李宁的渠道变革及SWOT分析

1、请分析：1、从渠道设计和渠道管理两方面来分析李宁的渠道变革。2、请预测李宁的渠道变革能否取得成功？并用SWOT3、请搜集麦考林公司的资料，分析该公司渠道策略的优劣。答：1、从渠道设计方面分析：叮渠道设计定位目前李宁公司采用的是三级渠道到终端制，通过一级经销商，二级分销商、三级配送商交叉和不交叉物流配送，把产品送达各级各类终端，这就涉及渠道各环节的定位，我认为结合目前的商业状况与趋势，目前渠道的定位应该是这样的：一级经销商：产品流通渠道中是蓄水池，承担产品压货与安全库存作用；销售回款资金流库；产品流向信息源。二级商：产品流通渠道中的物流分水管。承担产品在渠道的物流转运职能；租金回流管，一级资金库

2、；产品价格稳定的关键环节。三级分销商：产品流向终端的众多水龙头。叮渠道设计目的设计渠道策略的目的主要是有三个：一是李宁公司产品在渠道各个环节充盈且畅通无阻；二是李宁公司能够通过渠道完成销售回款目标；三是李宁公司营销安全没有风险。叮不同产品选择不同渠道李宁公司新产品的一级商不见得就是其他产品的一级商。很多企业总把新产品营销的任务，寄托在原来经销自己拳头产品的经销商身上，大量事实证实这种渠道选择是错误的，一级商的顺风车是无法达的，只是生产企业一相情愿希望一级商象重视自己的品牌产品一样重视新产品，认为一级商实力强可以把新产品也做起来而已。从渠道管理方面分析：李宁公司对经销商的供货管理，保证供货及时，

3、在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。李宁公司加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。李宁公司对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。李宁公司加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。李宁公司加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。李宁公司对经销商进行培训，增强经销

4、商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。并且负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，主要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。2、用SWOT分析说明李宁的渠道变革能否取得成功？优势S弱点W1D国内市场份额第一的体育品1D市场细0不清，功能专业化不牌够2D具有很高的知名度和较高的2D实际消费群体与目标群体差消费者忠诚度距大，且实际消费群体年龄较3D国内市场占有率最高大4D成熟的市场运作经验3DDODD,产品

5、广告，0店风SWOT005D具备设计高档世上产品的能格，形象代言人凌乱，传递信力，对于国际品牌更容易了解息不一致中国消费者的实际喜好的产4D产品档次不高，品位不够，在品一类城市不太受欢迎6D十年的积累经验5D给消费者感觉为中档产品,在7D与中国的体育界保持着良好开发高档产品市场是面临与的关系，容易得到体育界的认众多洋品牌的正面竞争，竞争可力度不够机会OSO战略（发展优势，利用机会）WO战略（利用机会，克服弱点）1D08年奥运会在中国举行，中国1D国际化战略一由一家国内的1D000000政府出台发展体育产业的宏观政经验型民营企业向拥有国际2D产品开发战略，00高端产品策品牌和具有专业生产和经营2

6、叮育用品市场发展速度快，市能力的现代化公司转变场空间大，尤其是青少年市场2D市场渗透战略一调整目标市3叮被挖掘的高端市场场定位4叮宽的产品拓展空间威胁TST战略（利用优势，回避威胁）WT战略（减少弱点，回避威胁）1D不是行业的绝对领先者1D李宁公司前向一体化战略00,1D专一化经营战略一细分市场2D行业竞争加剧，高端受阻于国在产品链的前端研发阶段施力2D差异化战略一一多品牌战略际品牌，低端受阻于国内品牌2D市场渗透战略营销策略3D国际化和本土化之间的矛盾3D成本领先战略一进一步提高供4D消费者偏爱国际品牌应链效率，降低成本5D客户发展能力问题4D集中化多元经营3、分析麦考林公司渠道策略的优劣优

7、势：首先，邮购服务和B2C电子商务都属于直复式营销。麦网的运营基础麦考林国际邮购公司在长期的目录销售过程中，建立了高素质的产品营销团队，积累了丰富的产品组织和新产品开发经验，拥有丰富的传统零售、直复式营销经验，同时对新兴的互联网电子商务也有非常透彻的理解。其次，麦网运作于功能全面、性能优异的电子商务平台之上。麦网投入巨资建立了庞大的后台电脑化管理体系和前台网站应用系统。后台的电脑化管理体系应用了国际上最先进的直销电脑管理系统，具备超强的数据分析能力，可方便的管理库存、发货、供应商、客户服务、客户资料和商品数据库，服务超过250万的直销顾客，每天处理订单能力达4万多张。前台的网站应用系统采用了目

