中层主管基础培训课件

1、欧普照明基础管理培训制造基础管理. .第1页，共126页。 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节出现的不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们溯本求源，从根本上解决问题。 日本的改善技术融合了（质量管理）、（工业工程）、（价值工程）等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美国企业界在1980年代开始将“改善（日语发音）”技术当作日本的成功之道在美国大力推广。 让基础管理与市场业务一起成长，企业才能平稳度

2、过高速增长带来的剧变。提 要. .第2页，共126页。基础一 正确的现场管理意识基础二 彻底的现场5S管理 物料管理成本管理班组建设设备管理安全管理人员管理柔性提升质量管理交期管理效率管理基础竞争优势高质量 低成本 快速反应QCDSF流程管理工业工程价值工程统计技术软性技巧基础管理的歌剧院模式第3页，共126页。第一章 中层主管职责定位第二章 认识增值、浪费和效率第三章 有效的部门沟通第四章 部门冲突管理第五章 部下教导与有效激励第六章 高效率工作方法第七章 部门执行力提升目 录. .第4页，共126页。第一章 中层主管职责定位1、企业扩张的三大条件2、新时期企业对干部的要求转变3、中层干部的

3、管理职责4、从部门管理向部门经营转变5、中层干部的多角色转换6、管理者的必备能力模型7、顾客满意五要素8、4M1E现场管理要素9、管理中的循环10、职业化个人成才的必由之路. .第5页，共126页。1、企业扩张的三大条件经营特质模式构建精英团队 从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是： 有好的模式可以快速复制 有精英团队支撑快速扩张企 业 文 化市场竞争品牌效应市场需求做国际企业创百年品牌第6页，共126页。自我培养的紧迫性从单纯业务能力的提高，到强化自身经营素质、实现个人价值的本质飞跃。业务管理的自主性从被动完成具体的目标，到根据公司经营方针，组织、确定并达成部门目

4、标。2、新时期企业对干部的要求转变. .第7页，共126页。创业绩播文化带队伍 快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。3、中层主管的三大职责. .第8页，共126页。4、从部门管理向部门经营转变部门管理目标实现（封闭式）部门经营价值最大化（开放式）接受目标执行任务制定目标利用资源实现目标持续改善管理创新前瞻性. .第9页，共126页。部下的上级上司的部下同级的同事5、中层干部的多角色转换. .第10页，共126页。管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级上司的部下同级的同事挂名首脑、联络者、协调者、领导者监听、传播、发言人，上传下

5、达“救火”队长、资源分配者、谈判家经营者的“替身”、公司化身资源运用者与被运用资源领导者、管理者、依靠第11页，共126页。 领导者领导部属一起完成工作目标 监督者对部属的工作、行为进行适当的监督考核 传播者传递必要的工作信息 协调者协调同事、部属之间的工作、任务 培训者给于部属必要的培训和指导 执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 调配者对企业资源进行合理调配 支持者给予部属精神上、实质上强有力的支持 好部属善待上司，履行部属应尽的责任. .第12页，共126页。职责知识业务知识沟通能力改善能力待人能力合格干部6、管理者必备的能力模式1第13页，共126页。管理者必备的能力模式2时间管

6、理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配人第14页，共126页。管理者必备的能力模式3行动能力影响能力学习能力应变能力结果能力第15页，共126页。顾客满意QCDSF7、顾客满意五要素第16页，共126页。8、 4M1E现场管理要素第17页，共126页。9、 管理中的循环对应 计划A PC D检查 实施. .第18页，共126页。M A I C D 定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持. .第19页，共126页。10、职业化个人成才的必由之路职业风范业务规范专业技能业务成果 在业务活动中所表现出的

