细胞培养基公司治理分析

1、泓域/细胞培养基公司治理分析细胞培养基公司治理分析xxx有限责任公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110244850 一、 内部控制的局限性 PAGEREF _Toc110244850 h 4 HYPERLINK l _Toc110244851 二、 内部控制的重要性 PAGEREF _Toc110244851 h 7 HYPERLINK l _Toc110244852 三、 企业内部控制规范的基本内容 PAGEREF _Toc110244852 h 10 HYPERLINK l _Toc110244853 四、 企业内部控制规范体系的结构 PAGERE

2、F _Toc110244853 h 21 HYPERLINK l _Toc110244854 五、 运营分析控制 PAGEREF _Toc110244854 h 23 HYPERLINK l _Toc110244855 六、 绩效考评控制 PAGEREF _Toc110244855 h 28 HYPERLINK l _Toc110244856 七、 控制活动类业务流程 PAGEREF _Toc110244856 h 30 HYPERLINK l _Toc110244857 八、 控制手段类业务流程 PAGEREF _Toc110244857 h 46 HYPERLINK l _Toc11024

3、4858 九、 企业风险管理框架：内部环境的成熟 PAGEREF _Toc110244858 h 52 HYPERLINK l _Toc110244859 十、 我国的借鉴与创新 PAGEREF _Toc110244859 h 54 HYPERLINK l _Toc110244860 十一、 控制的层级制度 PAGEREF _Toc110244860 h 55 HYPERLINK l _Toc110244861 十二、 内部环境如何发挥作用 PAGEREF _Toc110244861 h 57 HYPERLINK l _Toc110244862 十三、 企业文化 PAGEREF _Toc110

4、244862 h 58 HYPERLINK l _Toc110244863 十四、 人力资源 PAGEREF _Toc110244863 h 62 HYPERLINK l _Toc110244864 十五、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110244864 h 65 HYPERLINK l _Toc110244865 十六、 行业整体竞争格局 PAGEREF _Toc110244865 h 66 HYPERLINK l _Toc110244866 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc110244866 h 67 HYPERLINK l _Toc110244867 十八、 公司简

5、介 PAGEREF _Toc110244867 h 68 HYPERLINK l _Toc110244868 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110244868 h 69 HYPERLINK l _Toc110244869 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110244869 h 69 HYPERLINK l _Toc110244870 十九、 组织机构及人力资源 PAGEREF _Toc110244870 h 69 HYPERLINK l _Toc110244871 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110244871 h 70 HYPERLINK l

6、 _Toc110244872 二十、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc110244872 h 72 HYPERLINK l _Toc110244873 二十一、 法人治理结构 PAGEREF _Toc110244873 h 81 HYPERLINK l _Toc110244874 二十二、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110244874 h 93 HYPERLINK l _Toc110244875 二十三、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110244875 h 96内部控制的局限性依据唯物辩证法的观点，任何事物都不可能尽善尽美，内部控制也有其两面性：一方面它对企业预

7、期目标具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，内部控制的局限性表现在以下几个方面。1、成本限制内部控制受到成本与效益原则的限制，内部控制系统所需求的保证水平有必要根据其成本而定。一般来说，控制程序的成本不能超过风险或错误可能造成的损失和浪费。否则，再好的控制措施和方法也将失去意义。由于存在资源稀缺问题，企业必须考虑建立控制的相应成本。般而言，用于衡量控制成本与收益的标准不同。控制成本量化较为容易，控制效益量化则相当复杂，难免包括主观的评估。在评估潜在收益时可以考虑以下特定因素：不理想情形发生的可能性、各项活动的特性、时间价值有可能对实体造成的潜在财务或经营影响。此

8、外，成本效益决策的复杂性还在于当控制与管理或运营过程相结合，或“纳入”管理或营运过程时，很难区分哪些是控制的成本与效益，哪些是管理或营运的成本与效益。同样，若干项控制措施组合在一起，在很多时候，可用以防范或减轻某一特定的风险，但对具体单项的控制成本与效益则很难估计。另外，控制成本与效益的估计，也会因单位或业务性质的不同而有所侧重。高风险活动明确要求进行成本收益分析，而低风险活动则可以省略。2、人为失误内部控制的设计会受到设计人员经验和知识水平的限制，因而可能存在缺陷。同时，执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解等，也可能使内部控制系统失控或陷于雍疾。例如，经营决策必须在规定的时

9、间内，根据所掌握的信息，在经营行为的压力之下通过人为判断来做出。根据事后的剖析，有些基于人为判断的决策，并不能产生预期的效果，而且可能需要做出改变。3、串通舞弊两人或多人的合谋活动可能导致内部控制的失效。从事犯罪或者试图隐瞒某项行为的个人，通常会设法改变财务数据或其他管理信息，使其不能为内部控制系统所识别。例如，执行一项重要控制职能的员工可能会与客户、供应商或其他员工串通。不同级别的销售人员或部门经理有可能合谋绕过控制，以使所报告的成果达到预算或激励目标。因此，在实际工作中，如果处于不相容职务上的相关人员相互串通、相互勾结，失去了不相容职务之间相互制约的基本前提，内部控制也就很难发挥作用。4、

