组织资源的协同机制及其效应分析

1、组织资源的协同机制及其效应分析内容提要：通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文认为，资源的“有 价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的 竞争优势，进而提出组织协同能力是企业持续竞争优势的重要来源之一，建 立了组织资源的协同机制，并且分析了基于资源的组织协同的类型、特点和 效用。关键词：竞争优势;资源协同;能力;机制;效应分析一、引言近年来，随着企业界与理论界越来越关注战略联盟的研究，反而忽视了 对产生竞争优势的企业内部要素的根本作用的研究。根据基于资源的企业观点，竞争优势是建立在企业内部资源基础上的。 Barney认为，企业“寻找持续竞争优势的来源必须集中在企业资

2、源的异质性 和不可流动性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特征：（1）有价值，（2）稀 缺，（3）不可完全模仿，（4）不存在“战略性同等替代物”。但是，我们发现这 些资源特征并不能确保组织的持续竞争优势。（1）资源可能会变得没有价值或价值减少。“当资源用来使企业形成或实 施战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。”但是，资源只是在企业环 境背景中才体现出价值。在传统战略框架中，资源使企业具有机会优势并且 减弱威胁。当环境发生变化，资源的价值将随之增加或减小。例如，技术的 发展将使某些资源作废；营销地理的变化将可能改变企业客户资源的价值企业都想得到并且能够得到它们(假使他们能够在合理的成本条件下

3、得到)， 那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。资源可能被模仿或复制。Barney指出，有3个原因说明资源不能够 被模仿：一是因果模糊性资源与竞争优势之间的关系不能被很好理解， 二是资源依靠它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关 系等。第一种情况，仅当关系清楚模仿就会发生。第二、三种情况，对这些 资源的模仿是困难的。虽然模仿特殊资源是可能的，但是模仿包含无形因素 的资源将是困难的。例如，对企业文化的模仿就是非常困难的。但是，即使 资源没有被完全模仿，这种模仿行为却降低了资源价值。可以发现可替代的资源。如果竞争者发现成功企业拥有一种有价值 的、稀缺且不

4、可模仿的资源，他们将尝试去发现这种资源的替代品。一旦他 们做了，拥有这种资源的企业就会失去这种竞争优势。例如，企业甲拥有一 种技术专利产品具备上述必备的资源特征，作为竞争者的企业乙则会开发一 种替代技术与之竞争，企业甲的资源将不再产生持续的竞争优势。在无形资 源方面，发现替代品有很大困难，但也不是不可能。资源会失去或变得不可利用。企业失去重要的有形战略资源是不太 可能的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种原因而变得毫无价值。然 而，无形资源并不经常贬值。但是如果没有维护好，一些无形资源(如声誉) 也会失去价值，其他资源也将随之失去。例如，企业一名关键员工可能与工 作在一个重要客户的一个关键人

5、员有特殊的关系。如果这名关键员工离开企 业，那么企业拥有这个客户的竞争优势可能就丢失了。这种资源没有减少价值(或不再稀缺、可模仿或替代)，却不存在了。当然，如果这种资源被团队 所拥有(如管理团队或销售团队)，那么失去关键员工资源将会减少价值。那么，什么样的“资源”具备上述4个特点，如何获得企业的持续竞争优 势?根据基于资源的观点和基于动态能力的观点，“资源选择”和“能力构建” 是企业获取竞争优势并创造经济租金的两种机制，但是资源选择和能力构建 之间的关系如何，他们是互补还是替代?Makadok(2001)指出，对这一问题的 回答是理解企业如何配置其资源和能力的必要前提。为此，我们提出建立在 资

6、源基础上的组织协同作用将使企业“资源选择”和“能力构建”能够有机地进 行组合。二、有关组织协同理论的发展20世纪60年代，随着企业规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息 息相关的协同效应就成为研究热点。安索夫首次提出“协同”的概念，并且解 释了为什么企业整体价值可能大于各部分价值总和，确定了协同的经济学含 义。波特(1985)通过“价值链”方法研究了业务单元之间的关联，为准确识别 组织内的协同机会奠定了基础。到80年代末，强调内部独特能力的企业资 源观点的盛行，组织内部业务单元之间的协同关系再次成为焦点，组织“动 态能力”的提出又是为了适应动荡性和经济关联性日益突出的环境。能力理 论强调，以动

