战略管理案例分析-通用电气-为二十世纪九十年代作准备

1、.：.；精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料9-390-091GE Preparing for the 1990s通用电气为二十世纪九十年代作预备* Translated in full with permission of Harvard Business School by Flora Wang of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with

2、the translator.This translation, Copyright 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “GE-preparing for the 1990s (9-930-091), Copyright 1989 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Janice H. Hammond as the basis of classroom discus

3、sion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院答应，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院汪晓芳全文翻译。此译文的准确性由译者担任。此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College一切。原文题为“GE-preparing for the 1990s (9-930-091), 版权1989归President and Fellows of Harvard College一切。此案例由Jan

4、ice H. Hammond教授撰写，其目的是作为课堂讨论的根底，而不是阐明对某一管理问题的处置能否有效。通用电气为二十世纪九十年代作预备“1988年对于通用电气而言又是一个令人激动而胜利的一年。公司每股收益增长了17%，收入到达500.89亿美圆，实现收益33.86亿美圆“无论用什么方法来衡量，这一年都是伟大的一年。但是，好像大多数年份一样，也可以在这年中找到一些瑕疵准确地说有两个瑕疵。以上这段是“通用电气1998年年度报告中致股东们的一封信的开场白。“通用电气GE1998年年度报告详细论述了自1981年杰克韦尔奇担任指点以来公司所执行的战略和获得的成就。在简短评价了通用电气公司开发一种新型

5、旋转式冰箱紧缩机所遇到的问题后，那封信接着写道：“1988年的第二个遗憾他们作为股东也非常熟习那就是股票的价钱。从80年代初就持有通用电气股票的人得到丰厚报答。从1981年到1988年按复利计算，即使算上1987年10月的股价回落，股票的增值和收益使得平均年报答率到达20%。而规范普尔500 的报答为15%。但是，这些都是过去的业绩。1988年，股票增值的步伐没有跟上公司的业绩增长。“我们如今还不能一定为什么会呵斥这种情况，但是我们有这样的觉得，那就是或许我们活动的步伐和种类在那些从外面察看的人眼中似乎没有重点。群众媒体和金融媒体对我们业绩进展评价时不断是大大称誉的，但是由于我们加快了开展步伐

6、，尤其是在1988年，我们开场听到这样的说法：通用电气非常难以了解、支配有价证券等。我们甚至听到有人用“C开头的单词结合企业Conglomerate来描画我们用的是这个词通常的轻蔑性推论：“谁知道他们下一步要买什么卖什么呢？“他们明白我的意思根本前提“不可否认，我们是一个多元化的公司。我们不是一个单一的计算机、或者石油、汽车、钢铁公司。那些跟踪报道我们的金融分析家或金融报刊比那些报道同类公司的分析家或报刊要做的预备任务多得多。我们的业务从塑料制造到网络广播，从喷气式飞机发动机的消费到再保险，应有尽有。但是，公司的战略，即驱动公司前进的管理哲学就是简化的精华。“我们有两个根本前提。第一个前提是，

7、我们只运营那些在全球市场上名列第一或第二的业务或者，假设是效力的话，应具有强大的位置应具有符合500亿美圆企业身份的规模和潜力。目前，这样的行业有14个，其目的相当分散，但是经过共同的价值、技术和宏大的资源而严密结合在一同；而且他们还利用我们以为是世界上首屈一指的管理人才。“第二个前提是除了大公司拥有的力量、资源、权利范围这些我们曾经建立起来了之外，我们还努力于开展小公司特有的敏感性、小型性、简约性和乖巧性。我们希望可以得到二者的精华部分。“这些前提塑造了并解释了我们的一切行为。例如，在并购理念中，成为名列第一、第二的企业决议了我们只能并购那些可以直接整合至、并加强我们现有的14个重点行业的行

8、业，或者那些大型的、独立的、在本人市场上占据指点位置的行业。RCA并购，虽然是条旧音讯，却非常贴切地阐明了这个原那么。NBC是RCA的一个部分，也是公司最大的网络。我们把它保管下来，并把它补充到其它主导行业中。“另一方面，RCA航空集团与我们本人的通用电气航空业构成天然适配，因此，我们将二者合并起来加强我们在航空业的整体位置。几个对我们没有战略意义的零星的RCA公司，如地毯公司等既不适宜整合到我们14个重点业务，也不具有大型性和独立性，所以我们几乎马上就把它们处置掉了。错误的印象“但是，处于某种缘由，我们将合并后的通用电气/RCA电视制造公司出卖给法国的汤姆逊公司，换取它的医疗诊断业务和现金，

9、结果呵斥了一些令人不解的反响。忽然之间，电视制造行业成为典型的美国产业，就象篮球一样。有些人觉得我们被迫“接受买卖是违背了本人的传统。我们听到过这些说法：“没有美国精神、“在制造方面认输“出口任务等等。“而现实是这样的：合并后的通用电气/RCA电视公司80年代亏损了1.25亿美圆，耗资宏大，在全球市场上名列第三或第四位，目前还无法成为第一或第二的企业。汤姆逊电视公司虽然赢利，但也处于类似的市场份额情况处于整个行业的中等程度。我们同汤姆逊的买卖产生了下面的结果。汤姆逊公司，包括它通用电气的新员工，从这种境况中挣脱出来，业务量翻了一番，一跃成为全行业中第一或第二。通用电气经过并购汤姆逊的医疗公司，

