人力资源管理的战略革命

1、.：.；人力资源管理的战略革命二十一世纪我们全面迎来了E时代。面对全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与管理不可忽视。经过顺应E时代猛烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发扬并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源管理任务者当仁不让的职责。时代：人力资源导向的时代 从近一个世纪企业运营的开展过程中，我们不难发现企业运营历经了从消费导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向时代。可以说，在E时代，人力资源导向将成为企业获取胜利的根本导向。众所周知，消费导向的阶段维持了相当久，当时注重的是产品。福特汽车就曾是那个时代一个生动的典型：他们需求其他颜色的汽车吗

2、？我们只消费黑色。 市场导向是近十几年来的趋势，国内企业也相当注重。其特点是注重市场趋势、市场要求、以及顾客称心度；尤其，以产品或效力的质量、质量，作为顾客称心度的根底。只需提升产品与效力的质量与质量，才干享有市场占有率。而质量、质量的奉献者、达成者、实现者是谁呢？ 企业采用人力资源导向是由知识化、网络化及全球化的E时代根本特征和企业竞争格局所决议的。企业须以全新的视角来认识人力资源在企业开展中的作用。首先，知识化改动了衡量企业财富的规范和竞争规那么。知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是发明、传送和运用知识的组织。所以企业能否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为延续推进企业提高

3、消费率，提升并发明延续竞争优势的源泉。作为知识和技艺承载者的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技艺和才干的总和，是企业发明独占性的异质知识和垄断技术优势的根底。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技艺和才干程度的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。至此，企业的人力资源就成为决议企业市场价值的关键要素。如从一定程度上讲，Microsoft的市场价值是超出GE的。知识经济时代，企业竞争方式发生根本性变革。e时代是知识经济的时代，企业的竞争将基于中心才干的竞争。根据麦肯锡McKinsey咨询公司的观念，所谓中心才干是指某一组织内部一系列互补的技艺和知识的结合，它具有使一项

4、或多项业务到达竞争领域一流程度的才干。企业中心才干的培育将基于知识管理。在国外出现一个类似CEO、CIO职位的CKOChief Knowledge Officer职位，中文应该称为首席知识官或知识总监，其责任是促进员工知识与技艺程度的不断提升，确保组织在高科技时代的竞争力。 其次，网络化的开展改动了传统的时空观念，发明了一个不受地理边境限制与束缚的全球任务环境和视野。因此，新技术的飞速开展，不仅提高了企业的运营消费效率，大大降低了买卖费用，而且对企业管理方式产生宏大冲击。例如，计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权益；通讯手段和网络技术的开展，使顾客和员工能在获得更多相关信息根底

5、上，提高反响速度和灵敏性，发明更多的时机。技术的开展将不断地重新定义任务时间和任务的方式。信息技术的飞速开展，使得企业越发认识到发明技术的人的重要作用。越来越多的企业将会把人力资源管理任务提高到相当重要的程度。再次，全球化已彻底改动了竞争的边境，使企业面临前所未有的强度挑战。经济全球化与贸易自在化带动下的全球经济一体化，将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势，企业各部门的管理者和人力资源从业人士，必需以一种新的全球思想global mindsets方式重新思索企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的方式和流程来培育全球性的灵敏嗅觉、中心才干。如许多跨国公司坚持

6、的思想全球化，行动当地化原那么就是全球化给企业带来的挑战。国际竞争的深化必然推进企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题。E时代：人力资源管理的深化变化 在知识化、网络化与全球化的E时代，新市场、新产品、新观念，也蕴含着对企业中心才干和运营方式的新思索。对于企业的人力资源管理，也会构成深化的变化：面对E时代的知识经济社会，知识化要求知识与信息共享，网络化使组织构造扁平化成为能够。一方面，网络状分布的组织团队替代了固定的任务部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队。在企业内部，团队与团队之间是独立

7、的，又是互补的，从而产生整体大于部分之和的综合效果。在这种情况下，团队是由成员依其专长而非职务和义务的需求而自主构成，团队的绩效可以由其义务的完成情况获得评价后得到相应的报酬。另一方面，网络使主要承当上下之间信息沟通的中间管理层失去运用的作用而遭到精减。结果，企业中的较高职位减少了，使得传统的升迁途径减少了，导致职业开展中沿着组织层级向上攀升的时机也大大减少了。在顺应未来开展的企业人力资源开展系统中，任务并非职位而是义务，同时义务又是在不断变化的。未来，稳定的、机械性的、反复性的任务，根本上被机器所取代，或者将被外包，最终只剩下脑力的、发明性的任务。知识任务者利用本人的知识和创新才干，提供产品

