HR的12份必备法律文件

1、.：.；HR的12份必备法律文件 HYPERLINK news.17hr t _blank news.17hr 2021年10月18日 11:27 人力资源管理随着以下简称“劳动合同法的施行，以下简称“实施条例的正式实施。新的用工法律对企业HR管理提出了新要.随着以下简称“劳动合同法的施行，以下简称“实施条例的正式实施。新的用工法律对企业HR管理提出了新要求，之前仅凭一份劳动合同就能应付日常HR管理的时代已不再周全无碍。而预备一套完备的HR管理法律文件，将对企业法律风险降至最小。本文将结合实务操作中的阅历，总结出12份企业HR管理中必备的法律文件。 一、劳动合同1.必备理由：劳动合同在现代企业

2、管理中所起的重要作用已不言而喻，没有与劳动者签署合同，那么企业将每月支付员工二倍工资。2.合同内容：企业至少应预备三份合同：固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定任务义务为期限的劳动合同，有需求的企业还应备一份非全日制用工劳动合同。第十七条规定，合同主要内容应包括：一用人单位的称号、住所和法定代表人或主要担任人；二劳动者姓名、住址、居民身份证或其他有效身份证件号码；三劳动合同期限；四任务内容和任务地点；五任务时间和休憩休假；六劳动报酬；七社会保险；八劳动维护、劳动条件和职业危害防护；九法律、法规规定该当纳入劳动合同的其他事项。劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以商定试

3、用期、培训、保守、补充保险和福利待遇等其他事项。二、集体合同1.必备理由：第十一条规定：用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者商定的劳动报酬不明确的，新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的规范执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。另第十八条规定：劳动合同对劳动报酬和劳动条件等规范商定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等规范的，适用国家有关规定。由此可见，集体合同可以在企业与劳动者因劳动报酬、劳动条件等规范商定不明确产生争议的时

4、候起到重要的规范作用，一份完备的集体合同可以防止很多不用要的劳动纠纷。2.合同内容：劳动者的劳动报酬、任务时间、休憩休假、劳动平安卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律、劳动定额、法律法规规定的其他内容等。三、职工名册1.必备理由：第七条规定：用人单位应建立职工名册备查。第三十三条补充：用人单位违反劳动合同法有关建立职工名册规定的，由劳动行政部门责令限期矫正；逾期不改，由劳动行政部门处2000元以上2万元以下罚款。企业必备职工名册，既可以在产生劳动争议时作为有力的证据，也可以防止不用要的行政罚款。2.职业名册内容：劳动者姓名、性别、公民身份证号码、户籍地址及现住址、联络方式、用工方式、用工起始时间

5、、劳动合同期限等内容。四、劳动合同签收单1.必备理由：第八十一条规定：用人单位提供的劳动合同文本未载明本法规定的劳动合同必备条款或者用人单位未将劳动合同文本交付劳动者的，由劳动行政部门责令矫正；给劳动者呵斥损害的，该当承当赔偿责任。企业仅仅签署劳动合同而没有送达劳动者，同样会面临着不用要的赔偿风险。2.签收单内容：劳动合同文本编号、劳动者姓名、身份证号码、所属部门、详细岗位、入职时间、合同期限、签约时间、劳动合同签收时间、劳动者签收、备注等内容。五、职位告知书1.必备理由：第八条规定：用人单位招用劳动者时，该当照实告知劳动者任务内容、任务条件、任务地点、职业危害、平安消费情况、劳动报酬，以及劳

6、动者要求了解的其他情况。实际中用人单位往往会忽视这个自动告知义务，导致发生因“欺诈而导致劳动合同无效并赔偿劳动者损失的法律风险。2.告知书内容：任务内容、任务条件、任务地点、职业危害、平安消费情况、劳动报酬等。六、入职登记表1.必备理由：第八条规定：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的根本情况，劳动者该当照实阐明。假设劳动者在入职时存在不实或欺诈，将成为日后用人单位解除劳动合同的重要证据。2.登记内容：劳动者与前用人单位劳动合同解除情况、竞业限制、安康情况、学历、职业资历、知识技艺、任务阅历、家庭住址、主要家庭成员构成等。七、签署劳动合同通知书1.必备理由：第五条规定：自用工之日起一个月