10、凭仗其10亿美圆的销售，并且整合到业已强大的通用电气医疗系统行业上，从而成为对我们具有战略重要性的游戏中的龙头老大。出口任务？十几年来，电视制造行业31,000个任务中大约有21,000个都在国外。损伤了员工？这个行业的员工原来担忧成为全球市场的败落之马，如今其消费范围和产量都使他们胜人一筹。“我们以为这是整个80年代最重要、最符合逻辑、得益范围最广的一项决议对通用电气/RCA电视制造公司的员工是有利的，对汤姆逊公司是个好买卖，对高技术的通用电气制造业医疗系统而言，也是一场艰苦胜利，由于通用电气的医疗技术如今曾经成为全球技术和市场领先者。资产剥离与并购“我们在80年代所进展的资产剥离添加了90

11、亿美圆的现金，这些现金被用于收买以加强我们14个重点业务。1988年，我们收买了博格华纳Borg-Warner公司的化工业务，从而扩展了通用电气塑料公司的全球市场份额。此外，我们还收买了Roper公司来加强通用电气家用电器在国内市场的位置。通用电气金融效力公司GEFS收买了Montgomery Ward公司的信誉卡业务，这个行为有效地使得我们的个人信誉卡资产翻了一番，并且加强了我们作为该市场中龙头老大的位置。GEFS1988年整合了1987年收买的Celco公司，从而成为汽车车队出租以及货运集装箱业务的第一大公司。“总之，80年代我们投资了大约160亿美圆用于收买。我们以为，这些资金中大约有1

12、50亿美圆是非常胜利的投资。只需两个特殊电子产品的并购约占4亿美圆没有获得胜利而被卖掉了。另外有6亿美圆的投资用于Kidder, Peabody，这笔投资目前由于种种缘由还很难到达它的潜力。即使如此，1988年Kidder公司的收益也添加了20%，到达4600万美圆当然应该成认，这只是GEFS净收入7.88亿美圆中的一小部分。但是，我们还是看到Kidder是GEFS中具有重要协同增效作用的公司，这些公司在90年代应该具有更大的重要性。“这种跟踪记录使我们对并购过程充溢自信心，置信它是加强我们全球指点位置的一种手段。“除了收买之外，我们还继续投资到全球范围内与其它公司共同开设的结合体和合资企业中

13、，以加强我们的14个重点业务。仅1988年一年，我们在通用电气发动机公司以及西德的博世公司之间缔结了联盟，并且还扩展了通用电气电器分销和控制部门与富士公司之间的联盟。“最后，在1989年初，我们与英国通用电气公司GEC签定了一系列协议。这样，在14个重点业务中，为逐渐添加欧洲公司对其中4个业务的参与翻开了大门它们是医疗系家用电器、工业及能源系统、电器分销与控制。这个行动外表上似乎很复杂，由于涉及到4个行业，但它实践上还是由那个简单战略驱动的，这个简单战略决议了我们尽能够地在全球根底上开展本人的各项业务，该战略要坚持一致，全球根底应该符合该战略的要求。内部开展“除了收买、资产剥离、缔结同盟以支持

14、这些重要产业之外，我们还继续给它们提供各种资源来推进它们的内部开展从1981年起投资了接近160亿美圆。1988年，我们作出了高达18亿美圆的多年份投资承诺，建立西班牙塑料公司建筑群，供应欧洲市场；我们还投入10亿美圆进一步推进GEFS金融效力的强劲开展；还破费了总额超越18亿美圆的资金用于新工厂和设备。另外还有36亿美圆其中大约12亿美圆由公司资助被用于研发，这些研发几乎专门支持那14个重点行业。对于那些以为以为我们是一个变幻无常的机构的人而言，我们必需指出14个行业中的2个行业主要消费火车头的运输系统和工业及能源系统，这两个行业在80年代都曾阅历了炼狱，几年时间里不断处于市场的底层，火车头

15、定货寥寥无几，大型蒸汽涡轮机更是毫无定货。“我们没有封锁或出卖这些业务，而是根据市场情况，相应地减少了它们的本钱，并经过投资使得它们更具有竞争力仅火车头的投资就达3亿美圆，在不景气的年月中没有放弃它们这样做不是感情用事或者惰性，而是由于它们都是大型的、在世界上占有指点位置的行业，具有宏大潜力，还由于这样做符合公司的战略。到了1988年，涡轮机业务就得到宏大复苏。“因此，这就是我们公司战略的第一部分：建立一个只需世界一流全球业务组成的公司，可以在90年代以及以后的岁月进展竞争，获得胜利。我们研发的中心投资、收买、联盟我们的一切活动都是为了保证这些行业的生长和活力。简约性和乖巧性“正如我们提到的那

16、样，战略的第二个部分是为这个500亿美圆的企业减肥，使得它好像一个小公司一样，乖巧轻便地站起来使之成为一个拥有小公司心脏和胃口的大公司。“整整十年来，我们不断在为如何才干成为一个不可战胜的结合体而努力。虽然我们还没有到达这个目的，但是我们的提高却是与日俱增的。而我们采取的行动与我们经常论述的原理又是完全一致的。“我们以为，管理分成假设干层次是大公司的妨碍因此我们把本人的管理层次从9个削减到4个，从我们这些在公司执行官办公室任务的人到每个行业的工厂基层。80年代中期，我们进展了一次精心计算的赌博，取消了公司全部第二和第三级管理梯队这些管理层我们称之为部类和小组。如今，14个关键业务不象原来一样向

