现代管理学考点

1、.管理是 指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。.目的：实现既定目标；职能：信息、决策 、计划、组织、领导、控制、创新；.管理者的角色：人际关系（代表人物、领导者和联络人）信息转换角色（信息监督人、信息传达人和发言人）决策角色（企业家、 危机处理者、资源分配者和谈判者）.管理者具备的技能：理念技能、人际关系技能、技术技能、行政技能 一、管理理论：.古典管理理论：分为科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物主要有： 套理（工作定额、标准化、能力与工作相适应、 差别计件工资制、 计划职能与执行职能相分离）、目苣（甘特图）。组织管理理论：着重

2、研究管理职能和整个组织结构，其代表人物主要有：法约尔（第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家；贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上）、圭但一（提出了 “理想的行政组织体系”理论：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础；高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式）.行为管理理论： 梅奥的霍桑试验（工人是社会人，而不是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度 以及他和周围人的关系）行为科学（马斯洛的需要理论，麦克雷戈的XY理论，麦克兰、赫茨伯格的双因素理论，弗鲁

3、姆的期望理论）.数量管理理论： 运筹学（研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源）系统分析 （解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策）决策科学化（决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策）.系统管理理论： 指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论（组 织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。）.权变管理理论： 其核心是力图研究组

4、织与环境的联系、并确定各种变量的关系类型和结构类型强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式（着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系。把环境对管理 的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结）.全面质量管理理论：其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。（关注顾客、注重持续完善、关注流程、精确测量、授权于员工）.管理理论新发展：学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论二、霍夫斯泰德的文化环境框架霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同：1.权力距离（指某一社会中地位低的人对于权力在社会或组织

5、中不平等分配的接受程度。）2.个人主义 VS集体主义（维度是衡量某一社会总体是关注个人的利益还是关注集体的利益。）3.事业成功 VS生活质量 （男性化/女性化）：（维度主要看某一社会代表男性的品质如竞争性、独断性更多，还是代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多，以及对男性和女性职能的界定。）4.不确定性规避（指一个社会受到不确定的事件和非常规的环境威胁时是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性。）5.长期取向 VS短期取向（维度指的是某一文化中的成员对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度。）6.自身放纵与约束（维度指的是某一社会对人基本需求与享受生活享乐欲望的允许程度。） 三、全球化管理的

6、环境因素.全球化的一般环境：政治与法律环境（国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境），经济和技术环境 （经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施），文化环境（文化 因素，是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。 文化因素与政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素则带有习惯性。文化环境包括的内容非常广泛，如宗教、 语言、教育体制等等。）.全球化的任务环境：供应商（全球化采购和全球化外包）、销售商（全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会）、顾客（标准化

7、/差异化的产品卜竞争对手（国际市场竞争加剧）、劳动力市场及工会.霍夫斯泰德提出的反映各国或地区文化环境指标：权力距离,不确定性避免，长期导向/短期导向，男性化或女性化，个人主义/集体主义四、全球化管理者的关键能力国际商务知识，文化适应能力，视角转换能力，创新能力 五、全球化经营的组织模式.在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机 构.这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式（全球一体化的压力，当地化反应的压力）高 低 全球一体化的压力全建蛆织模式： 将余琼视方单一的市场, 公司总部统i控营国

8、除组织檀式:利用现有 能力向囹怀市场招晨跨国蛆织稹关;专业化工符合本地反腐的警花， 通过复杂的龄洞机制进行 全球一体it秀国如慰摸式;该在等个 凰家的于公司作为独立的 业分单性来运萼当地反应化的压力.四种可供选择的全球化组织模式：国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展。多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营。如瑞士的雀巢公司。全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。如索尼，德意志银行、美林。跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。如宝洁、沃尔玛、可口可乐。全肆审公司国林市公司喏国审公司分怅.名的白 用兵中.史闻视 模械7