7、态眼光看待和建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是 成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特 的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将他们应用到各种最终产品上。 这些能力效用的发挥依赖一系列企业行为的整体协调性。进入90年代，协 同管理研究从组织内走向组织间的协同，例如，跨国、联盟、合资或外包等 经营模式中的协同管理，反映出环境的动态性特征。可以看到，对协同的研 究在资源观点中的重要性不但没有削弱反而更加突出了，组织协同作用的研 究并没有随着战略研究的“钟摆”而摆动。所谓“协同”通俗来讲就是1+1=3,是“企业在业务单元间共享资源的活 动”，通过协同所获得的收益

8、大于协同增加的成本，从而形成企业的竞争优 势。协同包括对组织内有形资源和无形资源的共享，例如，企业可以利用规 模经济，从不同业务单元生产设备、研究开发或其他服务等方面，以采取资 源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业还可以通过专业技能或专有知 识的共享或转让，使各业务单元在生产、营销或其他领域获得新的、更好的 运作方法，也可以实行纵向一体化战略，通过控制原材料供应或销售渠道来 获取协同效应。另外，协同还是企业进行业务剥离、业务重心调整或企业重 组等决策时所考虑的关键问题，与组织结构、协调机制、企业制度、管理程 度和企业文化等都密切相关。三、组织资源的协同机制及效应组织资源的协同类型企业的资源

9、配置一直就是战略管理领域关心的问题。我们知道，资源分 布在组织的不同层次，资源的协同机会就蕴含在设计、生产、营销、交货等 生产经营的各种具体活动中。组织业务流程恰恰是集合了多种不同的生产技 能和技术流来完成的。这种组织协同将构成组织的“核心能力”，形成持续的竞争优势。如果只是从有形、无形资源的角度 来泛泛地分析协同，会使组织很难发现真正有价值的协同机会，而从资源角度出发，以业务流程中的资源组合为基础来划分，就可以发现组织竞争优势 的真正来源。结合组织的有形、无形资源，我们从组织流程的角度划分了以下5种主 要的资源协同类型。采购协同。涉及在不同业务的公共投入品的采购价格、质量和供货服 务等方面进

10、行协同。生产协同。主要指不同业务在零部件制造、装配、检验等方面形成协 同。例如，某企业同时生产3种化工产品，通过协同运用样本烘干、检验等 工艺流程优化，提高了产品质量和数量，在国内该行业中形成了长期的竞争 优势。另外，间接性的价值创造活动(如安装、调试、维护的设施共享)也提 供较好的协同机会。营销协同。指在联合销售、渠道共享、品牌共享、客户关系共享等方 面的协同，如某股份公司生产的变压器业务和电线电缆业务通过区域市场、 品牌及销售等协同，形成了业内的竞争优势。研发协同。包括相关技术和不相关技术的协同。例如本田的发动机技 术既用于摩托也用于汽车等业务(相关技术的协同)；索尼的微型化技术就由 众多

11、分散不相干的技术整合而成(不相关技术的协同)等。管理协同。主要指在不同业务之间的日常管理协同，包括在财务、法 律、会计和人力资源等企业基础设施和管理活动方面形成协同效应。例如， 体现在财务和资本利用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节 需求使资金的有效利用成为可能。组织资源的协同机制内容提要：通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文认为，资源的“有 价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的 竞争优势，进而提出组织协同能力是企业持续竞争优势的重要来源之一，建 立了组织资源的协同机制，并且分析了基于资源的组织协同的类型、特点和 效用。关键词：竞争优势;资源协同;