7、 高尚的职业风范 规范的业务行为 高超的专业技能 特出的业务成果第20页，共126页。初露头角社会化阶段学习与充实阶段锻炼及蠢蠢欲动阶段夕阳红创业与实现阶段3035242270部门经理中高层/金蚂蚁经理人/合伙人第21页，共126页。1、企业运作的基本原理2、企业常见的七大浪费3、假效率与真效率4、个别效率与整体效率5、改善的目的6、改善的目的第二章 认识增值、浪费和效率第22页，共126页。1、企业运作的基本原理生产运作（服务） 通过物理或化学方法 改变原材料功能 成为有形产品 满足客户需求利用知识、技术和创造力 提供劳务服务 不制造有形产品 满足客户需求 生产运作创造财富（增值）的过程第2

8、3页，共126页。生产运作：将输入转化增值为输出的过程原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务控制反馈反馈反馈 输入 输出以客户为起点的经营转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。第24页，共126页。2、企业常见的七大浪费国内企业之大现状: 现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备故障不段，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料第25页，共126页。工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业

9、管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂第26页，共126页。损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失货缺第27页，共126页。3、 假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率第28页，共126页。假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员 能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果

10、不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。第29页，共126页。假效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）能力提升第30页，共126页。4、个别效率与整体效率项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件125件80件100件达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效

11、率低能力需求：100件例第31页，共126页。个别效率整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。第32页，共126页。逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化 适品 适量 适时流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产5、准时制交货的三大目标第33页，共126页。6、改善的目的0

12、-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动第34页，共126页。PCSQDQP 7、企业关联图第35页，共126页。素养整理整顿清扫清洁5S人机料法环测5M1E与5S关系第36页，共126页。第三章 有效的部门沟通1、部门业绩三角形2、沟通的目的3、沟通的三大环节4、沟通的手段5、沟通的模型6、表达、倾听和反馈的要点7、部门沟通要点8、跨级别沟通9、跨部门沟通10、三级联络体系第37页，共126页。技术方法态度1、部门业绩三角形第38页，共126页。沟通2、沟通的目的 信息交换 意见交流 探讨解决之道 寻求一致 协调行动 追求达标第

13、39页，共126页。发送者接收者产生意念信息表达方式发送接收领悟接受行动反馈3、沟通的三大环节倾听表达第40页，共126页。4、沟通的手段会议 电话 传真 短信 因人因事因时 个别交流 书面联络 书面报告 打招呼 第三者协调 选择之善用之第41页，共126页。买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判型沟通 讨价还价 5、沟通的模型第42页，共126页。价 值双方努力双方努力价值创造型沟通 价值可变，目标共享 双赢沟通的模型-2第43页，共126页。价 值卖方范围买方范围平衡沟通的模型-3价值分割型沟通 价值固定，目标冲突 第44页，共126页。6、表达、倾听和反馈的要点 积极心态 讨教智慧 促

14、进了解 沟通有益 志在解决问题不存在“你死我活”的斗争 善于说好话 谋求一致目标 承认分歧 肯定对方优点和努力 坦言期待 建立信任 第45页，共126页。表达的要点 从整体、大方向开始沟通 一边沟通一边确认 口头语+书面语 完整无遗漏 必要时书面准备要点化要素化结构化 问好寒喧 总括开局 阐述具体 总结回顾 道谢结束第46页，共126页。倾听的要点听而不闻无心地听（假装在听）过滤性地听（有选择地听）专注地听倾听（设身处地） 准确了解对方 弥补自身不足 善听才能善言 激发对方交流欲望 获得友谊和信任 积极聆听 不要轻易下结论 善于发掘言外之意 不同意也不立即打断对方 先让对方说完 边聆听边做记录