17、高级副总裁汇报，高级副总裁又向执行副总裁汇报这些人管理许多员工。相反，业务部门直接向我们3个人汇报。这种安排之所以获得胜利是取决于业务部门的指点程度。我们的赌博是我们拥有这样的程度，最后我们赢了。实际证明，新的安排非常干净、简单、有效。各种想法、积极性、决议，以音速运转着各种各样的声音它们从前被许多各方面的同意和对员工观念压制性的行政措施所妨碍和扭曲。“其次，我们发如今80年代初，公司员工和从事业务的员工都被看成而且他们本人也把本人看成监视者、检查者、乱出点子的人和同意者。我们后来逐渐改动了那种观念和那种使命。如今员工们把本人看成是各种运营活动的实施者、顾问、合伙人双方的称心度和协作性不断加强

18、。地盘式的狭隘主义曾经让位于不断加强的团结和共同目的。“建立小型公司管理体制的第三个步骤开场于1988年，当时我们制定并着手方案一个我们称为才干测试的工程。这将是一个集中延续的工程，在各个业务部门开展，并得到公司管理机构的支持，目的在于把公司员工从那些堆积在公司百年历史尘封的阁楼中的各种人造物品里解放出来：那些报告、会议、仪式、同意、控制、堆积如山的文件，它们看起来非常必要，其实还是被扔在一旁。释放发明力“在接下来的3年中，我们公司胜利地摆脱了仪式和官僚主义的触角，因此可以更好地迎接最后、或许是最困难的挑战。那就是授权给我们30万名员工，释放他们的发明力和雄心壮志，并把他们的任务同产质量量或效

19、力的正面结果直接联络起来。我们希望公司里的每一个人看到他们本人每天的任务和博得市场位置之间的联络。必需让他们本人和其他人都清楚他们的作用、责任、奖励。小公司的兴隆开展靠的就是这种奉献和奖励。这也是我们希望的，并且，我们为开展本人的管理体系所作出的一切努力将与获得这些奉献和奖励是一致的。“解放和授权我们姑且采用这两个概念产生于我们以为非常巩固的观念：世界上的事总有得有失。我们作为一个全球竞争的公司在结合起来对付外国竞争者时存在着一些严重的不利要素。这些竞争者中有些公司得到维护，不受外国入侵市场的危害；还有些公司在财政上得到政府的支持；有些公司是集中全国力量进展研讨开发的重点技术的受惠者；还有些公

20、司一些严厉组织、家长式的文化，而这种文化又为它们效力。“我们偶尔也对这些东西产生埋怨，但是正是我们才得到了最后的益处，这种益处即使在我们遭到压迫的情况的也不大会有人情愿出卖的。虽然我们交融了全球文化和企业，但我们依然是美国公司，这一点是毫无疑问的现实。并且，正由于如此，虽然我们的系统不提供任何保证，但在创新、大胆、冒险方面没有多少妨碍创新、大胆、冒险正是90年代推进真正赢家生长的东西。“这就是我们的解放和授权方案背后的缘由使得大家都有更加称心的任务，使得我们公司具有更强的竞争力。我们能够遇到的的最糟糕的事情是用官僚主义扼杀我们的员工，这些员工包括美国人、德国人、法国人、日本人、还有几十个不同民

21、族的人，他们都是全球通用电气公司的组成部分。假设我们成了官僚主义，就不会获得我们的竞争对手所拥有的任何优势而只会得到困扰他们的许多妨碍。我们是决不让这种情况发生的。“假设我们在追求全球战略和鼓励我们的企业更加大胆地成为行业领先者的过程中可以成为一个大公司加小公司的复合体，那么就极为容易地到达8年前制定的追求目的。我们将变成一个更加符合当代潮流、更加容易接近、更加具有反响性的公司，与客户坚持联络，坚决地掌握着本人的命运，得到更多掌握本人命运、对任务感到称心的人的驱动。“我们处在世界商业史上一个最令人激动、充溢时机的十年边缘。伴随着80年非常衔接、非常胜利的战略，我们走近了这个时代。在总结我们的战

22、略时，我们又一次在这封信中阐明，大家会很容易地了解我们将在90年代采取的一切行动“而且我们希望可以大展宏图。大腾跃式的方法韦尔奇在上任之初就估计到了80年代通用电气战略调整的范围。下面这段话选自他在1984年作的一个演讲，标题是“内部的竞争力超越渐进主义。所选内容提示了他对大胆行动、或者说他称为“大腾跃的偏好。“对我而言，这个想法就是：防止渐进主义，直接进展大腾跃。“不幸的是，大多数官僚主义我们的也不例外还停留在渐进主义的思绪上，而不是想着如何进展根本性变革。他们之所以依然采用渐进主义的思想方式，是由于他们的思想是内在的。“改动文化使它开放起来，实行大变革这意味着不是不断地问本人走得多快、与一