12、能力;机制;效应分析一、引言近年来，随着企业界与理论界越来越关注战略联盟的研究，反而忽视了 对产生竞争优势的企业内部要素的根本作用的研究。根据基于资源的企业观点，竞争优势是建立在企业内部资源基础上的。 Barney认为，企业“寻找持续竞争优势的来源必须集中在企业资源的异质性 和不可流动性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特征：（1）有价值，（2）稀 缺，（3）不可完全模仿，（4）不存在“战略性同等替代物”。但是，我们发现这 些资源特征并不能确保组织的持续竞争优势。（1）资源可能会变得没有价值或价值减少。“当资源用来使企业形成或实 施战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。”但是，资源只是在企业

13、环 境背景中才体现出价值。在传统战略框架中，资源使企业具有机会优势并且 减弱威胁。当环境发生变化，资源的价值将随之增加或减小。例如，技术的 发展将使某些资源作废；营销地理的变化将可能改变企业客户资源的价值企业都想得到并且能够得到它们(假使他们能够在合理的成本条件下得到)， 那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。资源可能被模仿或复制。Barney指出，有3个原因说明资源不能够 被模仿：一是因果模糊性资源与竞争优势之间的关系不能被很好理解， 二是资源依靠它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关 系等。第一种情况，仅当关系清楚模仿就会发生。第二、三种情况，对

14、这些 资源的模仿是困难的。虽然模仿特殊资源是可能的，但是模仿包含无形因素 的资源将是困难的。例如，对企业文化的模仿就是非常困难的。但是，即使 资源没有被完全模仿，这种模仿行为却降低了资源价值。可以发现可替代的资源。如果竞争者发现成功企业拥有一种有价值 的、稀缺且不可模仿的资源，他们将尝试去发现这种资源的替代品。一旦他 们做了，拥有这种资源的企业就会失去这种竞争优势。例如，企业甲拥有一 种技术专利产品具备上述必备的资源特征，作为竞争者的企业乙则会开发一 种替代技术与之竞争，企业甲的资源将不再产生持续的竞争优势。在无形资 源方面，发现替代品有很大困难，但也不是不可能。资源会失去或变得不可利用。企业

15、失去重要的有形战略资源是不太 可能的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种原因而变得毫无价值。然 而，无形资源并不经常贬值。但是如果没有维护好，一些无形资源(如声誉) 也会失去价值，其他资源也将随之失去。例如，企业一名关键员工可能与工 作在一个重要客户的一个关键人员有特殊的关系。如果这名关键员工离开企 业，那么企业拥有这个客户的竞争优势可能就丢失了。这种资源没有减少价值(或不再稀缺、可模仿或替代)，却不存在了。当然，如果这种资源被团队 所拥有(如管理团队或销售团队)，那么失去关键员工资源将会减少价值。那么，什么样的“资源”具备上述4个特点，如何获得企业的持续竞争优 势?根据基于资源的观点和基于

16、动态能力的观点，“资源选择”和“能力构建” 是企业获取竞争优势并创造经济租金的两种机制，但是资源选择和能力构建 之间的关系如何，他们是互补还是替代?Makadok(2001)指出，对这一问题的 回答是理解企业如何配置其资源和能力的必要前提。为此，我们提出建立在 资源基础上的组织协同作用将使企业“资源选择”和“能力构建”能够有机地进 行组合。二、有关组织协同理论的发展20世纪60年代，随着企业规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息 息相关的协同效应就成为研究热点。安索夫首次提出“协同”的概念，并且解 释了为什么企业整体价值可能大于各部分价值总和，确定了协同的经济学含 义。波特(1985)通过“价

17、值链”方法研究了业务单元之间的关联，为准确识别 组织内的协同机会奠定了基础。到80年代末，强调内部独特能力的企业资 源观点的盛行，组织内部业务单元之间的协同关系再次成为焦点，组织“动 态能力”的提出又是为了适应动荡性和经济关联性日益突出的环境。能力理 论强调，以动态眼光看待和建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是 成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特 的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将他们应用到各种最终产品上。 这些能力效用的发挥依赖一系列企业行为的整体协调性。进入90年代，协 同管理研究从组织内走向组织间的协同，例如，跨国、联盟、合资或外包等 经营模