7、内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位该当书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是该当依法向劳动者支付其实践任务时间的劳动报酬。现实中，一些员工由于种种缘由不愿与企业签署劳动合同，此时一份书面的签署劳动合同通知书就显得尤为重要。2.主要内容：劳动者姓名、入职日期、通知日期、签署劳动方式等。八、劳动合同变卦协议书1.必备理由：第三十五条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变卦劳动合同商定的内容。变卦劳动合同，该当采用书面方式。2.主要内容：用人单位、劳动者的根本情况、原劳动合同根本情况、详细变卦内容、变卦日期、双方签字盖章等。九、解除、终止劳动

8、合同通知书1.必备理由：解除、终止劳动合同是终了劳动者与用人单位之间关系的独一途径，解除、终止劳动合同的详细时间是计算工资、加班费、经济补偿金数额的重要根据。2.解除合同内容：劳动者称号、解除或终止劳动合同的缘由、解除或终止劳动合同的日期、交接手续办理的流程和时限、用人单位盖章、劳动者签收等。十、解除、终止劳动合同的证明1.必备理由：第五十条规定：用人单位该当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。第八十九条规定：用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令矫正；给劳动者呵斥损害的，应承

9、当赔偿责任。2.证明内容：用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，该当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、任务岗位、在本单位的任务年限等。十一、加班恳求书1.必备理由：第三十一条规定：用人单位该当严厉执行劳动定额规范，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，该当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。下转35页上接33页另第八十五条中规定：用人单位安排加班不支付加班费的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿。用人单位有以下情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿：劳动报酬低于当地最低工资规范的，该当支付其差额部分；逾期不支付的，责令

10、用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的规范向劳动者加付赔偿金；安排加班不支付加班费的。加班费的支付不断是个敏感问题，加班时间多少是计算加班费的重要根据，一份书面记录加班情况的文件尤为重要。2.恳求书内容：劳动者称号、恳求加班日期、加班缘由、加班估计的时间、部门主管确认、人事主管确认等。十二、劳动合同续签意向书1.必备理由：第四十六条规定：除用人单位维持或者提高劳动合同商定条件续订劳动合同，劳动者不赞同续订的情形外，按照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的，用人单位该当向劳动者支付经济补偿。劳动合同期满后的企业的续订条件以及劳动者的续订意向是判别用人单位能否要支付经济补偿的重

11、要规范，一份书面的文件能真实的反映双方意向，防止日后不用要的劳动纠纷。2.主要内容：劳动者称号、原劳动合同到期时间、续签劳动合同与原劳动合同区别、回答期限等。后文：以上12条必备文件，以备在企业发生劳资纠纷时以作证明之用，但并不是只需做好这12件文件预备就万事大吉，如严密协议、竞业制止合同、效力期协议等。因此，我们建议每个企业HR都应根据本身不同的情况制定出公用的法律文件，并加以妥善保管。最后，希望每个企业都能有一个健全的HR管理体系，防止不用要的劳动纠纷和法律风险。从“失街亭看企业人岗匹配 HYPERLINK news.17hr t _blank news.17hr 2021年10月21日

12、15:41 来源：才富夜读三国，孔明挥泪斩马谡，皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹，此实乃人岗不匹配之悲剧也。从“失街亭看企业人岗匹配来源：才富周详淇夜读三国，孔明挥泪斩马谡，皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹，此实乃人岗不匹配之悲剧也。所谓人岗匹配，就是遵照人适其事、事得其人的原那么，根据不同人员个体间的才干素质差别以及岗位的不同要求，将人安排在最适宜的岗位上，坚持个体才干素质与任务岗位要求的同构性，从而提高人员的任务效率，有效完成组织目的。由此可见，人岗匹配在企业管理中具有非常重要的意义。实现人岗匹配的妨碍我们先来看看诸葛亮任