10、滥用职权各种控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能发现和防止那些负责执行监督控制的管理人员滥用职权或不当用权。管理权的干预直是导致许多重大舞弊发生和财务报告失真的一个重要原因。在某些情况下，对于担任控制职能的人员越权管理、滥用职权，即使具有良好设计的内部控制，也不能发挥其应有的作用。内部控制作为企业管理的组成部分，理所当然地要按照管理人员的意图运行，尤其是对企业负责人的决策更具有决定性的作用。决策出了问题，贯彻决策人意图的内部控制也就失去了其应有的控制作用。5、制度失效内部控制制度是针对制度制定时的经济业务设计的，内部控制可能会因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效，可能会对不正常的或未预料

11、到的业务类型失去控制能力。企业处于经常变化的环境之中，为保持竞争力，势必要经常调整经营策略，这就会导致原有的控制制度对新增的业务内容失去控制作用的情况发生。6、例外事件内部控制主要是围绕着企业正常的生产经营活动，针对经常性的业务和事项进行的控制。但在现实企业中，由于复杂多变的外部环境使得企业常常会面对一些意外和偶发事件，而这些业务或事项由于其特殊性和非经常性，没有现成的规章制度可循，造成了内部控制的盲点。也就是说，内部控制的一个重大缺陷在于它不能应对例外事件。企业在处理这些事项时，往往更多地凭借管理层的知识和经验以及对环境变化的感知度，这就是所谓的“例外管理原则”。内部控制的重要性内部控制作为

12、现代组织管理框架的重要组成部分，是一个组织持续发展的机制和重要保证。现代组织理论和管理实践表明，组织的一切管理工作，都要从建立与健全内部控制制度开始；组织的一切活动，都无法游离于内部控制之外。“得控则强，失控则弱，无控则乱”，内部控制的重要性主要体现在以下4个方面。（一）内部控制是实现企业发展战略的基础企业的发展不能是为现在而发展，而应该是为未来而发展，必须要有一个长期的目标。企业的发展战略是企业对全局的一种总体设想，是从宏观的角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的是企业整体发展的总任务和总要求，它所规定的是整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业发展战略总是高度概括的，而且着眼于

13、未来和长远。一般认为，要实现企业长远的发展战略就要有健全有效的内部控制作为支撑。实践证明，在我国经济快速发展的背景下，只有建立和实施科学的内控体系，才能提升风险防范能力，实现企业可持续发展战略。在西方，内部控制提出得较早，相关的法律法规也对此有了明确的要求。而在我国，具有强制性要求的内部控制基本规范形成较晚，许多企业并没有自发地认识到建设与执行内部控制的重要性，因此，在与国外企业交往的过程中，常常由于这方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企业应该意识到，内部控制及其评价制度不只是为了满足外部强制要求，而应该最终成为一种自发的行动。建设和完善内部控制体系是我国企业融入国际社会和健康、可持续发展的必由之

14、路。（二）内部控制是提高企业经营管理效率的保证内部控制产生于组织管理的需要，存在于组织经营管理活动之中，是组织内部管理的重要组成部分，这就决定了内部控制的主体是组织的管理部门和具体执行各项控制措施的人员，企业内部控制划分为内部管理控制与内部会计控制两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、记录和报表的可靠性没有直接影响的内部控制。内部会计控制是指那些对会计业务、记录和报表的可靠性有直接影响的内部控制，通过这种控制的建立，能维护财产物资的安全、完整，保证会计信息的真实、可靠，保证经营管理活动的经济性、效率性和效果性，保证各项法律和规范的遵守。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面，只要企业存

15、在经济活动和经营管理，就需要建立、健全企业的内部控制并加强内部控制。（三）内部控制是提高企业信息质量的保证众所周知，在信息化时代，信息足以决定一个企业的兴衰存亡。首先，高质量的报告信息将为管理当局提供准确而完整的信息，用以支持管理当局的决策和对主体活动及业绩的监控。同时，高质量的对外报告和披露有助于企业的外部投资者、债权人等利益相关者以及监管当局做出正确的决策。有效的内部控制系统通过职务分离、岗位轮换、内部审计等控制方法及手段对企业信息的记录和报告过程进行全面持续的监控，及时发现和纠正各种错误与舞弊，保证企业信息能够真实完整地反映企业经营活动的实际情况。反思我国近年来的一系列财务舞弊案件，如红

