《人员流失防范培训》教学课件

1、人员流失防范培训人员流失防范培训讲师：谭小琥第1页，共21页。空压系统节能降耗服务专家 如何面对人员的流失？ 第2页，共21页。一、公司员工离职状态和数据分析四、销售部员工离职给企业所带来的影响 六、企业领导者应如何应对员工的变动？七、提问三、公司引起人才流失的原因 目 录二、导致销售部员工频繁离职的原因五、员工变动给企业带来什么影响？第3页，共21页。 公司的目标和愿景是：让我们一起努力，把公司做得更好，让我们生活的更好！第4页，共21页。 公司员工在职状态和数据分析图表为2009年整年和2010年上半年员工在职数据，其中2009年总离职人数为146人，入职仍在职人数为74，离职人数占去年员

2、工总数的66%；2010年至6月为止离职人数56人，入职仍在职人数45，离职人数占员工总数的55%。（离职总额中，销售部员工占总离职人数的60%以上，而深圳总部业务员与办事处业务员的人员离职比例为1：3 ）总而言之，员工的高流失率严重影响了公司稳定，滞缓了公司的发展。第5页，共21页。导致销售部员工频繁离职的原因据资料显示，在公司离职总额中，销售部员工占总离职人数的60%以上。深圳总部业务员与办事处业务员的人员离职比例为1：3。销售是公司的生命线，而导致销售部员工频繁离职的原因是什么？就目前调查所了解，主要体现在以下方面：深圳总部：1）业务员职责是开发新客户，签单，回款。而大多数业务员在片区同

3、事出差后，他们过多的精力都用于协助部门人员去走内部流程，而没有太多精力去开发新客户。2）销售人员主要通过电话完成营销，即延长了整个销售过程，又难以稳定客情关系。3）领导的团队管理能力有所欠缺，缺乏有效的沟通和交流，而仅仅只限于利用公司的规章制度。4）由于后勤部门远滞后于销售，所以新入职的销售人员更难得到有效的后勤保障办事处：1）业务员在外，工作氛围是一个重要的因素。2）与公司领导的沟通有障碍，有一些问题不能及时得到处理。3）总部对办事处的管理以及对员工的关怀不够细致，缺乏团队归属感。4）领导的团队管理能力有所欠缺，缺乏有效的沟通和交流，而仅仅只限于利用公司的规章制度。5）由于后勤部门发展的滞后

4、，不能够及时的得到公司的后勤服务保障。第6页，共21页。公司引起人才流失的原因:很多调研数据都表明，对薪酬不满绝对不是员工离职的唯一因素，对企业发展战略不满、对企业文化不满、对自身在组织中的发展前景不满等等，都是员工对现有工作不满意的非经济原因，而提高员工工作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。引起人才流失的原因很多，很难一下子概括完全，但以下几点比较重要：领导薪酬水平发展前途不看好企业间互挖墙脚企业文化人才流失的原因第7页，共21页。引起人才流失的原因1、领导是导致员工离开的原因之一 领导原因是使员工离开的一个重要因素。在很多的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导

5、导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工提供真正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于中层的经理人来说，与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。2、企业员工的薪酬水平薪酬水平是求职者面对工作机会时的重要考虑因素之一。有些企业未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构，不能提供有竞争力的薪酬水平，从而造成了员工薪酬内部、外部的不公平。人才被挖走最直接的原因是薪酬的诱惑难以抵挡。薪酬永远是吸引人的一个最重要指标。最有代表的观点认为：“只要对方开出两倍甚至更高德的价码，你怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大。因为薪水是一个人总收入水平的根本性指标。薪水高的人，代表公司对

6、他的能力认可，自然他其他待遇，像培训、奖金、升职等等都会优于薪水低的人。”第8页，共21页。引起人才流失的原因3、员工对自己的发展前途不看好企业的晋升制度不完善、不合理，缺乏对员工职业规划路径的指导，都可能引发员工对发展前途的渺茫。员工的需求是多层次的，一旦发现好的发展机会，有些员工就会义无反顾地出走。4、激烈的竞争使得企业间互挖墙脚一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引

7、这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。5、企业文化没有好的企业文化，企业就缺乏凝聚力。一个团结向上、公平公正的企业文化，和一个不思进取、勾心斗角的企业文化，其企业的离职率可想而知。第9页，共21页。 引起人才流失的原因4，企业内部矛盾： 工资收入与理想的工资收入存在较大的差距和对公司未来发展的前景不看好是影响着公司销售人员流失的主要因素。销售人员的工资收入由基本工资和业务提成构成，业务提成主要表现在销售人员的销售业绩之上，08年后公司产品线发生了巨大的变化，从以前服务于单一品牌的空压机发展到能够服务于六大品牌。销售产品线的急速扩张，但并没有带来销售

8、额的同比增长。原因是后勤部门严重滞后于销售部门。主要表现在以下几个方面： 1，严重缺乏除Atlas以外的配件的技术参数，造成研发部的配件开发速度无法满足销售部的需求。 2，缺乏五大品牌稳定的供货渠道。 3，工程师的严重缺乏，无法满足各片区的派工需求。 4，物控部对订单的管理比较混乱，造成延误客户订单的交货期。 5，缺乏保障客户利益的制度。 6，销售人员与后勤服务存在着沟通上的不顺畅。由于以上原因，造成片区的管理者要花费大量的时间和精力去处理以上诸多问题，无法把更多的精力投入到新员工的培训工作中去。所以也是造成新入职员工流失率居高不下的另一个因素。第10页，共21页。销售部员工离职给企业及部门所