15、 善于聆听 第47页，共126页。反馈的要点反馈的必要性 表示已经收到信息 确认信息 给予激励和赞许 给出修正性意见重复提问确认总结反馈的内容 针对对方内容 针对对方需求 把握时机 集中在对方的可控范围 对事不对人，使用描述性语言 对定义取得一致的理解 把握反馈的时机 反馈要具体 确认对方反应第48页，共126页。 反馈的身体语言 凝视对视 点头 微笑 记录 短语善用身体语言 身体坐直，稍微前倾 准备好笔和笔记本 面对对方 注视对方，眼神集中 微笑、放松的表情 聆听的身体语言两种沟通姿势郑重的放松的第49页，共126页。7、部门沟通要点您想怎样被对待，就怎样对待别人。黄金定律以别人喜欢的方式去

16、对待他们。白金定律沟通定律第50页，共126页。 沟通从心开始 沟通随时随地 （1）关心员工（2）谆谆善诱（3）刚柔并济（4）完善渠道（5）掌握技巧 为员工考虑未来 把握心理，因材施教 张弛有度，心服口服 有形+无形，务实+务虚 心态积极多信任 声音宏亮中气足 双目有神感染人 时常微笑亲和力 举止大方显作风 活用手势胜有声 反馈确认无疏漏 手段方式全方位第51页，共126页。8、跨级别沟通站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧 善用上级 自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合第52页，共126页。分阶段沟通: )打招呼让对方有准备对应准备 初探对方态

17、度口头/短信/电话: )正式沟通意见交流书面报告/当面沟通报告报告意见总结书面确认书面报告/当面确认/书面确认: ) 跨级别沟通第53页，共126页。9、跨部门沟通主导部门支持部门二级主导支持部门支持部门支持部门支持部门支持部门职能分工与配合建立正式沟通渠道（务实+务虚）化解冲突促进合作（问题+关系）善用优势软性激励（尊重+专业）第54页，共126页。对等思考求同存异善于取舍站在对方角度理解对方困难接受对方目的 从大局出发，判断核心问题 谋求共同利益，舍弃局部利益 明确共同点，从一致处着手 谋求利益最大化，形成一致 取得对方承诺，明确行动方向第55页，共126页。日常工作中能不能跨部门跨级别联

18、络？ 10、三级联络体系第56页，共126页。1、工作冲突的表现及其成因2、冲突管理的目的3、恰当处理与上级的冲突4、调控与防范与同级的冲突5、巧妙处理与下级的冲突6、正确处理下级之间的冲突第四章 部门冲突管理第57页，共126页。1、工作冲突的表现及其成因冲突 个体之间表现出在情绪、语言、行动甚至肢体上的强烈对抗，是一种矛盾表面化、公开化的常见情形。第58页，共126页。1、冲突观点不一致对行为不满情绪对立甚至对抗利益分割冲突的常见成因价值观差异行为准则不一致个人认同度低利益争夺表层原因深层原因第59页，共126页。化干戈为玉帛化不利为有利2、冲突管理的目的冲突管理的目的第60页，共126页

19、。3、恰当处理与上级的冲突反省感悟 有限忍耐合理斗争 自我保护 与上级的冲突虽然较少发生，一旦发生亦说明矛盾积累到了一定程度，需要引起足够的重视。与上级的冲突处理得好，是一种提高自己、促进关系的机会；处理得不好，则会给工作和个人发展带来不利影响。第61页，共126页。 大部分情况下上级站得更高、看得更远、获取的信息更丰富、考虑问题更全面、接触的层面更高，因此对问题的分析和判断会更系统、更客观、更有前瞻性，要善于向上级学习，学会站高一步看问题，不断反省自己，以提高思维层面和工作能力。反省感悟【行动要点】 反省感悟 诚意沟通 争取谅解 获得认同 反省感悟能提高一个人的学习能力，充分利用与上级共事的

20、机会提升自己，甚至不断加强与上级的关系。第62页，共126页。专制型领导权威型领导教练型领导关系型领导领跑型领导民主型领导强调立即服从。强调远景目标，号召为之奋斗。提倡情感纽带，创造和谐关系。强调员工培养，谋求未来发展。强调卓越优秀，率先垂范指导。强调共同参与，沟通达成共识。六种领导风格第63页，共126页。与上级互动 决断力是决策和判断是非的能力 用前瞻性的思维、用发展的眼光，从系统的角度、用全局的眼光学会这样思考、看待问题，才能恰当地判断、正确地取舍，才能在与上级共事的过程中提升自己。部门利益优先于个人利益企业利益优先于部门利益行业利益优先于企业利益长远利益优先于眼前利益跳出小我看大我；跳