23、、两年前相比本人做得有多好，而是问本人如今同外面的世界相比走得多快、做得多好。我们能否走在前面？我们能否比外面的规范做得更好？一个例子“以那两个亏损但相互关系非常严密的行业为例。一个亏损了700万美圆，另一个亏损了500万美圆。管理层制定了一个方案，将这两个公司合并起来，并且经过削减一些本钱，希望亏损降低到800万美圆。“这两个公司合并起来了，亏损也降低了。虽然它还是一个亏损的公司，但比去年有提高。在这个例子中，管理层的方案并不令人不测。现实上，经理们不断接受的培训就是采用他们曾经采用的方法：获得提高，使事情比过去有所改善。在另一个时间、另一个地方，还会听到喝彩声。毕竟合并后的公司获得了400

24、万美圆收益的提高。这是对待这个问题的一种方式。“对待这个问题的另一种方式是：他可以将一个亏损企业维持多长时间？挑战之处在于：我们如何采取大胆的行动改善本钱构造、减半管理费、投资到现代化中来使得企业赢利，获得具有竞争优势的位置，使得企业从根本上赢利。这个行动必需是果断而且大胆的。“我们目击了许多行业一步一步有次序地走向本人的末日，它们还在进展所谓的渐进性改革。“这是怎样发生的？我们怎样会这样呢？改动文化“公司有文化。今天大型公司的文化不是崛起于70或80年代，而是产生于第二次世界大战之后；换句话说，是在充分、迅速开展的时代中构成的，早于世界性竞争出现之时，是在时机超越消费才干的情况下出现的。可以

25、这么说，一切消费得出来的东西都卖得出去。“于是，文化诞生了，并且随着文化的诞生，控制和补偿系统也出现了。每年孕育在这样的文化中的目的是什么？他要比去年做得更好。这是渐进主义。这个目的通常没有足够的关于特殊努力、创新、成就等的期望。许多事情在上司和工人们之间进展过谈判，显然，这些事情在双方眼中都可以完成。管理目的不需求大腾跃。“对此，我们能采取什么措施呢？面临的挑战“我们面临的挑战就是去改动文化。这就意味着改动渐进主义的重要依托奖励系统。这就意味着：首先，给予做实事的人以重奖。其次，我们对那些勇于创新但失败的人不再处分。处分失败使得没有人敢于尝试。“改动文化要从态度开场。我建议从最上层开场从指点

26、我们整个机构的CEO们和董事会开场。“有更多的委员会应该进展思索：这个组织机构能承当多少？能吸收多少？是压力太小还是压力太大？要不断挑战本人的步伐。“一个机构如何才干知道本人的步伐是正确的呢？假设我说这个机构应该把本人延伸出去，应该放开手脚，直到几乎快散开为止，我希望他们不要以为我是耸人听闻。董事会长兼首席执行官小约翰F韦尔奇中，两侧分别是副董事长兼执行官劳伦斯A博斯迪左、副董事长兼执行官小爱德华E胡德右。通用电气公司的构造重组杰克韦尔奇于1981年4月被提名为通用电气公司首席执行官兼董事会董事长。虽然通用电气在头3年进展了许多并购和资产剥离，但没有一项对公司具有艰苦意义。主要投资都用于内部提

27、高3亿美圆用于火车头，5亿美圆用于大型电器。调整通用电气的构造的第一个艰苦行动出如今1984年，当时通用电气以11亿美圆收买了职工再保险公司。正如韦尔奇在致股东们的信中所描画的那样，在以后5年中，这个过程仔细地延续了下去，相继收买了RCA公司和其它一些主要公司。收买是在韦尔奇关于收买或加强通用电气的第一、第二大产业的理念指点下开展的。同样的理念也指点着韦尔奇进展资产剥离。但是，许多剥离业务引起了人们对通用电气的非议。在一些批判家看来，韦尔奇是个典型的金融怪人，他经过放弃通用电气过去的支柱产业制造业来尽量到达本人的目的，比外国竞争对手领先一步。对此，韦尔奇本人是这样描画资产剥离的：“家用器皿和空

28、调在年份好的时候可以卖2000万美圆，在年份不好的时候会亏损2000万美圆，而且它们的现金流量几乎是零。因此，它们没有给我们发明赢利，也没有现金。把这些东西卖掉，我们得到4亿美圆的现金，可以用来调整能源系统或其它强大产业的构造。“在消费电子产品方面，我们卖掉了电视机制造产业。许多人对此感到悲伤他怎样能这样做？整个80年代，消费电子产品、RCA公司和通用电气消费电子产品合并后的公司亏损了1.5亿美圆，而且还用掉了1.7亿美圆的现金。它们不能够给人们带来金钱，也不能够带来收益。它们可以做的只是给强大企业呵斥更大悲伤。“电力变压器在通用电气的电力行业中处于中游程度。我们卖掉电力变压器时，大家都觉得不

29、可思议。但是，为了让他们对电力变压器行业有所认识，我通知他们，1985年，它们的销售比1970年还要低。在这15年中，有13年都在亏损，累计亏损超越1亿美圆。它不适宜我们，毫无意义，拖了整个公司的后腿，并且给其它行业呵斥很大压力，使人们在良好的行业上作出错误决策。因此，我们把那种行业统统卖掉，得到了85亿美圆现金，我们用在公司开展其它业务上。减少规模韦尔奇在改造通用电气时的另一个要素是大幅度地缩减公司规模，包括大量削减人员。这样做为韦尔奇招致许多批判，尤其是工人的批判。在一些恶意的批判者看来，韦尔奇是“中子杰克、扫荡任务的人，他培育了一批贪婪而又蔑视本人员工的管理人员。有份出版物把工人对韦尔奇