8、和效力的附加价值。人们不再把追求高级管理职位作为职业开展的主要目的，他们需求的是较大的自主权和任务弹性，以便发扬他们较高的消费才干。从而，作为管理者，必需擅长于沟通和营造轻松的任务气氛。随着技术程度的不断提高，员工在企业中的位置越来越重要，满足员工任务生活质量的要求将成为E时代人力资源管理的中心目的之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到开展自我的时机和条件，而且还要得到职业平安保证。换言之，企业终将认识到员工需求的不是任务，而是职业。基于上述变化，组织的重新设计将成为E时代人力资源管理重要的制度背景。E时代的组织设计将改动传统的根据功能来组织消费、市场与销售、研讨与开发、财务等业务

9、部门的做法，而是实行组织构造方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织构造中，强调的是命令与控制，注重明晰地描画员工的义务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的提升道路也是垂直提升，提升意味着责任的增大、位置的提高与更高的报酬；人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下，在扁平式组织构造中，强调对员工的授权，并把被授权的员工组成任务小组；组织鼓励员工扩展本人的任务内容，提高员工的通用性和灵敏性；培训系统和报酬系统都支持程度的提升。在网络化组织中，多个公司根据各自员工的专长组成各种任务小组，完成特定的义务，这种任务小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中，普通更加强调员工的参与管

10、理，重新构造组织的边境。在过去的510年中，工业经济时代占据支配位置的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式曾经让位给更加灵敏的组织机制。GE的CEO杰克.韦尔奇所谓的：确保组织在未来的胜利关键在于有适宜的人去处理最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。就是这一机制的生动写照。在实际中，最重要的是让员工跨职能部门一同任务，并确保他们可以获得所需求的信息和拥有做出决策的权益。从趋势上看，人力资源管理将更加强调员工个人与任务小组在员工前程开展中的责任，任务小组的业绩将成为关注的中心，那种单纯强调员工个人鼓励的战略将成为历史。 随着Int

11、ernet技术的广泛运用，企业将在电子商务时代背景下竞争与开展。可见，管理再造和流程重组将成为企业突破传统规那么，获取新竞争才干的重要手段。工业经济时代的商业规那么和科层制管理方式已不顺应e时代企业的生长与开展，甚至成为企业生存与开展的严重桎梏。而且，人力资源部门不再是技术的门外汉或奴仆，信息技术将更加广泛地在人力资源任务领域中得到运用。企业的人力资源管理充分建立在企业网络化的组织构造之上，并突破企业边境的局限。企业内外的研讨与交流、沟通等将更加快捷。在人力资源和雇员关系中，职位空缺公布、专家搜索、雇员培训与支持、远间隔 学习等，将有效运用互联网。运用Internet技术协助 企业建立虚拟组织

12、并实现虚拟化管理，以有效利用整个社会一切可利用的资源。运用Internet技术协助 企业建立知识管理系统，建立学习型组织，以协助 企业获得长期开展的竞争力。一个组织必需拥有如何去学习的才干，并且比对手学得更快的才干成为企业独一耐久的竞争优势。E时代：人力资源经理人的生存 不顺应，那么死亡。E时代的快速变化的竞争环境，使得企业人力资源经理人必需正视人力资源管理领域的变革，积极地进展职能转变与角色定位。曾经有越来越多的企业在认识到建立本身的竞争优势关键是如何去建立并运转有效的人力资源管理，企业高层管理者对此寄予很大希望。企业人力资源经理人只需全面迎接E时代的挑战，才干在企业开展中发扬应有的作用。

13、首先，企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理任务。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业运营业务部门的战略同伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、构造重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略同伴，协助 方案、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，指点企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和消费率担任等。许多国外企业，由一位副总直接担任人力资源管理，以此提高人力资源在公

14、司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的开展战略匹配。 我们都知道传统的企业人力资源管理任务大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性工程指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的任务。而战略性工程包括人力资源政策的制定、执行，协助 中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织开展规划和为业务开展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非中心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，由于这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的笼统和重要性。把这些传统事务分别出去，

15、由其他部门或成立员工事务部之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。 因此，企业人力资源经理人将逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推进者、高层主管的咨询顾问、战略业务同伴、管理职能专家和变革的倡导者等。其次，人力资源经理人需求具备相应的全球人力资源管理技艺，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的言语。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为顾客，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制效力，而且可以突显人力资源管理的价值、稳定人力资源部门的位置。人力资源部门应该从权益中心Power Center的位置走向效力中心Service Center。人力资源经理人必需具备一套全新的思想方式，去思索顾客需求什么样的人力资源效力并怎样提供这些效力，籍此发明在企业中的权威。最后，人力资源经理人应进展人力资源管理角色的再定位。密歇根大学的沃尔里奇Ulrich教授以为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重任务的产出，而不仅仅是把任务做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的奉献和变化才干这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个根