13、用马谡的整个过程。马谡“兄弟五人，并有才名，随刘备入川，但刘备临死之时对诸葛亮说：“马谡言过其实，不可大用，君其察之！。后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中，定下攻心之计，与诸葛亮的战略思想相一致，于是诸葛亮就让他担任了参军，在七擒孟获的过程中，马谡又屡屡出谋划策，并常与诸葛亮不谋而合。在诸葛亮担忧北魏的要挟时，马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿，去除了蜀国的最大要挟，所以在诸葛亮北征时，他被提拔为安远将军，街亭一战，他自告奋勇为先锋去守街亭，终于犯下大错，导致蜀军大败。经过分析，我们可以发现要实现人岗匹配，主要存在三点妨碍：1、在人员招聘方面，不能明确岗位要求，从而实现职得其人。我们可以看出马谡是

14、年少成名，素有才气，因此得以辅佐刘备，并随刘备入川。所以当初在选拔上，马谡也不是随随意便就被招聘的，按照我们如今很多企业在招聘时的做法，也要根据应聘者的学历名气和知识才学等多方面的要素思索。但是，很多企业在招聘和选拔的过程中，也仅仅停留在外表的学历和知识、技艺等要素上，而不能真正发现岗位对任职者的要求。这会呵斥两方面的弊病：一是呵斥人才的浪费，二是招聘到人以后又发现这个人不适宜这个岗位。2、在人员的任用方面，不能充分认识员工的才干，从而实现人得其职，就像著名的“彼得原理所描画的那样：每个员工最终都会提升到不胜任的职位上。在马谡的任用中也是这样，诸葛亮对其的任用也非常谨慎，在平定南中时，把他留在

15、身边，处处察看，发现他并非浪得虚名，很有计谋，而且经常与诸葛亮想的不谋而合。因此，在守街亭时才大胆启用马谡，最后却发现这个职位对他很危险，他并不能胜任这个岗位。这是一个典型的对人的才干能否完全胜任岗位不能清醒认识的例子。3、在人员的职业开展方面，不能认识到人岗匹配具有动态性的特点。员工的才干会随着任务阅历的积累、知识程度的提高而发生变化，员工本身就会产生职业开展的需求，这就要求企业在为其职业开展规划方面提供相应的、适宜其特点的培训，并不断强化其在特定领域的才干，使其一直坚持对新岗位的积极性和胜任性。马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任，因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位，但是诸葛亮没能认识

16、到其开展的要求和才干之间的差距，也没有进展必要的、针对性的培训，便让其上岗，最终酿成大错。经过相应的培训使员工仍能胜任新岗位的要求，这是人岗匹配动态管理的中心，也是尽量防止“彼得原理的重要途径。如何实现人岗匹配经过以上分析可以看出，企业要实现人岗匹配的目的，必需把握选人、用人、育人等人力资源的各个环节，而胜任才干体系是贯穿于各环节实现人岗匹配的中心。所谓胜任才干，是指根据岗位的任务要求，确保该岗位的人员可以顺利完成该岗位任务的个人才干特征构造，它可以是动机、特质、自我笼统、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技艺，且能显著区分优秀与普通绩效的个体特征的综合表现。所以，人岗匹配简单来说就是，岗位

17、要求的胜任才干与员工的才干素质完全匹配，这里的才干素质不仅指员工的知识构造、技艺，还包括价值观、自我认知、个性、动机等，这些要素不像知识、技艺那么容易调查，他们就像“冰山深藏在水面下的部分，在诸葛亮对马谡的任用过程中，正是由于没有充分认识到隐藏的这些素质和才干与岗位能否匹配，从而导致了最后的失败。可见，这些隐藏着的素质和才干更能影响一个组织的绩效。因此，企业的胜任才干体系主要包括两个方面：一是建立岗位的胜任素质模型；二是建立员工的才干素质评测体系。1、建立各个岗位的胜任素质模型，其步骤如下：首先要进展职位分析。其次，根据各岗位的职责与素质的要求，将一切岗位归为几个不同的序列；最后在初步的胜任力