30、的观念是这样总结的：“许多工会成员对通用电气董事会主席杰克韦尔奇的看法根本上是一致的。他是个十足的公司恶棍，为了博得更高的利润，不惜牺牲他人的任务他是个喜欢合并的人，经过撕毁工会的合同来重新塑造未来。韦尔奇那么强调削减规模的必要性及其对通用电气目前业绩的艰苦奉献：“我们开场的时候有41.1万名员工，又收买了另外11.115万名员工。经过资产剥离，我们削减了12.27万名职工。我们调整构造，或者说减少规模，是为了提高效益，减少了12.345万名职工。如今我们共有27.6万人，这个进出数量是宏大的。但是我们人员减少了31%，而业务量却添加了31%。我们没有别的方法，只能按照曾经开场的路子走下去。减

31、少12.3万人，假设这些裁减的职工平均工资是3.5万美圆这还是保守的估计。假设他把这个同利润加起来，就接近5万美圆。再乘以123,000个人，结果是60多亿美圆，减掉税收24亿美圆，最后的报表几乎是40亿美圆。假设我们如今还按照1981年的运营方式，那么通用电气的亏损将到达10亿美圆。我们的选择不是回到原来的老路上去独一的选择是采用别的方法。至于四处被称为“中子杰克，韦尔奇不成认这种污蔑。“让我通知他为什么中子杰克这个称号是错的。竞争力意味着采取行动。摧毁一个人意味着杀死他。我们开场了一个再生的过程。对分开我们公司的人我们提供的是软着陆。人们或许由于本人没有业绩被解雇而感到愤怒，但不会有人说他

32、遭到侮辱。我以为大家都会不说他们遭到不公平待遇。财富，1982年7月7日。无论是杂志还是通用电气公司都没有收到来信驳斥这种说法。表1简单勾勒了通用电气从1984年到1988年这段时间的财务业绩。该公司第一次公开披露GEFS的财务数据是在1987年。插入部分显示的是通用电气重组后的结果。结果：“通用电气的生长发动机1988年，韦尔奇开场把公司的任务方法称为“通用电气的生长发动机。下面从他不计其数的报告中选摘了一些关于这个概念的解释。假设干通用电气业务的排名情况在美国在世界上飞机发动机第一第一广播NBC第一不适用断路器第一与Square D 和西屋公司并列第一与Merlin 通用电气nin，西门子

33、、西屋并列国防电子产品第二仅次于Allen-Bradley第二仅次于通用汽车的休斯电子产品公司电器发动机第一第一工程塑料第一第一工厂自动化第二仅次于Allen-Bradley第三名列西门子和Allen-Bradley之后工业和能源系统涡轮机、仪表、驱动系统、能源、传输控制第一第一照明第一第二仅次于飞利浦火车头第一第一与通用汽车公司的电力发动机并列主要电器第一第二仅次于西门子，与伊莱克斯并列医疗诊断造影第一第一公司执行官办公室使资源增殖人力资本技术关键业务第一、第二消费率/市场增长挑选资源分配资产周转非战略处置收益再投资(资本、研发)现金红利并购“左边是我们总部的情况，公司的执行官们。我们不是卖

34、东西的，也不是消费东西的。假设他情愿称谓的话，我们只不过是企业管理者。我们的任务是是本人拥有的资源增值：人力资源、金融资源、以及各种最好的措施。我们把人员从甲公司调动到乙公司以加强他们的力量。我们把关键义务放在关键岗位上。我们还把资本分配至各个业务。我们把资金投入到那些有生长和有时机的地方，并把资金从那些没有生长性和时机的行业挤出来。这就是我们的任务，协助 真正起作用的行业。我们的任务在于协助 ，协助，使得那些业务更强健些，协助 它们生长，变得更加强大。“我们如今有14个处于第一和第二的关键业务，它们的义务是经过市场增长、产量、提高消费率来开展。它们的义务是给公司带来收入。我们给它们投入资金，

35、它们应该决议本人行业中哪部分应该得到投资，哪部分不应该。这些决议最终将驱动收入的潮流。“然后我们再把这些钱拿出来分红、收买，并把多余的现金重新投入各项产业中。这是公司任务的根本过程。销售增长“让我们看一下事情是怎样发生的。首先，销售增长。我们公司有件事情经常被人误解，那就是人们觉得我们没有多少高端产品的增长。其实，我们不断要从事很多行业。看一看这些重点行业，我们如今就从事这些行业。从1981年到1988年它们以每年8.5%的速度增长。但是有关被报道的行业的销售报告包括一些曾经卖掉的行业。1987年我们把销售未能增长的消费电子产品业务出卖了，售价为35亿美圆。因此那年看起来是平的，而实践上是留下

36、来的行业增长了35亿美圆。关键业务表现了我们的真正增长情况。1991年我们到达了预测的增长速度。假设GNP以1%的速度增长，那么我们的销售将到达470亿美圆；假设GNP以3%的速度增长，那么我们将到达520亿美圆。“我们公司正在发生有趣的变化。请看一下那些决议我们增长率的动因。有两个最重要的动因与通用电气以前有的要素完全不同。世界各地每辆车上的塑料能够是我们收入独一最重要的动因。医院费用，即人们在医院设备上化多少钱是第二个要素，由于它对我们的医疗行业非常重要。放弃据报道3.0%实践GNP520亿470亿1.0%实践GNP排第一、第二的关键业务市场动因88年91的增长塑料/汽车17%医院费用10