21、出局部看全局；透过现象看实质；抓住重点舍次要。第64页，共126页。有限忍耐 忍耐历来被作为一种美德称颂。有限忍耐基于考虑前因后果抑制本能冲动，用理智战胜情绪，用上级的禁忌来约束、控制自己，把自己的语言和表情控制在不激烈爆发的程度，将外在冲突转换成个人的心理隐伏，使自己的行为与上级关系相符。【行动要点】 快速思考 有限忍耐 明确表态 事后消化 有限忍耐可以使上下级都增加自我审视的机会，有利于各自的自我良知发现和自我完善。第65页，共126页。淡薄明志，宁静致远务实求真，宠辱不惊 能经受赞美，能受得了委屈 能和自己喜欢的上级合作好， 也能与自己不喜欢的上级合作好 能和喜欢自己的上级合作好， 也能

22、与不喜欢自己的上级合作好。第66页，共126页。合理斗争 忍耐不是无限的、唯一的、万能的，合理斗争是处理与上级关系的一种辅助手段。有限忍耐的合理斗争能修正上下级关系，使其保持一个符合原则、大体合理、上下级都能接受的范围之内。【行动要点】 合理斗争 拿捏有度 事后沟通 兴利除弊合理斗争的度的把握无理不斗争理少不斗争合理再斗争时机选择 方式把握语言技巧 知所进退 合理斗争可以使上下级关系中存在的重大问题和障碍得意克服和消除。第67页，共126页。自我保护 与上级意见相左时会导致与上级划清界限、终止对上级的支持甚至公然与上级对抗，一旦发生冲突将之表面化、公开化，一定要做好善后工作，学会自我保护，使自

23、身代价最小化。【行动要点】 后果遇见 军师参谋 保护措施 知所进退 冲突必然给自己的情绪、心境甚至生活带来很大影响，由于身心承受非常大的压力，性格的缺点就很容易展现出来，有时会影响其他关系甚至失去其它支持。 因此，从中长期的角度，每个人都要做好自己的心理建设。第68页，共126页。4、调控与防范与同级的冲突防范调控 恪尽职守，淡化名利 加强沟通，真诚合作 一视同仁，保持平衡 息火降温，存异求同 自省感激，宽容自制 推功揽过，建议期望第69页，共126页。 现实当中两虎相争、三足鼎立甚至群雄并起的局面并不鲜见，“政敌”现象耐人寻味。对待“政敌”的策略政敌的常见类型 观点相左型 利益冲突型 性格差

24、异型 因妒生恨型【应对技巧】 知己知彼，处之泰然 真诚和善，化敌为友 顾全大局，求同存异 取长补短，奋力赶超 “政敌”产生的原因主要是当事各方不能调适自己的心态、不能正确把握形势、不能客观公正地评价自己和他人。第70页，共126页。5、巧妙处理与下级的冲突【应对技巧】 不以权压人 发扬民主，尊重下级 得理也须让三分 因人而别，因事而宜 大度对待下级的失礼 认真对待下级的失信 正确对待下级的失误 谨慎对待下级的小报告 巧妙对待下级的过激 严肃对待下级的干扰 善于引导下级的挑战第71页，共126页。感 召 力吸引他人追随的能力 感召力是领导者改变和影响被领导者心理与行为的能力，其最终目的是使被领导