9、带来的影响：1）员工流失过于频繁，体现公司的运行机制存在欠缺；尤其老员工离职时，对新员工的积极性会有一定影响。2）一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。3）新人接手老客户所花的费用，远远超过老员工维护老客户所花的费用。4）员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，同时招募新人及训练上手需要很大成本。5）员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。第11页，共21页。 流失一名员工给公司带来的损失:员工流失给企业带来的损失主要有直接损失和间接损失。流失一名员工直接损失间接损失人才成本人才重置成本直接导致项目的失败或业绩的下滑专利、技术流

10、失造成的损失使企业员工士气低落，效率下降等等其它带走客户企业内部矛盾第12页，共21页。 直接损失1 、人才（员工）成本 员工成本是指员工在成长期内企业为其付出的各种成本之和，它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。一般来说，员工的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在员工成长期内，企业主要是成本投入。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。尤其是科技含量高的企业，人才成长期相对较长，企业的损失就更大。我公司职员入职第一个月了解公司产品、文化 ，学习公司制度；第二个月熟悉公司业务流程；第三个月熟悉本职工作的业务流程，并不断提升工作效率。第四个月

11、的工作效率也只能达到入职半年以上职员工作效率的80%。前三个月是职员的培训阶段，并不能为公司创造实质的经济效益。所以在培训阶段，公司至少需要付出三个月职员薪资，作为最直接培训费用。如果新入职员工的薪资为2500元/月，计算公司流失一名职员所造成的直接损失，计算如下：2500*3=7500元。如果去年离职146人的话，公司所投入的人才成本为：7500*146=1,095,000元。直接损失及间接损失:第13页，共21页。 直接损失2、人才（员工）重置成本 人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本。3 、因人才的流

12、失直接导致项目的失败或业务的下滑造成的损失企业中的优秀人才、特别是核心成员的流失，经常会对该项目或业务产生巨大的影响，其损失将是十分巨大的。尤其是一些很有影响力的管理人员或核心成员，他们的离职可能会带动一大批人的离去，出现“集体跳槽”现象。2004年，原方正集团助理总裁周险峰率领多名技术骨干加盟海信数码。近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这些人才的流失，对原企业造成的损失将是巨大的。直接损失及间接损失:第14页，共21页。 直接损失及间接损失:间接损失1 、专利、技术流失造成的损失企业的人才在跳槽的时候，往往将企业的

13、专利、先进技术和科研成果带走，尤其是带到企业的竞争对手中去，不仅将企业的宝贵财富拱手相让，还可能改变市场竞争格局，间接损失巨大。这样的例子不胜枚举。2、使企业员工士气低落，效率下降人才流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降；人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。如果长时间得不到解决，可能会引起更大规模的离职潮的连锁反应。第15页，共21页。企业领导者应如何应对员工的变动？我们大家都清楚人员的频繁流动对企业造成的损失不仅表现为公司的稳定性差，同时更直接反映着企业成本的巨大、额外的增加，主要包括招聘、培训、生产效率

14、降低、各类薪酬福利的支出、员工离职而形成的多米诺骨牌式效应等等，反过来说，“留人”则意味着节省成本，并能创造价值。企业最好的资产是人请问：企业领导者应如何留住员工？第16页，共21页。 企业领导者应如何留住员工？ 之所以有许多人宁愿牺牲高薪、高职，也要留在原来的企业中，就是因为有些特别的激励手段发挥了效应。这些手段包括事业、感情文化、制度、薪酬福利等五个方面：事业留人感情留人企业文化留人制度留人薪酬福利留人留人的要素第17页，共21页。 1）事业留人工作是快乐的根据赫斯博格的双因素理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以

15、及那种能自己做主的权力和内部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满足感的因素。 2）感情留人得人心者得天下所谓得人心者得天下，这恐怕是最具代表性的感性留人法。感情留人在国内的环境中仍然是有效的。如果不能给员工与竞争对手同样或者更优越的待遇，感情留人是一个方法，因为中国人是比较注重感情的。当然感情是平日积累起来的。在这种类型的企业中，建议人力资源管理人员与员工进行充分沟通，加强员工关系工作，以增强员工对企业的感情和忠诚。3）企业文化留人让员工看到方向营造一种具有事业感召力的企业文化，让员工从企业独特的文化中看到事业发展的方向和希望，这样的企业文化才能留得住企业需要的人才。而如何用企业文化来留住

16、人才，是每一个企业“掌门人”和每一个企业管理者都必须深思的重大问题。好的企业文化，至少应该包括四个方面：一视同仁的价值判别标准，因人而异的员工培养方式，公道合理的薪酬激励机制，宽严有度的人性化管理。单纯靠加薪、高薪来“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。企业领导者应如何留住员工？ 第18页，共21页。 4）制度留人没有规矩不成方圆科学的组织架构和管理制度也能保留住高素质、求发展的人才。毕竟先进的用人制度既是企业长足发展的必要前提，又是促进人才成长、保证队伍稳定的重要手段。因此，有眼光的企业家，必须为优秀人才搭建一个有“规矩”的工作环境，要通过改革和完善用人制度及管理制度来吸纳、安抚和稳定人才，且必须保证这些制度的根本性、长期性和全局性，以利于持续保有人才。5）薪酬福利留人有钱用在刀刃上员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。我们要认识到，员工的薪酬既是“成本”，也是一种“投资”，有投资才会有回报。 6)提高领导者的管理水平1.对管理人员进行必要的培训，提高其管理水平2.注重管理者在工作中的管理风格3.要注重非正式组织中的领袖的作用企业领导者应如何留住员工？ 第19页，共21页。 7）