37、%办公设备9%住房现有/重新装修5%建立4%DOD飞机 3%电子产品 3%公用事业负荷增长3%总本钱消费率“我们公司如今1987年的结果的总本钱消费率高达5%，这是个了不起的任务，比10年前的1%左右添加了许多。我们有才干经过更聪明的方法继续提高消费率。1.5%2.5% 范围4.0%5.0%范围5.0%6.0%范围资源分配方式“资源分配方式是指我们如何将钱分配给需求的业务。80年代，由于里根总统将大笔钱投入国防事业，我们也将大量资金投入航空和飞机发动机。在这些领域，收入翻了两倍、三倍，就业时机从3.5万添加到7万。大家都得到良好报答，而且这个行业也成为蓬勃开展的行业。继续开展下去，这个行业就不

38、是我们希望投入大量资金的行业。尤其是在航空领域，市场发生了变化，人们必需苦楚地顺应这些变化。由于美国需求平衡预算，所以必需削减国防开支。“80年代的能源系统由于没有市场，我们对它们进展了紧缩。它们的就业情况与上面相比截然相反，从3.5万下降到1.7万。收入也大滑坡。但是进入90年代，能源系统的前景明显地比航空领域要强大。因此我们将对能源系统投入更多资金，还要紧缩航空业的资金。员工(000)员工(000)收益(以十亿美圆为单位)收益(以十亿美圆为单位)收益权益资本支出/折旧收益(十亿美圆)航空/飞机发动机能源系统金融效力塑料和医疗系统“在航空业方面，与其它产业不同，这个产业比较容易向普通听众解释

39、清楚。大家都明白国防预算正在减少。每张报纸的头版和每晚电视节目都有这方面的报道。处置这些情况时心境不好受，但大家都认识到缘由。“我们在金融效力业也投入大量资金。GEFS从一个不到1亿的公司生长为明年预算到达9.3亿的公司，8年之中增长了9倍。塑料行业和医疗行业也如此，由于我们投入了大量资金。这些行业使得人力和资源都有所增长，而其它行业也就被紧缩了。营运资本周转“营运资本的效益、资产周转、存货、应收帐款、人们获得薪酬的时间。70年代，流动资本的周转在3.5的范围内，如今曾经到达4.1到4.3的范围，明年将到达4.5。也就是说我们的效益更好、更加聪明。因此，过去由于为了是任务容易些，我们存放了很多

40、存货，如今我们又拿出20亿美圆原来放在一旁的死钱。解放了这20亿美圆实践上等于我们白白得到一个Borg-Warner。 通用电气发动机的业绩“下面是发动机的业绩。1988年的收入为34亿美圆，1991年应该接近50亿美圆。我们将其中的40%以红利的方式给予股东。通用电气的金融效力公司每年运用大约10亿美圆，于是我们给它们那笔钱以开展它们的业务。我们的折旧费大约是每年16亿现金，相当于运营一切产业所需求的费用。资产消费率，假设运营效益更好些的话，将每年给我们提供2亿到4亿美圆，而这笔钱可用于我们扩展产量。我们如今计划处置一些小东西，我们曾经完成了大工程的处置，这样每年可以获得几百万美圆。接下来是

41、资本负债率。假设资本负债率坚持不变，可以借到5亿到10亿美圆。也就是说每年这些复杂情况的底线是，在工厂开支之后，在投资10亿美圆用于研发之后，发动机的自在现金流量为20到30亿美圆，不会被其它产业用尽。如今一切产业都产生现金流量，我们每年有20到30亿美圆可以做我们想做的任何事情：购买公司、回购股票、分发红利、以及一个公司为了在世界市场获胜所必需做的事情。那就是这个发动机的关键作用。3.3-3.5范围4.1-4.3范围4.5-5.0范围来源用途收入34亿到50亿美圆红利40%14亿到20亿美圆，GEFS8亿到10亿美圆折旧16亿美圆资本支出15亿到18亿美圆资产消费率2亿到4亿美圆流动资本2亿

42、到4亿美圆处置收入2亿到5亿美圆其它杠杆作用型收入5亿到9亿美圆通用电气每年有20亿到30亿美圆用于战略并购其他收买“我们用那些钱做什么了？我们收买了一些公司，收买了一些业务来加强我们的龙头位置。我们学会了有所为，有所不为。例如，我们进展了补充型收买如医疗方面的CCGR、塑料方面的Borg-Warner、电器方面的Roper、包含一系列行业的RCA我们还希望收买一些占指点位置的产业，如NBC、还有堪萨斯市的一个小公司“雇员再保险，它今年可以赚3.2亿美圆。我们不收买小产业，不让它们直接向我们报告。由于这往往会呵斥灾难性后果，不会延续很长时间。侥幸的是，我们从小公司那里学到一些东西。假设一定要我

43、说出哪些是良好的投资，哪些不是的话，那么我们有150亿美圆用得很好，在160亿美圆中150亿都产生了宏大收入。仅在RCA一家，今年每股收益就到达0.45美圆。战略加强行业第一的位置收买新的占第一的业务主要行动CGR：全球医疗系统Bor通用电气-Warner：更强大、更广泛的塑料工业Roper：在中心产业占15%股份；西尔斯Sears进入家用电器行业RCA：NBC新效力行业和航空领域的龙头ERC/Kidder，Peabody/通用电气LCO/自动拍卖/Mont. Ward在主要金融效力方面的拓展得到的教训应该采取的方法直接与强势行业整合医疗、通用电气CC大型、独立、占据龙头位置ERC，NBC不应