16、光实业、银广夏、蓝田股份等，其组织的内部控制失效负有不可推卸的责任。国内外证券市场的财务丑闻，使得广大投资者蒙上厚重的心理阴影，要求规范上市公司财务报告的呼声越来越高。有效的内部控制，对于重塑投资者的信心，维护资本市场的公平和透明，进而保护投资者利益与国家经济安全意义重大。（四）内部控制是加强企业制度管理的根本现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业是一系列“契约的联结”，由于委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，委托人和代理人之间存在信息不对称，具有机会主义

17、倾向的管理当局会利用自己的信息优势，发生偷懒、不当消费等行为，以牺牲委托人的利益为代价，使自己的利益最大化。因此，企业所有者需要监督代理人，防止代理关系下的信息不对称，降低代理成本，实现公司治理目标，从而有助于最大限度地满足企业所有者的权益。同时，通过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、资产安全控制、绩效考评控制等手段形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，逐渐推动企业管理水平与会计信息质量的提升，提升经营的效率和效果。企业内部控制规范的基本内容我国企业内部控制规范的基本框架，可以概括为五大目标、五大原则和五大要素。（一）内部控制的目标内部控制是围绕目标展开的，因此明确目标至关

18、重要。内部控制的目标，应是整个控制系统的出发点，决定了系统运行的方式和方向。企业内部控制基本规范中对内部控制提出了合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果以及促进企业实现发展战略的五大目标，简称为合规目标、资产安全目标、报告目标、经营目标和战略目标。内部控制五大目标是一个完整的目标体系，由于各大目标在控制体系中的层级不同，其在整个目标体系中的地位和作用也有所差异。1、合规目标合规目标要求企业或其他组织完全遵循国家的法律法规和监管要求，是企业成功运营的必要保证，与企业活动的合法性相关。企业生存于社会这个大环境下，必须遵守社会的基本规范，包括法律规范和道德规范，必须在社会

19、允许的范围内展开各项活动，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法规、制度是企业一切活动的前提，也是首先要保证完成的目标。国家有关法律、制度的落实必将依靠内部控制的有效执行加以保证。一个违反国家法律法规、丧失道德底线的企业，必然会将自身置于高风险的环境中，从而对自身的生存和发展造成巨大的威胁，后果可想而知。合规目标方面的关注点主要包括：公司的各项活动符合法律法规确定的要求，通常涉及知识产权、市场、价格、税收、环境、员工福利以及国际贸易等。2、资产安全目标虽然在COSO框架中没有将保护资产安全作为一个主要目标，而是作为主要目标中的一个子目标，但是我国的企业内部控制基本规范中重新将其作为内部控制目标

20、的一个部分，这是基于我国的国情和现状做出的必然选择，是有一定用意的。我国普遍存在产权多元化现象，而且国有资产流失现象极其严重，保护资产安全和完整对资产所有者来说具有特别重大的意义。资产安全与否实际上是内部控制的一个过程控制结果，是实现其他目标的物质前提。因此，该目标要求内部控制能够保护主体所有资产的安全和完整。资产安全目标方面的关注点主要包括：关注企业日常经营活动的效率，提高企业的生产力和竞争力，防止资产缩水，关注资产使用及处置的授权情况。3、报告目标报告目标指内部控制应合理保证企业提供了真实、可靠的财务报告及其他信息。报告目标有助于组织向投资者、债权人等利益相关者以及内部管理层提供真实、可靠

21、、完整的信息，具体包括内部和外部、财务与非财务信息，它是内部控制目标体系的基础目标。企业报告包括内部报告和外部报告，报告目标的提出更多地满足了企业外部的需求。对于外部使用者来说，真实、可靠和完整的财务报告能够公允地反映企业的财务状况和经营成果，从而有利于信息使用者做出决策。当然，非财务信息的重要性也是不言而喻的。可靠的报告既为管理层提供了适合其既定目的的准确和完整的信息，也是外部监管的要求。报告目标方面的关注点主要包括以下几个部分。（1）管理层决策及对公司活动、业绩监控的准确、及时、完整的信息的对内报告；（2）用于满足投资者、监管部门及其他相关信息需求者的真实、可靠、完整信息的对外报告；（3）

22、信息的全面性，而不仅仅是财务信息。4、经营目标经营目标旨在有效和高效地使用企业有限的资源，提高经营的效率和效果，实现良好的运营。经营目标是企业实现其战略目标的核心和关键所在，战略目标与企业的使命相关联，战略目标只有通过分解和细化成经营目标才能得以落实。因此，没有经营目标，战略目标再好也无任何意义。经营目标需要反映特定企业自身及所处特定经济环境的特点，全面考虑产品质量的竞争压力、产品的生产周期和与技术变化相关的其他因素。一般来说，经营目标引导企业的资源流向，经营目标不成熟或不明确，会造成企业资源的浪费。通常情况下，良好的内部控制能够提高企业的经营效率和效果，提高单位时间产量，优化产品质量，从而提

