购企业传播这些要求的能力。这就意味着双方都理解要求，采购方不许采取主动，通过在合同磋商过程中，在常规的绩效回馈环节中及绩效期间的量化考核过程中，要求已提出建议的方式来明确清楚地表达自己的要求。2.追求供给源的质量。由于供给商是供给链的主要

15、源头，企业选择供给商的方式就直接表达了这一理论，尽管对世界供给商进展实地考察的本钱很高，但是做出选择不适合供给商的决定的本钱就更高了。跨职能团队应该在做出选择决定之前，访问并且评估潜在供给商的财务状况、全球容量、物流网络、供给管理策略、加工能力、与采购者合作的意愿及技术革新等情况。3.注重过程而不是结果。强调流程而不是产品，要求供给商提供证据说明其流程能力是正规的。此外每次供给商调整流程的时候，就要求一项新的能力调查。4.把质量责任落实到每个人。与供给商拥有共同命运，是一种把质量责任落实到每个人的强有力方法。采用ISO9000评价标准来评估供给商质量体系根本上每个获得ISO9000认证的供给商

16、都被列在了满足ISO标准的企业名录中。这*名录的内涵是，它会吸引那些希望与通过ISO认证的企业做生意的潜在客户。显然，采购企业可以从已获得ISO认证的供给商那里获益，首先供给商企业有足够的规模，和资源来制定并实施复杂的供给商验证监测，而该认证恰恰对供给商质量体系的一致性提供识别力，这一点是买方有可能欠缺的。因此，采购企业就可以从获得质量认证的供给商那里获益，同事还不需要自己实际实施质量验证监测。2.4企业应与供给商建立合作伙伴关系确定对各类供给商采用何种关系和开展策略，这可通过几个步骤来进展：首先，与战略供给商和大额增长型供给商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达

17、成共识，并记录在案。其次，与各相关部门开展共同流程改良培训会议，发现有潜力并可改良的领域。再次，对每位供给商进展职责定位，明确其地位与作用。最后，双方达成建立供给商关系框架协议，明确关系目标。在这一局部可以做的工作包括：建立供给商的管理制度；供给商绩效管理；供给商的合同关系管理；采购流程的设计与实施。SRM能够使采购流程透明化，并能提高效率和反响能力，降低周转时间，提高买卖双方的满意度。3供给商关系管理及开展3.1进展供给商战略伙伴关系管理合作伙伴供给商是供给商在一个特定长的时间内与其客户就*些产品和效劳达成一定的承诺和协议，包括信息共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，伙伴

18、的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同所有权情况之下到达横向系统集成和业务集成的效果。通过应商评估及选择过程，一定数量的供给商从原来的普通供给商，转化为供给链核心企业的合作伙伴。企业通过对供给商合作伙伴关系的管理，即关系的维护、提升和优化，使得合作伙伴进一步开展成战略性合作伙伴。战略性伙伴的协同将会产生新的生产能力，提升供给环节的价值增值。1.供给商关系维护，从经济学角度看，维护一个已有的供给商，比开发一份新供给商的交易本钱要低得多。管理与供给商的关系就是希望通过对伙伴关系的维护，到达关系的亲密，在亲密的平台上，通过对关系的提升，实现伙伴的自愿奉献行为。维护供给商关系使其逐步到

19、达亲密，需要企业的主动行为。首先，企业要用诚信的态度与供给商公平交易。其次，企业应注重以本企业精神去影响供给商，用本企业文化熏陶供给商，逐步形成企业与供给商的团队文化，形成一种学习型虚拟组织，并通过实践不断磨合，使伙伴关系更加融洽。同时，要注意采用恰当的管理方式，比方鼓励供给商的协同采购行为，加强与供给商的日常沟通等。2.供给商关系提升，现实中的合作伙伴更希望在一种超越了交易关系的环境中努力工作，当这种伙伴关系超越了交易关系到达相当高的严密程度时，供给商就会产生一种自愿的奉献行为。奉献是供给商关系提升的目标。要使供给商甘愿为协同企业运营作出奉献，企业首先要敢于向他们开放内部运作系统，敢于向他们

20、授权，与其建立长期深层次的业务合作。其次要注重企业与供给商核心竞争力的培育。3.2供给商关系管理优化供给环节的效率和价值增值，是企业与供给商伙伴基于密切关系协调产生的。要保持这种长期的、战略性的亲密关系，就要注重多伙伴关系的不断优化。通过对协同供给方案的管理实现纯粹意义上供给商关系的优化，通过定期对供给商阶段性绩效评估来达成关系构造的优化。1. 与供给商建立互动关系，企业与供给商建立互动关系可以保证供给商的低本钱供给。麦格纳座椅是1957年在加拿大成立的，在美国何加拿大共有116个厂，差不多22600个工人；在墨西哥和南美有35家厂，共10375个雇员；在欧洲，又分东欧和西欧，西欧26加厂，5

21、700个雇员；总共有22225个工程师；在亚洲，包括中、日、印，总有3500个厂，4825个雇员。在25个国家里面有317座工厂，去年的销售额到达了17.4billion美元。麦格纳座椅亚洲区采购部高级采购经理杨马女士，曾经在2010年6月6日由英国著名汽车行业机构ams主办的中国汽车制造会议上进展了精彩发言：应与供给商建立互动关系。杨马女士强调要保证供给商的低本钱供给，主要讲了关键供给商的管理策略，麦格纳座椅的普通供给商所有的产品包括ptm都小于30，这样的供给商，麦格纳座椅就会把他们作为关键的供给商，在两三年后给这些供给商更多的生意，让他们成为麦格纳座椅的主要供给商，并且可能给他们一些出口生意。杨马女士还强调，首先作为采购部门很重要的是要理解它的本钱。比方standingtouch，一看到零件，不用供给商报价，就应该很清楚地知道他们报的是多少钱，这样供给商给出的价格和你的想象就不会有太大的差异。第二个就是供给商策略。在关键供给商上分两个方向，要充分平衡双方的总体本钱，比方说你要供给商投资购置一个设备，但是你给的order不能满足他的要求，那就要考虑他是不是要投资这样的设备。所以企业要麦格纳座椅要考虑供给商，又要考虑自己这方面。第三个就是邀请关键供给商早期参与麦格纳座椅的模具和工艺的设置，麦格纳座椅