25、群体达到思想意识与行为准则的相对一致，形成统一的群体目标与行动。 感召力是由个人的信念、修养、知识、智慧和才能等所构成的一种内在的吸引力，领导者的感召力越强，吸引的被领导者就越多。感召心理协同行为第72页，共126页。容要有用人不疑的胸怀，坦诚相待、切忌猜疑，用人之长、容人之短。容人之短容人之犯容人之才容人之过接受部下的批评，包容部下的冒犯，辩证思考、虚心接受。包容优秀人士，善于与优秀人士工作，善于整合优秀人士一起工作。正式错误使人聪明敏捷，有过错者有动力，给其机会，恢复其价值和尊严。第73页，共126页。6、正确处理下级之间的冲突搞清来龙去脉消除误会，相互理解员工之间冲突的三层次化解事理关系

26、从事看理，纠正偏差换位思考，多维互动全局前瞻，系统辩证工作关系为人处世事业人生第74页，共126页。消除情绪心平气和调解员工间冲突的基本步骤了解情况明析事理促进反省消除误会换位思考自我反省得理饶人事后跟踪握手言和跟进效果加强交流双向理解当面表态第75页，共126页。投资于你的人际网：真诚投资于你的对手：宽容投资于你的同僚：支持投资于你的上司：忠诚投资于你的部下：关爱从感情投资到信誉投资第76页，共126页。第五章 高效率工作方法1、高效率工作模型2、团队式工作方法 3、项目式工作方法4、模块化工作方法5、系统化工作方法6、培训式工作方法7、顾问式工作方法8、管理同步工程9、高效率工作方法的实践

27、要点第77页，共126页。具体计划落实跟踪对比调整思路原则方法目的目标策划实施组建团队 5W2H 资源运用能力资源 内 外1、高效率工作模型第78页，共126页。2、团队式工作方法团队式工作方法 注重整体绩效的发挥 培养部下的团队意识 创造良好的团队气氛 善于利用部门职能 善于组建虚拟团队第79页，共126页。 团队无时不在第80页，共126页。项目式工作以项目管理方式推进业务改善围绕时限目标、高效率工作的好方法3、项目式工作方法项目办公室 项目小组 业务推进组 攻关小组 根据重要业务的涉及面，组建临时性虚拟团队，以项目管理方式推进业务改善，最大限度地发挥部门职能和时间效率。第81页，共126

28、页。模块化工作创造时间、自我解放的好方法4、模块化工作方法模块标准化工作模式（工作标准书）如：流程、格式、分工、标准第82页，共126页。工作规划业务判断重要的第1次重复性工作自己做部下按模板做建立模板模板多样化及优化第83页，共126页。内容层面：达成目标能力方面：个人和组织实力提升 方法和思想提炼影响层面：关联性、连动性时间层面：长远考虑效率层面：特质固化系统性思考超越业务内容本身5、系统化工作方法第84页，共126页。6、培训式工作方法 充分利用每一次业务机会，培养未来骨干和后续干部。 在模块化、项目式、团队式工作的同时，注重职能发挥，更注重部下培养。 在岗培训 实务培训第85页，共12

29、6页。育人之心培育部下就是培育未来培育部下就是解放自己 观念、态度 技术、技能 方法、技巧 资源运用 行动力（实施力） 调整力 结果力第86页，共126页。 7、顾问式工作方法企业教练厘清目标引导计划反映心态支持行动第87页，共126页。8、管理同步工程 不但要做务实交流，而且要做务虚交流。 不但要关注业务，同时要关注思想。 不但要专注于内容，同时要专注于方法。 不但要完成任务，更要提高能力。不但要关注业绩提升，而且要关注人才培养。同步成长部门经营要虚实结合、兼顾近期和中长期目标第88页，共126页。9、高效率工作方法的实践要点思考型实践思辩性总结模型化表达智慧型运用互动式提升团队式工作方法项