23、高企业的核心竞争力。管理层必须确保经营目标反映现实的市场需求，并且有明确的绩效衡量指标。经营目标方面的关注点主要包括以下几点。（1）经营目标与公司战略目标及战略计划一致；（2）经营目标适应公司所处的特定经营环境、行业和经济环境等（3）各个业务活动目标之间保持一致；（4）所有重要业务流程与业务活动目标相关；（5）适当的资源及有效配置；（6）管理层制定的公司经营目标及他们对目标的负责程度。5、战略目标战略目标是基于组织整体视角的最高层次目标，其他目标都应与战略目标协调一致并服务于战略目标。战略目标与企业的目标紧密相关，并且是支持企业目标实现的基础。管理者为实现企业价值最大化这一根本目标，针对内外部

24、环境，评估与目标实现相关的风险，根据风险偏好，做出一系列的反应和选择。一个企业为实现其战略目标，首要的任务是在分析内外部环境的基础上制订战略，明确战略目标；其次，对风险进行识别和评估，并在制订相应风险应对措施的基础上形成战略规划；最后，将战略目标逐步分解成若干子目标，再将子目标层层分解至各个业务部门、行政部门和各生产过程。上述过程为企业实现其战略目标提供了合理保证。战略目标反映了管理层就主体如何努力为其利益相关者创造价值所做出的选择，是最高层次的目标，与其使命相关并支撑其使命。战略是实现企业目标的全面性、方向性的行动计划。企业在考虑实现战略目标的各种方案时，必须考虑与各种战略相伴的风险及其影响

25、，对于同样的战略目标可以选择不同的战略加以实现，而不同的战略则具有不同的风险。因此，企业在战略选择之前，有必要对当前的经营状况进行评估，分析内、外部环境因素，明确公司在行业中所处的位置及面临的机遇和挑战，不断审视当前的目标与使命。战略目标方面的关注点主要包括以下几点。（1）管理层对企业绩效现状进行的评估，是前期战略进行监控的基础，也是企业新战略制订的基础（2）对内部和外部环境的监测分析；（3）战略目标体系；（4）战略选择遵循了必要的流程，并获得了充分地讨论；（5）企业对目标实现与现有资源状况之间的匹配程度进行的评估；（6）设定战略目标可接受程度；（7）就战略目标与企业内部员工和外部相关利益集团

26、之间进行沟通。（二）内部控制的原则企业建立内部控制应遵循一定的原则，没有正确的原则指导，内部控制的设计就难免存在先天性不足的问题，其执行效率难免大打折扣。内部控制的基本原则是建立和实施各种内部控制应遵循的具有普遍性和指导性的法则和原则，它所要解决的问题是，为了实现内部控制的目标，基于内部控制的基本假设，根据内部控制的理论基础，应当如何科学地设计和执行内部控制的问题。企业内部控制基本规范明确指出，企业建立与实施内部控制，应当遵循全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益五大原则。这五个原则形成一个整体，设计企业的内部控制应做到统筹兼顾，不可偏废。1、全面性原则全面性原则是指内部控制应该贯穿决策、执

27、行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。全面性原则要求内部控制覆盖全部业务活动和每项业务活动的全过程，在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和全体员工；在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活动；在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免内部控制出现空白和漏洞。具体而言，全面性原则，首先要求企业进行全过程控制，即对整个经营管理活动过程进行全面、全方位、全时段的控制，其中包括企业管理部门用以授权与指导、进行购货、生产等经营管理活动的各种方式方法，以及核算、审核、分析各种信息及进行报告的程序与步骤等。其次，内部控制对全体员工都有约束力，企业应当进行全员控制。企业的每一位成员既是

28、内控的主体，又是内控的客体，内部控制制度应保证每一位员工包括高层管理人员到基层执行操作人员都受到相应的控制。2、重要性原则重要性原则是指内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。对重要业务经济活动进行重点控制时，对一项经济业务活动的关键环节实行重点控制。对关键控制点的选择，应统筹考虑会影响整个企业经营运行过程的重要操作与事项以及其是否能在重大损失出现之前显示差异，以便有利于对问题做出及时、灵敏的反应。例如，在设计与执行同存货相关的内部控制制度时，可以借鉴存货ABC管理方法，根据存货数量占比和资金占比，对其中的A类存货进行重点控制。在理解上，应将全面性原则和重要性原则联系起来

29、，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基础上的考虑，即重要业务事项一个都不能少。这是内部控制合理保证目标实现以及确定控制点的前提也是成本效益原则的体现。3、制衡性原则制衡性原则是指内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。内部控制的本质之一是制衡，制衡性原则是内部控制的一个灵魂性原则，是内部控制有效性的具体判断标准。企业的机构、岗位设置和权责分配应当科学合理并且符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间的权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性。任何人不得凌驾于内部控制之上。制衡性原则