8、前最先进的网络电子商务数据库应用系统，并和后台的电脑化管理系统密切衔接，可快速地发布商品、进行各种网上促销活动。用户可轻松地浏览商品、购买商品、网上支付、查询账户和订单。第三，麦网拥有完善的结算体系，各种付款方式适应于国内的现状。麦网目前支持礼券账户支付、现金账户支付、邮局汇款、信用卡委托支付、银行电汇、货到付款、在线支付等多种支付方式，完全适应于国内电子商务的大环境。在线支付支持SET协议和SSL协议等各种线上付款方式。第四，麦考林拥有完备的物流体系：麦网支持邮递、EMS、快递送货等多种送货方式，可满足用户的不同送货需要。公司一万平方米的发货中心具备日发包一万份的能力，遥遥领先于大多数B2C

9、电子商务网站。2010年5月，麦考林在北京广州设立分仓，2010年8月，在成都的分仓正式投入运营，提速百货化进程，分仓投入运营后，可覆盖东北、华北、华南、西南以及华中的部分地区，公司在这些地区的配送效率，将因此提高一倍以上。第五，麦网提供了更丰富的商品选择。这些来源于它拥有一支高素质的产品组织团队，积累了丰富的产品组织和新产品开发经验，并建立了众多的合作伙伴关系，可以开发针对各类客户群的不同产品线，这一点从较高的客户回复率可以见得。麦考林拥有了庞大的忠实客户群，麦考林官方网站并正在致力于更广泛的市场和公关活动，以提高麦考林品牌知名度和竞争力，让更多顾客了解麦考林，同时通过优质客户服务，让更多顾

10、客信任麦考林网上购物。近来，中国邮购业界最大的新闻，莫过于国内最大的邮购公司麦考林官方网站斥资100万美元的电子商务系统已投入运行，其大型购物网站“麦网”也正式开张。麦考林官方网站充满骄傲地宣布，麦考林网上购物正式实现了从一般目录邮购向其高级阶段即电子商务的转型。目前的麦网拥有完善的结算体系，各种付款方式适应于国内的现状。支持礼券账户支付、现金账户支付、邮局汇款、信用卡委托支付、银行电汇、货到付款、在线支付等多种支付方式，完全适应于国内电子商务的大环境。在线支付支持SET协议和SSL协议等各种线上付款方式。劣势：在我个人的经验看来，麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补，本身冲突还很严重，甚

11、至按照其内部高管和加盟商的话来说，麦考林的实体店已经走入了死胡同。对于想通过两条腿走路，通过线上和线下的复合渠道来发展的网络品牌来说，麦考林遇到的问题有什么借鉴之处，网络品牌在拓展线下实体店将遇到哪些不可逾越的问题。1、DM和B2C销售模式导致商品性价比不高：看着漂亮的商品质量却不尽如人意，这是我去了麦考林专卖店后的感触，和来店的顾客交流大家也是这样的感觉，图片看着很漂亮，可到店里看后觉得不怎么样。DM和B2C不受性价比影响是因为在图片销售过程，消费者还需要等待数日才能获得商品，加上退换货比实体店麻烦，所以对于销售单价仅几十左右的商品来说，消费者并不会加十几元叫快递退货回去。2、商品毛利率不足

12、以支持线下实体店销售：因为线下实体店的利润太高，还要支持到店租、扣点（百货公司内的专卖店）、加盟商利润这三大费用。对于商品毛利率只有10%左右的网货来说，想要让线下加盟商能够开店赚钱，显得难度很大，特别是对于越知名的网络品牌来说，顾客群必然更加重叠，难度就更大。3、人才瓶颈：就如实体店的采购很难为电子商务提供热销的商品一样，在电子商务领域采购能力强的采购、品类、营销等人员，并不一定就能很好地支持到实体店的选品。从这方面可以看出，光有够实力和专业的实体店操盘手，拓展大量的直营店和加盟店是不够的。4、管理模式不同：对于轻公司模式的B2C来说，线下业务属于重模式，这种模式新增了加盟商的管理、实体门店日常管理、物流管理（从B2C物流模式到B2B的物流模式）、POSERPWMSCRMVRM等系统和电子商务业务的对接管理。5、营销推广方式不同：线上的营销推广更容易监测和调整、投入成本可控且试错成本低，而线下的营销及媒体购买和线上差别非常大，且投入成本可控性低，试错成本也高。6、品牌建立：线下品牌建立除了考虑整个风格、设计、品牌调性之外，还涉及商圈对品牌的影响等方面的研究。这几大问题如果不能思考清楚和有能力、资源去完成解决的话，网络品牌想要两条腿走路必然如实体品牌进军