老师版第4篇组织

1、第4篇 组织（ORGANIZING）第10章 基本的组织设计第11章 适应能力强的组织设计 第12章 人力资源管理 第13章 团队管理第10章 基本的组织设计设计组织结构机械式和有机式结构影响组织结构选择的权变因素传统的组织设计设计组织结构组织：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计的六个组成要素工作专门化部门化指挥连管理跨度集权和分权正规化 组织设计要素1：工作专门化工作专门化（work specialization）是把工作活动划分为各项单独的工作任务，简单的说是将工作进行分工优势：有效利用各种员工的技能；专业化快物极必反原则：劳动分工的非经济性枯燥、疲

2、劳、压力、低生产率、质量低下、更高的缺勤率和辞职率（卓别林例子）组织设计要素2：部门化部门化（departmentalization）：把工作岗位组合到一起一个普通的制造企业都有：人力资源部、技术部、生产部、售后服务部、采购部等工厂经理工程经理会计经理采购经理HR经理制造经理职能部门化地区部门化销售副总裁西部地区销售主管南部地区销售主管东部地区销售主管中西部地区销售主管庞巴迪公司大宗运输铁路产品娱乐和多用途车辆产品部门化工厂主管切锯部经理压边部经理检验和运输部经理喷漆部经理装配部经理过程部门化销售经理零售部经理政府部经理批发部经理顾客部门化组织设计要素3：指挥链指挥链（chain of com

3、mand）是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。职权（authority）：某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利，简单的说就是因为职务而带来的权利直线职权幕僚职权职责（responsibility）：被分配任务的员工需要履行任务的义务或期望统一指挥（unity of command）：一个员工只向一位管理者汇报的原则总裁财务副总裁运营副总裁行政副总裁采购副总裁单元1经理单元2经理HR管理部运营部采购部其他部门HR管理部运营部采购部其他部门总裁助理组织设计要素4：管理跨度管理跨度（span of control）一位管理者能够有效率、有效果地管理多少名员工

4、其他所有条件不变，管理跨度越大，组织就越有效率当今世界发展趋势是迈向更大的管理跨度，这与管理者追求加快决策速度、提高灵活性、更贴近顾客、向员工授权以及减少成本相一致11124831664464512525640966102474096跨度为4人员工数量=4096管理者数量=1365跨度为8人员工数量=4096管理者数量=585组织设计要素5：集权和分权集权（centralization）是决策发生在组织高层的程度分权（decentralization）是底层组织成员提供的输入或者做出的实际决策更多。集权v.s.分权判断标准：越不考虑组织低层的意见，就越集权不是非此即彼的概念。没有任何一个组织是

5、完全集权或分权的集权和分权程度组织目标匹配（组织目标：进行高效率的机械化生产v.s.进行有效的客户服务）组织目标决定了集权和分权的程度集权和分权程度服务于组织的目标当代管理有员工授权的趋势，因为他们更接近行动，更了解如何解决问题组织设计要素6：正规化正规化（formalization）：组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度一切都规定的很清楚没有bargain的空间正规化v.s.自主化自主化一般能为顾客提供更好的服务当代管理有正规化程度越来越低的趋势规则可能过于是过于限制性的，限制了管理者和员工的自由度生产制造有机式组织v.s.机械式组织指挥链每个成员都有上司监管管理幅度

6、较窄、层次多无法直接监管带来的更多制度约束机械式（mechanistic）组织有机式（organic）组织高度的专门化跨职能团队刻板的部门化跨层级团队清晰的指挥链信息的自由流动狭窄的管理跨度宽泛的管理跨度集权化分权化高度的正规化较低的正规化员工有劳动分工、不标准化、良好素质员工具有职业行为标准不一定按照程序、单独或征询同事意见后解决绝大多数问题影响组织结构选择的权变因素战略对结构的影响结构服务于目标战略，结构战略创新式战略有机式组织；纯制造机械式组织规模对结构的影响规模决定结构大型组织v.s.小型组织在专门化、部门化、集权化和规章制度方面具有更高水平。原则上，越大的组织越难保持有机化，越大层级

7、必然越多技术对结构的影响单件生产（单件or小批量）vs批量生产vs连续生产（技术复杂）技术常规化和固定化（机械化）vs非常规化灵活技术（有机）环境不确定性对结构的影响转变：稳定、简单的环境（机械化）不确定程度高的环境（有机）传统的组织设计简单结构部门化程度低、管理跨度大、权利集中于某个人、正规化程度低的组织设计创业期/生命周期初期职能结构把从事相关职业的专业人员组合在一起的组织设计常见的职能部门（HR、设计、制造、采购）事业部结构由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构沃尔玛：零售+支持/大型汽车公司：轿车事业部+卡车事业部/阿里：25个事业部第11章 适应能力强的组织设计当代的组织设计为获

8、得协作而组织灵活的工作安排灵活就业的员工队伍当今的组织设计挑战当代组织结构小结团队式结构整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的组织结构以高度专注的小团队来处理绝大多数大型项目例子：apple的研发团队、咨询公司的咨询团队矩阵式&项目式结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个项目由一名项目经理领导项目结构vs矩阵式结构：不具备员工完成一个工作项目后可以返回的正式部门员工加入改项目是因为他们具备的技能和能力项目完成后他们需要转移到另一个工作项目中去。无边界组织不被任何预先设定的横向、纵向或者外部边界所定义或限制的组织组织内部边界&组织外部边界虚拟组织：少量全职员工+工