30、要求人们在办理具有固定风险的经济业务事项，对涉及的不相容职务应该严格加以分离，不得由一个人或一个部门包办到底。组织行为理论强调授权和权力制衡的重要性，因此通过科学合理地设置机构、岗位和分配权责，能够实现权力的相互制衡，进而实现组织的各项目标。此外，不串通假设也为该原则地遵循奠定了基础。因此，制衡性原则是建立内部控制应当遵循的又一个重要的基本原则。4、适应性原则适应性原则是指内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。适应性原则是成本效益原则的保证。组织行为理论强调人们应该重视环境的变化，“因地制宜”地设计、“因材施教”地执行内部控制。企业在性

31、质、行业、规模、组织形式和内部管理体制及管理要求等方面存在差异，这构成了企业不同的特点以及同一行业在不同的发展阶段表现出不同的特点。因此，企业应当根据各自的实际情况，恰当地设置适用的控制措施、手段及程序等，发挥应有的控制作用，满足管理的需要。5、成本效益原则成本效益原则是指内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。企业是以追求经济利益为目标的经济组织，内部控制的设计和实施是需要成本的。企业应当在保证有效性的前提下，合理地权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。这一原则要求企业根据规模大小及具体经营管理情况设计和执行内部控制制度，既要考虑到设计的经济性，又要

32、考虑到执行的效益性，避免重复控制，浪费人力、物力和财力；应尽量精简机构和人员，减少过繁的程序和手续，提高工作效率；尽可能控制设计成本与执行成本，以达到最佳的控制效果。（三）内部控制的要素按照企业内部控制基本规范的规定，我国企业内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5要素。1、内部环境内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的各种因素的总称，是实施内部控制的基础。2、风险评估风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略

33、。因此，风险评估主要包括目标制定、风险识别、风险分析和风险应对四个环节。风险评估是实施内部控制的重要依据。3、控制活动控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。它是实施内部控制的具体手段。4、信息与沟通信息与沟通是指企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通和正确应用的过程。它是实施内部控制的重要组成部分。5、内部监督内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，一旦发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。它是实施内部控制的重要保证。总之，内部控制的目标是一个体系，按照COSO的

34、观点，每一个目标都要有相应的控制程序，从横向的角度来看，所有的控制程序一定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并归类就形成了内部控制的各个构成要素，即内部控制的要素结构。企业内部控制规范体系的结构2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了企业内部控制配套指引。该配套指引包括18项企业内部控制应用指引企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引，连同此前发布的企业内部控制基本规范，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。我国内部控制规范体系分两个层面，一是基本规范，二是配套指引。（一）基本规范企业内部控制基本规范是内部控制建设与实

35、施应该遵循的基本原则和总体要求，具有强制性，纳入实施范围的企业应当遵照执行。（二）配套指引企业内部控制配套指引（包括应用指引、评价指引和审计指引）是对企业内部控制基本规范相关规定的进一步补充和说明具有指导性和示范性，企业可以结合所在行业要求和企业自身特点，参照配套指引的规定开展内部控制建设与实施工作。配套指引包括应用指引、评价指引和审计指引，三者之间既相互独立，又相互联系，形成一个有机整体。1、企业内部控制应用指引应用指引是对企业按照内部控制五大原则和内部控制五大要素建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占据主体地位，主要包括控制环境类指引、控制活动类指引和控

36、制手段类指引。2、企业内部控制评价指引评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引，用于企业董事会或类似决策机构对内部控制有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。3、企业内部控制审计指引审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。运营分析控制我国企业内部控制基本规范第三十四条规定：运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。企业在经营的过程中，运营分析是非常重要的，可以随时了解企业的

37、经营状况，避免盲目行为。对于存在问题的方面，通过运营分析可以及时发现问题，并调整方向或采取补救措施；对于比较理想的方面，通过运营分析可以判断是否极大地发挥了企业的现有条件和优势，是否存在对企业更有利的措施。运营分析控制制度应明确规定运营分析的内容、方法、程序等方面，其具体要点有以下几个方面。（一）明确分析对象运营状况包含的内容非常丰富，它是对企业各种情况的综合概括，包括筹资能力、偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力等。企业在分析运营状况之前，应明确具体的分析对象，对于不同时期不同的分析目的，其分析对象也应有所差别。当企业的经营活动或者外部经营环境的变化涉及某运营指标时，该指标通常应作为分析的