18、式中的协同管理，反映出环境的动态性特征。可以看到，对协同的研 究在资源观点中的重要性不但没有削弱反而更加突出了，组织协同作用的研 究并没有随着战略研究的“钟摆”而摆动。所谓“协同”通俗来讲就是1+1=3,是“企业在业务单元间共享资源的活 动”，通过协同所获得的收益大于协同增加的成本，从而形成企业的竞争优 势。协同包括对组织内有形资源和无形资源的共享，例如，企业可以利用规 模经济，从不同业务单元生产设备、研究开发或其他服务等方面，以采取资 源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业还可以通过专业技能或专有知 识的共享或转让，使各业务单元在生产、营销或其他领域获得新的、更好的 运作方法，也可以实行纵

19、向一体化战略，通过控制原材料供应或销售渠道来 获取协同效应。另外，协同还是企业进行业务剥离、业务重心调整或企业重 组等决策时所考虑的关键问题，与组织结构、协调机制、企业制度、管理程 度和企业文化等都密切相关。三、组织资源的协同机制及效应组织资源的协同类型企业的资源配置一直就是战略管理领域关心的问题。我们知道，资源分 布在组织的不同层次，资源的协同机会就蕴含在设计、生产、营销、交货等 生产经营的各种具体活动中。组织业务流程恰恰是集合了多种不同的生产技 能和技术流来完成的。这种组织协同将构成组织的“核心能力”，形成持续的竞争优势。如果只是从有形、无形资源的角度 来泛泛地分析协同，会使组织很难发现真

20、正有价值的协同机会，而从资源角度出发，以业务流程中的资源组合为基础来划分，就可以发现组织竞争优势 的真正来源。结合组织的有形、无形资源，我们从组织流程的角度划分了以下5种主 要的资源协同类型。采购协同。涉及在不同业务的公共投入品的采购价格、质量和供货服 务等方面进行协同。生产协同。主要指不同业务在零部件制造、装配、检验等方面形成协 同。例如，某企业同时生产3种化工产品，通过协同运用样本烘干、检验等 工艺流程优化，提高了产品质量和数量，在国内该行业中形成了长期的竞争 优势。另外，间接性的价值创造活动(如安装、调试、维护的设施共享)也提 供较好的协同机会。营销协同。指在联合销售、渠道共享、品牌共享

21、、客户关系共享等方 面的协同，如某股份公司生产的变压器业务和电线电缆业务通过区域市场、 品牌及销售等协同，形成了业内的竞争优势。研发协同。包括相关技术和不相关技术的协同。例如本田的发动机技 术既用于摩托也用于汽车等业务(相关技术的协同)；索尼的微型化技术就由 众多分散不相干的技术整合而成(不相关技术的协同)等。管理协同。主要指在不同业务之间的日常管理协同，包括在财务、法 律、会计和人力资源等企业基础设施和管理活动方面形成协同效应。例如， 体现在财务和资本利用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节 需求使资金的有效利用成为可能。组织资源的协同机制对于上述资源的协同可以通过如图1所示的资源

22、协同机制发挥作用。组织协同机制主要由3部分构成：战略导向、协同能力和资源配置。（1）战略导向为企业发展确定了方向，市场需求则是顾客需求价值的体 现，企业通过不断发现其战略导向和市场需求的差距，为组织协同机制的发 挥提供一个动态的指向基础。（2）通过组织协同能力的作用可以实现组织资源的协同。组织的协同能力 的内容包含了协同机会识别、价值展望以及交流与沟通。协同机会识别，就是寻求组织中哪些地方可能产生协同。通过分析 企业业务行为共享如何影响竞争优势的价值链及其拓展等多种方法，可以识 别资源（有形、无形关联）的协同机会。同时，寻求协同的机会不仅要充分发 现现有资源之间的协同，也可以通过努力发掘现有资