44、该采取的方法没有专门的技术人员的小型整合英特尔软件小型的、不可嫁接的独立公司Calma, 陶瓷公司结果投资了160亿美圆短期和长期收入“我们在公司范围内对短期和长期问题展开了广泛讨论。我们能否太注重短期行为了？美国的产业能否过于注重短期行为了？一个人拥有经理的头衔，独一的缘由是管理短期的、长期的、平衡的资源，一定某些人的意见或否认另一些人的意见，而不是采用摸棱两可的态度。脆弱的管理那么是四处撒网，留下许多“也许。在一段时间得到人们的喜欢，却放弃了公司的业务。每季滚动每股收益平均“在过去的8年中，每个季度、每一年，我们都在提高公司的收入。那是短期的。在这段时间中，我们的年增长率到达11%。最后两

45、年，每年的增长速度是17%。后面比前面强，这是长期的。“任何人都可以管理短期。他所要做的只不过是提出要两年时间，把这段时间榨干，表现出英雄的样子。任何人也都可以管理长期，说我要任务到1995年，在这之前不要打搅我。游戏的难度在于如何到达平衡，这是我们大家都明白的。我们获得的不断是短期结果，而把长期方案放在一边。为什么通用电气是个生长型公司“假设我们的实践GNP增长率为1%话，那么收入增长率就会到达8%至14%；假照实践GNP增长率为3%的话，收入增长率将到达11%至18%。这仅仅是算术。公司有3项产业占收入的40%：通用电气金融效力、塑料、医疗这3个相对新的产业。它们的收入增长率在未来3年中根

46、本上处于15%到25%之间。他把那两栏相乘，得到6%至10%的增长率。其它产业的增长速度慢些，因此他最后的增长率为9%到16%，取决于GNP增长率是1%还是3%。很明显，我们可以以GNP1.5至2倍的速度增长。在过去两年中到达了这个速度，预测阐明，未来3年里我们将到达这个速度，从而构成5年一致性延续增长。我们是一个生长型公司。90年代管理通用电气随着通用电气公司主要产业构造重组的终了，韦尔奇作好预备进入方案的下一个阶段：提高一切通用电气员工的劳动消费率。他以为劳动消费率是90年代提高通用电气竞争位置的一个重要要素。他提出，“劳动消费率增长速度的小变化可以对利润产生艰苦影响。劳动消费率提高1个百

47、分点，可以额外添加3亿美圆的税前收入。1.52.0GNP的收入增长目的实践GNP通货膨胀名义GNP收入增长0%2.0%3.0%4.56.0%4.56.0%4.56.0%5.57.0%6.58.0%7.59.0%814%1016%1118%估计将实现两位数增长的产业占通用电气收入的百分比8991年收入增长率对收入增长的加权影响金融效力塑料医疗系统40%1525%610%飞机发动机NBC航空电器通用电气的Fanuc40%510%24%能源系统照明通讯及效力发动机ED&C交通20%59%2%916%下面选取了韦尔奇1998年题为“速度、简单化、自自信心：进入90年代的关键的一次演讲，在演讲中他描画了

48、将通用电气带至下一个十年的中心管理理念：“如今是该了解一下90年代的时间了，懦弱的人是看不到这一点的由于我们看见周围的环境和事件飞快地朝我们冲过来，使得困难而动荡的80年代就象海滩上的十年。全球竞争对手“进入80年代后，我们的视野恰当地集中在一个强大的竞争对手身上：日本公司。站在90年代的门槛上，我们面对的不仅仅一个更加强大的日本，而且还有重新活泼起来、踌躇满志的欧洲它正在朝着更加严密的关系迈进，得到大胆而富有进取心的企业家们的指点，这样的企业家在70年代和80年代初我们根本不曾遇到过。Gas Turbine公司博得的宏大的Duke发电厂定单，假设在十年前招标的话，能够会是通用电气和西屋公司之

49、间的国内竞争。为了在1989年赢的这个定单，我们必需与瑞典瑞士结合公司Asea/Brown Boveri、德国的西门子、西屋 - 松下结合体进展猛烈竞赛。“80年代初期，韩国和台湾是劳动密集型电子产品的主要来源中心。进入90年代后，它们成为创新的制造业动力，在电子、汽车、钢铁、还有几十个其它产业方面向世界发出挑战。在它们后面还有远东的其它国家也踏上同样的道路。全球市场的蛋糕增长速度并不是按照满足一切饥饿人的要求进展的。“我们如何才干使公司领先一步，领先世界上其它强大的选手，在90年代永远坚持名列前茅呢？我们如何来制定本人的步伐？通用电气的人员“我们能够犯下的最糟糕的错误是用官僚主义来扼杀本人的

50、员工。假设我们犯下这样的错误，就不会有任何竞争对手所拥有的优势而只会得到阻遏他们的许多妨碍。我们是不会让这种情况发生的。“80年代，我们应付那些软一些、有关人的问题，进展了关于灵敏性、一切权以及诸如此类问题的讨论，当时我们根据需求，把重点放在我提到的发动机的构造上那是通用电气的硬件。90年代，我们将继续建立并完善硬件，而同时还将更加注重人的问题那是公司的软件。“坐每个市场的第一、第二把交椅是我们80年代建立公司硬件的公式，相应地，90年代我们用于指点软件的重要成分将是速度、简单化、自自信心。速度我们在80年代发现，假设一个机构的控制减少，速度就会提高。多年来，我们建立了一个管理工具，非常适宜时