38、重点对象。1、筹资能力筹资能力是企业筹集生产经营所需资金的能力。广义的筹资能力包括企业内部筹资能力和企业外部筹资能力。企业内部筹资能力主要来源于企业留存收益，取决于企业的获利水平。外部筹资按筹集资金的性质可分为债务筹资和权益筹资。外部筹资主要来源于金融机构、证券市场、商业信用、租赁市场等。外部筹资能力取决于企业的综合状况，包括资产状况、信用状况、公关能力、盈利能力、发展趋势和潜力等因素，另外还取决于市场资金的供求状况、证券市场的行情等外部因素。2、偿债能力偿债能力是指企业偿还到期债务的能力。偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力。短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度，是

39、衡量企业当前财务能力，特别是流动资产变现能力的重要指标。企业短期偿债能力的衡量指标主要有流动比率、速度比率和现金负债率等。长期偿债能力是指企业偿还一年以上债务的能力，与企业的盈利能力、资产结构有十分密切的关系。对于企业的长期债权人和所有者来说，他们更关心的是企业的长期偿债能力。反映长期偿债能力的比率有资产负债率、权益乘数、产权比率、利息保障倍数等。3、营运能力营运能力反映企业资产的利用效率。其实质是要以尽可能少的资产占用，在尽可能短的时间内周转，生产尽可能多的产品，创造尽可能多的营业收入。因此，企业的营运能力是影响企业财务状况稳定与否和获利能力强弱的关键。营运能力分析主要通过对资产效率的分析来

40、反映一个企业的资产管理水平和资产周转情况。企业的营运能力分析，实际上就是分析企业资源运用的效率，通常主要是从企业资金使用角度来进行的，因此有人也称之为资产管理效率分析。常用的分析指标包括总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等，利用这些指标可以分析出企业对这些可利用资产的使用效果。4、盈利能力盈利能力是指企业利用各种经济资源赚取利润的能力。它是企业的重要经营目标，是企业生存和发展的物质基础，它关系到企业的所有利益相关者。通常盈利能力也有广义和狭义之分。狭义的盈利能力通常仅指企业的经营获利水平，即来自于销售产品或提供劳务的能力；而广义的盈利能力包括企业的资本运作

41、能力。经营获利水平是指企业的销售水平和生产水平。销售水平又取决于销售量水平和销售价格水平。影响销售量水平和销售价格水平的因素有企业的市场营销能力、整个市场的供需状况、整个社会货币资金的供需状况等。生产水平取决于产量和成本。产量取决于企业的生产能力。企业的资本运作水平取决于企业对资本市场的洞察力、决策能力以及整个资本市场的状况。企业可以使用内含报酬率、净现值、会计收益率、投资回收期等指标来分析资本运作水平。5、发展能力企业的发展能力也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动不断扩大积累而形成的发展潜能。企业能否健康发展取决于多种因素，包括外部经营环境、企业内在素质及资源条件等。衡量企业发展

42、能力的核心是企业价值增长率。通常用净收益增长率来近似地描述企业价值的增长，并将其作为企业发展能力分析的重要指标。另外，营业收入增长率、资产保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率等均可作为评价发展能力的指标。（二）收集充分的信息在进行运营情况分析时，应充分收集与分析对象相关的信息。这些信息既包括企业内部的也包括企业外部的，既包括财务的也包括非财务的，既包括数据型的又包括非数据型的等。在收集信息的过程中，应坚持准确性、全面性和及时性等原则，以保证信息的质量。内部信息主要包括财务信息、生产经营信息、资本运作信息、技术创新信息、综合管理信息等。企业可以通过会计资料、经营管理

43、资料、调查研究报告、会议记录纪要、内部报刊网络等渠道和方式获取所需的内部信息；外部信息主要包括政策法规信息、经济形势信息、市场竞争信息、行业动态信息、科技进步信息等。企业可以通过立法监管部门、社会中介机构、行业协会组织、业务往来单位、市场调查研究等渠道和方式获取所需的外部信息。（三）选择适当的分析方法企业应选择适当的方法对收集到的信息加以分析，从而全面系统地评价企业的运营状况。运营分析有很多种方法，常见的有因素分析、对比分析、比率分析、趋势分析等方法。1、因素分析法所谓的因素分析法是指依据某指标与其驱动因素之间的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度的一种方法。因素分析法既可以全面分析各因素

44、对某一经济指标的影响，又可以单独分析某个因素对经济指标的影响。2、对比分析法对比分析法是指将同一个指标在不同时期的执行结果进行对比，从而分析差异的一种方法。可以用实际与计划进行对比，也可以用当期与上期进行对比，还可以用行业之间进行对比的方法。对比分析法根据分析的特殊需要又有绝对数比较和相对数比较两种形式，绝对数比较是利用绝对数进行对比，从而寻找差异的一种方法：相对数比较是用增长百分比或完成百分比指标来进行分析的一种方法。3、比率分析法比率分析法是指将有关指标进行对比，用比率来反映它们之间的关系，以解释企业经营状况的一种方法。根据不同的分析内容和要求，可以计算各种不同的比率并进行对比，其中有相关