9、能小妁点 游第中.若它吭守曲现分.业生医 序.学业就4拧业务的前 *-寻找出利用? 更加金K时母公司用战心泗餐界刊用4 心可的粕力各子公司时6碌3S: 雷舒亲玩 不问为科的斗发出犷景各总加玄已千 发和保.有如年中央.叶虻昇狗中文开青孤识 并晦关坤亭到漳扑吝*侦枇界范国感并六、决策理论.古典决策理论：基于“经济人”假设提出的，主张应该从经济的角度来看待决策问题，忽视了非经济因素在决策中的作用。（内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益）.行为决策理论： 有

10、限理性”标准和“满意度”原则（西蒙），影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。（内容：人是有限理性的 决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的 决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案）七、决策的过程诊断问题:决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息明确目标：目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量拟定方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案,从多角度审视问题筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案，仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案：调动各

11、种相关资源,以保证方案的顺利执行，有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较,看是否出现偏差，决策是一个循环往复的过程八、决策的影响因素.环境因素：环境的稳定性（环境比较稳定情况下一一决策一般由中层管理者进行；环境剧烈变化情况下一一决策一般由高层管理 者进行）、市场结构（垄断程度高一一以生产为导向；竞争程度高一一以市场为导向）、买卖双方在市场的地位（卖方市场一一以 生产条件与能力为出发点；买方市场一一以市场需求为出发点）.组织自身的因素：组织文化（保守型与进取型组织文化；有无伦理精神）、组织信息化程度（高信息化有利于提高决策的效率和 质量）、组织

12、对环境的应变模式（应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等）.决策问题的性质：问题的紧迫性（时间敏感型决策；知识敏感型决策）、问题的重要性（引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策， 对问题的认识更全面， 决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策， 越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱）.决策主体的因素：个人对待风险的态度（风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型）、个人能力（对问题的认识能力、获取信息的 能力、沟通能力、组织能力）、个人价值观（个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策）、决策群体的关系融洽程度（影 响

13、较好方案被通过的可能性；影响决策的成本）九、计划编制的阶段.建立正式计划部门（计划完全由高层管理者完成；一群规划专家，他们唯一的责任是帮助管理者制定各种组织计划）.吸收组织成员参与计划过程（计划由组织各阶层成员共同制定）动态环境下管理者怎样有效地制定计划？ ？.在不确定的环境下，管理者应制定详细、灵活的计划.高度不确定的环境中，仍然需要继续制定正式计划.组织层次应该扁平化，为了适应动态的环境十、组织设计的影响因素（一）环境影响：环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整2.根据外部环境的不确定程度设计不同

14、类型的组织结构3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性（二）战略影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：1.数量扩大阶段一一单一组织结构2.地区开拓阶段一一建立职能部门3.纵向联合发展阶段一一建立职能结构4 .产品多样化阶段一一建立产品型组织结构（三）技术影响：技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：1.单件小批量生产技术

15、2.大批量生产技术 3.流程生产技术（四）组织规模与生命周期的影响.大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度、复杂化程度、人员结构比率.组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化；集合阶段：偏重于集权制、欠规范；规范化阶段：呈现官僚制特征；精细阶段：僵化、衰退十一、组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。）十二、员工培训的目的

16、培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质,促进组织的发展，实现四个方面的具体目标（补充知识、发展能力、转变观念、交流信息）十三、员工及管理人员的培训方法.员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导在职培训：工作转换和实习离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等.对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：工作转换、设置助理职务、临

17、时职务与彼得原理、彼得原理：个人能力与职位的不对称、预防方法：设置临时职务十四、组织文化的含义是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑 造这种文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导实现组织目标。十五、组织文化的结构.潜层次的精神层：指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。是组织文化的核心部分，包括组织的经营哲 学、企业精神、组织风气、伦理观，是企业经营理念的根本体现。.表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。组织文化的 里层部分，包括工作制度、责任制

18、度、典礼仪式等。这些直接反映企业经营理念的要求。.显现层的组织文化载体：又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最 易于感知的部分。组织文化的表层部分，包括企业的环境、建筑风格、办公室布置、产品的外观和包装、技术工艺设备以及纪念物 等。这些间接反映企业的组织文化。十六、Lewin的变革过程模型Kurt Lewin指出，在组织内实施有计划的变革应该通过多阶段的步骤来完成。由3步组成：解冻（人们开始意识到需要变革的过程）变革（从旧的行动方式转向新的方式的过程），再冻结（使新的行动相对稳定并抵抗未来的变化）。.解冻：打破原有均衡状态，克服组织及成员对变