51、代的要求，极受商学院的推崇。各个部门、战略业务单元、小组、行业，一切这些东西都是为了作出谨慎和准确的决策而设计的，是为了能使它们平稳地上上下下而设计的。这种体制产生的任务只注重外表文章。它对于70年代是适宜的到80年代那么越来越成为妨碍到90年那么成为进入墓地的门票。“因此我们要排除它连同那些过多的会议、报告、以及好像岩浆一样从公司上层流下来的无穷无尽的文件。表2显示的是1989年的组织构造图。采取了这种措施之后，我们开场发现人们变得生动起来他们多年来把一半的时间用来为这种体制效力，另一半时间用来与它作斗争他们如今可以在几分钟之内面对面地作出决议，而这些问题在以前需求几个月时间，在人员之间往来

52、周旋，还产生多如森林的文件。但是这种转变、这种再生在很大程度上局限于上层管理层。90年代，我们希望看到它能席卷并贯穿到整个公司。“我们在80年代发现，加快速度与实行简化是严密联络在一同的。我们的公司有成千上万名员工，假设某些观念还有小段和脚注的话，是不会对这些观念有所反响的。“假设我们不简化下来就无法加快速度假设不能加快速度就不能获得胜利。简化“对于工程师而言，简化就意味着干净的、功能上胜人一筹的设计，没有拖泥带水的情况。在市场营销上，能够表现为清楚而且不受妨碍的方案。对于从事制造业的人来说，简化可以产生一个对于消费线上每个人都有意义的逻辑过程。在个人的、人际的层面上，它能够以平实的言语、直接

53、的方式、老实的态度等方式表现出来。“从整个公司的角度给这种关系、这种契约行为下个定义比实现它要容易得多。但是我们置信，简化和速度之间的纽带对于在90年代夺取胜利非常重要、非常关键，因此我们开展了一次公司范围内的改革运动，我们称之为“检验。在“检验活动中，公司各部门的指点将同本人的队伍分配在一同。在管理研讨所人员的协助 下，他们将每月举行为期几天的讨论会，专门交流对该部门的看法然后分头处理那些妨碍部门业务获得胜利的各种问题：包括各种报告、会议、请示、以及官僚主义的其它伴随方式。这些讨论会的目的在于构成假设干个小组，他们真正热心于在本人的业务过程中实行简化和加速。明年，我们的员工中将有2万多人参与

54、这些讨论会。自自信心“但是，正如速度毫无疑问地简化那样，简化那么根植于自自信心。自信不会在仅仅是官僚主义附庸之类的人身上他们的权威不过来源于职位。那些从组织机构流程图的小方框中的限制中解放出来的人、那些位置实真实在成就的人都可以培育自信，追求简化，分享他们得到的每一分信息，倾听上级、下级、同事的意见，然后才大胆地行动。“但是公司不能分配本人的自信。公司能做的我们必需做到的是给予一切人博得自信、培育自信、并亲身得到自信的时机。假设他们得不到这样的时机，假设他们只是在一片自我沉醉的官僚主义中打发时间，就无法领会到胜利的味道。我们就是希望制定“检验活动把他们从这里面解放出来。 “检验活动的制定是为了

55、建立一个环境，使得公司里的每个人都可以看到并感到他们每天的所作所为与博得市场位置以及最终获得稳定的任务之间存在着一种联络。“速度简化自自信心。我们越来越多地需求它们。我们知道它们的来源我们有方案在90年代添加它们的含量。表1A 19841988财务数据选单位：百万美圆，每股数据除外19881987198619851984通用电气以及合并的企业收入5008948158420213264231442艰苦亏损以及会计变化的累计影响前的收益33862119249222772239净收益33862915249222772239宣布派发的红利1314120910811020930股东资本平均收益19.4%

56、18.5%17.3%17.5%19.0%每股净收益3.753.202.732.502047宣布派发的每股红利1.4601.32511851.1.025总资产11086595.4144880849.12343860长期借债15082125171000155774818已发行股份平均单位：千90178091163912594910762907360年末职工总数298000322000373000299000323000通用电气数据短期借款18161110181312971047长期借债433044914351753753少数股东权益228190189126128股东资产18466164801510

57、97112398总投资资本2488522271214621587414326总投资资本平均报答16.4%14.7%13.9%16.2%1.6%借款占总资本投资的比例24.9%25.1%28.7%12.9%12.6%流动资产1549915799142881254611552流动债务13419126711146189196607营运资本20803066282736272945财富、工厂和设备添加除并购RCA之外22881778204219532419年末定货2726522737239432311722577GEFS数据艰苦亏损以及会计变化的累计影响前的收益788552504413329净收益7881008504413329股东资产48193980299423021847股东资产平均收益18.0%18.0%19.7%19.9%19.1%借款39593308852339711639313402债务对资产比率通用电气资产7.67:17.98:17.83:17.89:17.97:1金融公司收益资产42173324232516982021917054应收帐款的预备金覆盖率2.63%2.59%2.59%2.57%2.54%保费1809172917041092637证券经纪商赢利收入231624911176市场数