45、指标比率、构成比率等。4、趋势分析法趋势分析法是根据企业连续若干会计期间（至少3年）的分析资料，运用指数或动态比率的计算，比较与研究不同会计期间相关项目的变动情况和发展趋势的一种财务分析方法，也叫动态分析方法。趋势分析法既可以用文字表述，也可以用图解、表格或比较报告的形式。绩效考评控制我国内部控制基本规范第三十五条规定：绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考评指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考评和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。绩效考评控制是保证企业内部公平的必要条件。一个成功的绩效考评制度可以有效地甄别出

46、员工对企业的贡献并予以相应的激励，有利于企业改进组织绩效，提高经济效益。所以，每个企业都应建立一套完善合理的内部控制绩效考评制度，对企业内部各责任单位和全体员工的执行内部控制情况进行定期考评和客观评价。因此，企业应该科学地设置绩效考评指标，合理确定考评主体及类型。在设定了科学的绩效考评指标的基础上，企业应根据这些指标进行客观公正的考评。（一）绩效考评指标绩效考评指标是指对员工绩效进行考核与评价的项目，必须将员工内部控制执行情况作为绩效考评的主要指标或指标体系的主要内容。指标定义要明确，具有可测量性，且必须与战略目标保持一致。绩效考评指标通常分为三类，分别为业绩考评指标、能力考评指标、态度考评指

47、标。业绩考评指标就是考评工作行为所产生的结果，如销售额、市场份额增长率等。业绩考评指标反映了绩效管理的最终目的，即提高企业的整体绩效以实现既定的目标。能力考评指标是指考评员工与岗位或内容相关的工作技能。能力考评指标有利于鼓励员工提高与工作相关的工作能力。态度考评指标，是指不考虑员工的业绩和能力，只考评他们对工作的精神状态。将工作态度也作为考评指标是因为态度往往决定一切，即便某些员工工作能力比较强，但如果他们的工作态度不正确，其工作业绩也往往不理想。因此，为了引导员工积极向上的工作态度，从而达到绩效管理目标，将工作态度纳入绩效考评范围是十分有必要的。（二）绩效考评主体考评主体即由谁进行考评，考评

48、主体的确定应遵循一个原则，那就是考评者对被考评者的工作性质、岗位要求、工作状态等必须有一定的了解。即便如此，企业也应对考评主体进行必要的培训，包括道德、纪律、考评资料收集、考评体系等方面的培训，力求使考评主体具有良好的考评技能、公正的考评心理，从而进行有效的绩效考评。（三）绩效考评的类型绩效考评按时间可以分为定期与不定期考评，按考评性质可分为定性和定量考评，按考评主体又可分为上级考评、专业机构考评、自我考评等。控制活动类业务流程为了有效保证公司各项经营活动高效地运作，保证会计信息的可靠、完整，资产安全，有效地降低公司经营风险，企业内部控制应用指引从业务层面将企业的活动分为资金活动、采购业务、资

49、产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告九个方面，并逐一做了说明。下面以企业内部控制应用指引为基础，介绍业务层面的九个控制流程。（一）资金活动资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展的基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。企业资金活动中可能存在的风险无一不是重要风险，一旦转变为现实，则危害重大。概括地讲，企业资金活动面临的重要风险包括：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机；企业投资决策失误引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下；资金调度不

50、合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。针对上述风险，资金活动应用指引分别对筹资、投资和资金营运活动提出下列管控措施。（1）根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，并对筹资方案进行科学论证；重大筹资方案还应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况。（2）对筹资方案进行严格审批后，按照规定权限和程序筹集资金。同时，严格按照筹资方案确定的用途使用资金，防止资金挪用；确需改变资金用途的，应当履行相应的审批程序。（3）加强债务偿还和股利支付环节的管理，对偿还本息和支付股利等做出适当安排，防止发生违约风险，导致诉讼损失

51、。（4）根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险；选择投资项目应当突出主业，谨慎从事衍生金融产品等高风险投资。如，在国际金融危机中，我国少数企业从事的投资项目偏离主业，同时又缺乏相关专业人才和风险管控经验，导致企业发生巨亏。这些教训值得认真汲取。（5）严格控制采用并购方式进行投资企业的并购风险，重点关注并购对象的隐性债务、承诺事项、可持续发展能力、员工状况及其与本企业治理层及管理层的关联关系，合理确定支付对价，确保实现并购目标。这项要求对于我国企业境外并购具有很好的提示作用。（6）加强对投资方案的可行性研究，并按照规定的权限和程序对