19、革的阻力。方法包括：增加脱离现状的驱动力，减弱维持现状的约束力，同时采用驱动力和约束力.变革：按照既定计划和方案实施变革的过程.再冻结：使变革成果固化下来、成为新的组织模式的过程，包括将增加驱动力和减弱约束力的因素固定下来；通过制订和实行规章制度巩固新的组织模式十七、社会学习理论人们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习。关键概念：注意过程（如果没有对榜样行为的注意，就不可能去模仿他们的行为。能够引起人们注意的榜样常常是因为他们具有 一定的优势，如更有权力、更成功等。）、保持过程（人们往往是在观察榜样的行为一段时间后，才模仿它们。要想在榜样不再示 范时能够重复他们的行为，就必须将榜样的行为记住

20、。因此需要将榜样的行为以符号表征的形式储存在记忆中。）、动力复制过程（观察者只有将榜样的行为从头脑中的符号形式转换成动作以后，才表示已模仿行为。要准确地模仿榜样的行为，还需要必要的动 作技能，有些复杂的行为，个体如不具备必要的技能是难以模仿的。）、强化过程（人们并不是把学到的每件事都表现出来。是否 表现出来取决于观察者对行为结果的预期，预期结果好，他就会愿意表现出来；如果预期将会受到惩罚，就不会将学习的结果表现 出来。因此观察学习主要是一种认知活动。） 十八、行为矫治强化理论在工作环境中的个体身上的运用。问题解决 模型五个步骤1.识别关键行为2.开发基线数据3.确定行为结果4.开发并实施干预策

21、略 5.评估绩效改善状况十九、群体决策方法1.头脑风暴法：按照一定规则召开创造性思维的会议的形式。要求不重复、不质疑、不反驳，没有框架限制，可以补充观点。德尔菲法：让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来 消极的影响。匿名发表意见，团员间不发生横向关系，只与调查人员发生关系，反复填写问卷，汇总成专家基本一致的看法。要求 独立思考。匿名性；反复性；定量性；集体性；准确性。优点：花费少，得到的信息量大；缺点：耗时，互动性差。3.名义群体法：是指在群体决策时对群体成员之间的讨论和人际沟通进行限制，群体成员召开一个会议进行决策时，他们必须首先

22、进行个体决策，分别表达自己的意见，然后再进行群体的讨论。二十、群体决策的优缺点优势：1.提供更全面完整的信息和知识2.产生更多样化的备选方案 3.增加解决方案的可接受性4.增强合理性劣势：1.少数人控制局面 2.遵从压力3.责任不明4.花费时间二十一、群体决策质量的改善（一）德尔菲法：是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后 做出符合市场未来发展趋势的预测结论。该方法主要是由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员进行 征询；而专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见。经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于

23、集中，最后获得具 有很高准确率的集体判断结果。（二）名义群体法名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员 都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。名义群体法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，但是 又不像互动群体那样限制个体的思维，而传统的会议方式往往做不到这一点。（三）头脑风暴法在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的 批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策

24、的方法， 头脑风暴法是较为典型的一个。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与 者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由” 提出尽可能多的方案。二十二、群体决策有效性的标准（1）合理的知识结构。不仅有各种专业性业务知识，包括专业技术知识和专业管理知识，还要有系统论、控制论、信息论、思维学和创造学等综合学科的知识。（2）合理的能力结构。要适应现代决策的需要，决策群体无疑要合理组合有不同技能的人，形成多维性的能力结构。这些技能一般可归纳为观察能力、分析判断能力、创新能力、应变能力和组织协调能力等几类。（3）合理的年龄结构。决策群体通常要老、中、青搭配，这样既可以防止决策班子老化，又可保持应有的活力和继承性；既可充 分发挥各年龄层次的优势，又可弥补其相应的缺陷和不足