23、源的新用途及开发新的 资源来获得。当然，识别协同机会要同时考虑协同价值展望与可能的成本之 间的关系。仅仅对某项资源的价值进行判断是没有意义的，而对资源使用的协 同价值的判断才能更好地了解组织资源的价值。对资源协同价值的展望、识 别与判断（也包括通过恰当的手段获得该资源），将决定组织资源的整合、配 置的选择和实施。组织通过建立组织内部及与其他组织的协作和交易关系而创造价 值构成了组织的“价值网络”。这种协作和交易使组织的不同投入资源以更加 有效的方式组合在一起。交流与沟通则是组织价值网络的协作和交易的关 键。资源价值展望和协同机会识别是通过在企业内外（内部员工、外部顾客和投资者）进行广泛深入、有

24、效的相互沟通，从而使协同及其价值能被清晰 地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行为。（3）糟糕的实施与管理协调可能直接影响组织协同的实现。资源整合与配 置不仅实现组织的有关价值增值活动，而且为相关的主体创造价值。因此， 资源整合与配置的方式将直接影响组织的协同效应和资源所创造的价值。通 过建立上述组织协同能力对组织资源进行有效的整合、配置，将会得到良好 的组织协同效应和绩效。组织资源组合的协同效应企业的采购、生产、营销、研发及管理等方面通过组织资源协同机制（图 1）产生如图2所示的协同效应。（1）规模经济效应。由协同的定义使人们首先想到的是规模经济效应。 这种由规模经济带来的协同效应与企

25、业具体生产过程密切联系，所获得的规 模效应通常可以直接观察到。企业通过对生产（或采购）过程的协调管理，发 挥资源的组织协同效应，就可以在技术水平和要素组合比例不变的条件下， 通过扩大规模降低单位产品的平均生产（或采购）成本。发生规模经济效应的 主要是有形资源层面上的采购协同和生产协同。（2）范围经济效应。范围经济更能够反映出组织协同效应的实质，即通过 不同业务之间的协调管理，企业以更低成本、更快速度地发挥已有的资源优 势，并建立新的竞争优势。范围经济与规模经济既相互联系又有所区别。如 果增加投入，企业能够减少单位成本，则存在着规模经济，如果随着企业生 产活动多样化增加而减少成本，则存在着范围经

26、济。通常组织用平均成本来 定义规模经济，而用相对总成本来定义范围经济，也就是说，当组织多业务 同时进行的总成本小于单个业务各自分别进行的成本之总和，范围经济效应 主要体现在营销协同（如在更大市场中或多业务之间分摊广告费用和形成品 牌效应）、采购协同（批量采购所形成的价格、质量及对供应商的谈判方面的 竞争优势）和研发协同（如研发成果在多业务之间的外溢现象）上。（3）学习效应。组织协同效应中最为关键的是学习效应。所谓学习效应是 指因组织过去的经验而导致单位成本减少以及组织新的协同的产生。与规模 经济效应（大量生产以降低单位成本）和范围经济效应（业务范围扩大而降低 成本）不同，组织资源协同的产生需要

27、通过组织内部广泛而深入的相互沟通 和协调，组织协同能力的发挥必然伴随着正式和非正式的组织学习。知识的 沟通和共享形成了组织协同的学习效应。例如，组织的业务组合BCG矩阵 就很好地体现了组织协同的学习效应。通过现金流产晶、问题产品和明星产 品等业务之间的协同与学习确保稳定的现金流来为其他经营活动提供财务 上的支持，从而在市场上获得持续的成本优势。同样，通过组织的知识沟通 和共享也会发现并创造新的组织资源的协同机会。组织内部价值网络的形 成，使组织内部不同资源之间通过学习和交易建立起有效的协作组合方式。 交流与沟通则是这种协作中学习和交易的关键。学习效应是协同效应的核 心，不仅为组织协同提供坚实的基础，而且产生新的协同机会。缺乏