52、投资项目进行决策审批；审批后，与被投资方签订投资合同或协议，明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容。（7）加强对投资收回和处置环节的控制；对于到期无法收回的投资，应当建立责任追究制度。（8）加强对资金营运全过程的管理，统筹协调内部各机构在生产经营过程中的资金需求，切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡，实现资金营运的良性循环，提升资金营运效率。（二）采购业务采购是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。部分企业在办理采购业务时不同程度地存在以下问题：采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，导致企业生产停滞或资源浪费；供应商选择不当，采购方

53、式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，致使采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；采购验收不规范，付款审核不严，造成采购物资、资金损失或信用受损。为此，采购业务应用指引要求企业加强请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的风险管控，确保物资采购满足企业生产经营需要。（1）企业的采购业务尽量集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。（2）建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定规管部门，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。（3）建立科学的供应商评估和准入制度，根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，建立科学的采购物资

54、定价机制，并根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况签订采购合同，明确双方权利、义务和违约责任。（4）建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员进行验收；对于验收过程中发现的异常情况，应当查明原因并及时处理。（5）加强采购付款的管理，明确付款审核人的责任和权利，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。（6）建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，并在采购合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。（三）资产管理资产是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。加强各项资产管理，保证资产安全

55、完整，提高资产使用效能，有利于维持企业正常生产经营，有利于促进企业发展战略目标的实现。当前，在企业存货、固定资产和无形资产等资产的管理实务中，存在的问题主要包括：存货积压或短缺，造成流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，致使企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费：无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，导致法律纠纷，企业缺乏可持续发展能力。为防范和化解资产管理中存在的这些重要风险，资产管理应用指引针对性提出了如下应对措施。（1）采用先进的存货管理技术和方法，规范存货管理流程，明确存货取得、验收入库

56、、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求，充分利用信息系统，强化会计、出入库等相关记录，确保存货管理全过程的风险得到有效控制。（2）根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑企业生产经营计划、市场供求等因素，合理确定存货采购日期和数量，确保存货处于最佳库存状态。（3）加强房屋建筑物、机器设备等各类固定资产的维护、清查、处置管理，重视固定资产的技术升级和更新改造，不断提升固定资产的使用效能，确保固定资产处于良好运行状态。（4）强化对生产线等关键设备运转的监控，严格操作流程，实行岗前培训和岗位许可制度，确保设备安全运转。（5）严格执行固定资产投保政策，及时办理投保手续。（6）规范固

57、定资产抵押管理，确定固定资产抵押程序和审批权限等。（7）加强对品牌、商标、专利、专有技术、土地使用权等无形资产的管理，促进无形资产有效利用，充分发挥无形资产对提升企业核心竞争力的作用。（四）销售业务销售是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。企业应当加强销售、发货、收款等环节的管理，采取有效控制措施规范销售行为，扩大市场份额，确保实现销售目标。企业销售过程中存在的重要风险主要包括：销售政策和策略不当，市场预测不准确销售渠道管理不当等，导致销售不畅、库存积压、经营难以为继；客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，造成销售款项不能收回或遭受欺诈；销售过程存在舞弊行为，可能

58、导致企业利益受损。销售业务应用指引就此提出了相应的管控措施。（1）加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。（2）通过与客户进行业务洽谈、商或谈判，关注客户信用状况、销售定价、结算方式等相关内容，并签署销售合同，明确双方的权利和义务。（3）销售部门按照经批准的销售合同开具相关销售通知，发货和仓储部门严格按照销售通知所列项目组织发货，确保货物的安全发运。（4）完善客户服务制度，加强客户服务和跟踪，提升客户满意度和忠诚度，不断改进产品质量和服务水平。（5）完善应收款项管理制度，明确销售、财会等部门的职责

59、，并严格考核，实行奖惩。（6）加强应收款项坏账的管理；应收款项全部或部分无法收回的，应当查明原因，明确责任。（五）研究与开发研究与开发是指企业为获取新产品、新技术、新工艺等所开展的各种研发活动，是企业进行自主创新的重要手段。企业通过研发新产品和新技术，创造新工艺，能够增强核心竞争力，促进发展战略实现。但是，研究与开发活动通常隐含着重大风险。例如，研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费；研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败；研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。就此，研究与开发应用指引提出了以下管控措施。（1）结合研

60、发计划，提出研究项目立项申请，开展可行性研究，编制可行性研究报告。（2）按照规定的权限和程序审批研究项目，重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。（3）加强对研究过程的管理，合理配备专业人员，严格落实岗位责任制，确保研究过程高效、可控。（4）建立和完善研究成果验收制度，组织专业人员对研究成果进行独立评审和验收。（5）明确界定核心研究人员范围和名册清单，签署保密协议，并在劳动合同中约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后保密义务、离职后竞业限制年限及违约责任等内容。研发骨干人员的管理，应当引起研发型企业的高度重视。（6）加强研究成果的开发与保护，形成科研、生产、市场一体化的