30、目式工作方法模块化工作方法培训式工作方法系统化工作方法顾问式工作方法第89页，共126页。1、管理者的产品2、育人之心3、部下培养的4种途径4、业务教导的4个步骤5、纠正不良行为的4个步骤6、巩固业绩的4个步骤7、业绩面谈的基本要点8、部下教导的时机与方式 9、有效激励方式与激励配方第六章 部下教导与有效激励第90页，共126页。1、管理者的产品 管理者是有部下的人， 是通过部下达成目标的人。管理就是通过循环达成目标。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理第91页，共126页。人员管理中的4RRRRR对部下的要求、期望并使之了解到保持整个团队间的尊重和信任评估部下表现回报工作出色、实

31、现目标的部下第92页，共126页。主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长育人之心2、育人之心第93页，共126页。部下培养 用时间 用技能执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在 用头脑 用才能解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是3、部下培养的四种途径第94页，共126页。部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：专题培训委职锻炼业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径第95页，共126页。（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验业务教导（O）了解部下 1、基本情况

32、 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才4、业务教导的四种步骤业绩辅导建立伙伴关系的有效途径第96页，共126页。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置第97页，共126页。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看； 2、强调要点； 3、清楚地、完整地

33、、耐心地指导； 4、不要超过他的理解能力。第98页，共126页。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（三）试做 1、让他一边试做， 一边说出主要步骤； 2、帮他改正错误； 3、再让他做一次， 同时说出要点； 4、教到他确实理解为止。第99页，共126页。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（四）检验 1、让他开始工作， 指定协助他的人； 2、经常检查，帮他改正错误； 3、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。第100页，共126页。业绩辅导建立伙伴关系的有效途

34、径 1 描述员工的工作行为 2 描述行为的影响 3 征求员工意见， 听取其对行为的解释4 将来如何改进纠正员工行为5、纠正不良行为的四个步骤第101页，共126页。例：某员工销售额上升 1 指出其业绩大幅上升 % 2 询问员工通过什么方式使销售额上升 （让员工有表达成绩、感受成就的机会） 3 征求员工意见， 听取其成功之道4 探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为6、巩固业绩的四个步骤业绩辅导建立伙伴关系的有效途径第102页，共126页。（一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何； 2、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧； 6、考虑员工发展。

35、员工：1、对照目标总结成绩； 2、明确不足； 3、针对性地提出今后打算。业绩面谈7、业绩面谈的要点业绩辅导建立伙伴关系的有效途径第103页，共126页。 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目标的差距； 2、承认员工的贡献； 3、解决员工业绩中存在的问题， 如新问题他未及时解决， 老问题一直存在等； 4、不仅关注已完成的工作， 还要关注下一阶段的工作； 5、用描述性的语言、平等和支持的态度； 6、接受下属意见，忌用权威。业绩面谈第104页，共126页。8、部下教导的时机与方式出现事故时出现问题时出现矛盾时年度性重大贡献时业绩进步时计划性出现苗头时阶段性项目性

36、关注性随机性正 式非正式公 开个 别自 由口头书面直接第三方一次性分阶段第105页，共126页。9、有效激励方式与激励配方保健因素激励因素马斯洛的需求层次理论自我实现受尊重社交需要安全需要生理需要成长、成就、提升自尊自重、承认、地位志同道合、爱、友谊安全、保障、胜任、稳定空气、食物、住处、性生活赫兹伯格的双因素理论第106页，共126页。激励的原则公平公正及时性多样性持续性. .第107页，共126页。有效激励方式尊重式激励关爱式激励赞美式激励批评式激励宽容式激励竞争式激励实惠式激励精神式激励培训式激励发展式激励100%第108页，共126页。1、授权范围内的自主经营2、正确处理局部利益和全局利益3、发挥团队互补效应，善用七个杠杆4、实现两个意志转移5、培养群体沟通习惯6、预见性地把握三种执行障碍7、资源挖掘与利用8、借用权威9、善用个人压力和公众压力第七章 部门执行力提升. .第109页，共126页。1、授权范围内的自主经营 展业部门核心业务