9、作项目需要时被临时聘用的外部人员网络组织：有自己的工作人员从事工作活动，同时也利用外部供应商网络来提供其他必须的产品部件或工作流程学习型组织Peter Senge：第五项修炼指培养出持续学习、适应和改变的能力的组织用学所有层级和职业的信息共享消除任何的壁垒、障碍矩阵式结构&项目结构营销部门营销组1营销组3营销组2研发部门研发组1研发组3研发组2客服部门客服组1客服组3客服组2财务部门财务组1财务组3财务组2信息部门信息组1信息组3信息组2产品1产品2产品3为获得协作而组织：实现1+12内部协作：跨职能团队：不同职能领域专业人员组成工作团队（医院会诊，itunes的开发）特别行动组：为解决某个具

10、体、影响多部门的短期问题而组建的临时工作团队（XX事故善后委员会：政府不同部门的人，如法律专家，危机公关人员等）实践社区：共同关注某个事物，或对某一主体怀有激情，并通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能（如宝宝树、java开发论坛、MACX等）外部协作开放式创新：将外部资源（顾客、供应商等）整合进企业创新工作中战略合作伙伴：高科技、复杂技术企业常见（如芯片领域的、制药公司、汽车公司等）灵活：工作安排和就业的员工队伍灵活的工作安排远程办公手段；压缩工作周（5*84*10）、弹性工作时间、工作分享（两个或更多的人承担一份全职工作）灵活就业的员工队伍灵活就业工人（临时工、自由职业

11、者、合同工，中国vs外国），对企业来说节约成本，对个人来说，工作灵活（想走就走的旅行）第12章 人力资源管理人力资源管理过程识别和甄选合格员工向员工提供必须的技能和知识留住高绩效的优秀员工当代的人力资源管理事项 人力资源管理过程HR管理为什么很重要竞争优势来源之一组织战略的重要组成部分（SW的重要组成部分）组织对待员工的方式对组织绩效有显著影响对HR管理过程产生影响的外部因素 影响HR的外部因素工会：代表员工利益、通过集体谈判保护员工利益（工会力量对企业人力资源管理的限制）法律：限制企业人力资源管理实践（如禁止歧视女性、疾病等法律）人口发展趋势：种族、老龄化、80s、90s经济（失业金、养老金

12、等）人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境 需求-当前=所需 评估当前的人力资源（当前一般通过人员管理数据库获得） 满足未来的人力资源需求人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境人力资源管理过

13、程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境 甄选（selection）：对求职者进行筛选以确定最佳人选 常用甄选工具申请表笔试绩效模拟测试面试履历调查身体检查正确的决策错误地拒绝错误地接受正确的决策接受拒绝成功不成功甄选决策以后的工作绩效人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能

14、和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境 工作部门上岗培训：了解工作相关情况 组织上岗培训：了解组织相关情况（武大入职岗前培训的例子）人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与

15、福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境 对员工绩效的好坏进行评估主观方法客观方法人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境人力资源管理过程人力资源规划招聘解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工外部环境外部环境第13章 团队管理群体和

16、群体发展工作群体的绩效和满意度把群体转变为有效团队团队管理面临的挑战群体和群体发展什么是群体？为了实现某个具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体群体发展阶段形成阶段： 人们加入该群体 定义该群体的目标、结构和领导震荡阶段： 发生群体内部冲突-谁掌握群体-群体该做啥 规范阶段： 成员对群体行为预期（或规范）达成共识执行阶段： 成员把主要精力从彼此相互认识和了解转移到本群体工作任务上解散阶段： 准备解散 精力主要用于善后事宜而不是工作任务工作群体的绩效和满意度作用于该群体的外部条件群体的结构群体成员的资源群体的程序绩效和满意度工作群体的绩效和满意度作用于该群体的外部条件群体的结构

17、群体成员的资源群体的程序绩效和满意度所在组织的战略/权力关系/正式的规章制度/资源的可获得性/员工甄选标准/绩效管理体系/文化工作群体的绩效和满意度作用于该群体的外部条件群体的结构群体成员的资源群体的程序绩效和满意度知识、能力、技能、个人特征、个性特点工作群体的绩效和满意度作用于该群体的外部条件群体的结构群体成员的资源群体的程序绩效和满意度 角色：人们对一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：该群体成员共同接受和认可的标准或期望 从众：Soloman Asch的研究结果 群体规模：会影响工作绩效和满意度（问题复杂时，大群体更好；小群体可以更快完成任务）、社会惰化问题 群体凝聚力工作群体的绩效和满意度作用于该群体的外部条件群体的结构群体成员的资源群体的程序绩效和满意度 群体决策：与个人决策相对应，优势：-群体有更全面完整的信息和知识-产生更加多元化的方案-增强解决方案的被接受程度 冲突管理工作群体的绩效和满意度作用于该群体的外部条件群体的结构群体成员的资源群体的程序绩效和满意度把群体转变为有效团队工作团队定义：由利用积极协作、个人责任和集体责任以