18、模型根底上，经过问卷调查、访谈、专家小组评议等各种方法的运用，对各岗位胜任素质数据进展搜集和分析，确定胜任素质模型的整体架构、各个序列的胜任素质、构成评价要素并制定评价框架和方法，从而建立起完好的岗位胜任素质模型。2、建立员工的才干素质评测体系。胜任素质模型建立以后，还需求测评员工的素质才干程度，这样才干知道员工究竟胜任什么样的岗位。现代素质测评的工具与方法很多，企业应该结合本身的实践情况，选择适宜的人才测评手段，来了解、分析员工的个性特质。经过胜任才干体系的构建，实现个人的胜任才干和组织的要求、岗位的要求相一致，即真正的人岗匹配。这样，一方面在招聘新员工时，可以选择真正适宜企业的员工；另一方

19、面，在日常管理中，将员工放到真正适宜的岗位，并根据员工的特点，协助调整鼓励和提升战略，完善员工的培训和开展机制，其最终目的是为了提高企业的绩效。员工辞职，严密协议可以解除吗？案情简介：bbs.17hr9 , c9 t* W4 D0 V2004年，张某到某股份担任预算考核岗位一职，双方签署两年期限劳动合同，至2006年9月30日终止。双方同时签署 作为劳动合同书的附件，商定公司在终止或解除张某劳动合同之日起30日内，向张某一次性支付竞业限制补偿费，规范为张某上一年度实践税前薪酬的50%；超越30日未支付的，还应一次性支付违约金5000元。bbs.17hr# t I3 |1 0 V4 s* g0

20、d 该劳动合同期满后双方续签至2021年9月30日止。2021年4月2日，公司出台规定，公司与员工终止或解除劳动合同后，如员工按协议履行竞业限制义务，公司在竞业限制期限内按月向员工支付补偿金，月补偿规范按员工离任前12个月平均月工资的50%。9月30日，张某与公司劳动合同终止。以后，张某等待了一段时间，迟迟不见公司支付竞业限制补偿费，便向公司提出要求，公司那么表示已不要求张某承当竞业限制义务，原严密协议自然终止，公司也不用支付竞业限制补偿，并于2021年11月28日以书面方式告知张某不用再承当竞业限制义务。张某不服，向劳动争议仲裁委员会提出恳求，要求公司支付竞业限制补偿费及违约金。 # F&

21、E+ ?0 S3 xbbs.17hr焦点分析：+ Z Y2 M9 E% |3 I17HR人力资源论坛本案争议的焦点在于用人单位与劳动者之间的严密协议如何商定、变卦及终止。根据第二十三条规定，对负有严密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者严密协议中与劳动者商定竞业限制条款，并商定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。严密协议可以由双方当事人协商确定，并经协商变卦相关内容。对于严密协议的终止或解除，可以经双方协商一致，也可以由用人单位一方决议。: U+ Y3 y + I 本案中，双方签署的严密协议可视为双方当事人真实意思表示。在2021年4月后，该公司根据上述法律规

22、定将原商定的一次性支付改为按月支付并无不当。但公司于2021年9月30日为张某办理离任手续时，没有相关证据证明已明确告知张某不需竞业限制也不支付补偿费，故公司应如约履行协议。提供人力资源模块讨论：人论资源规划论坛、招聘配置论坛、员工关系论坛、培训开发论坛、绩效福利管实际坛、绩效考核论坛、文档下载等交流讨论/ nZ- J( X4 Yg$ c( o 在2021年11月28日，该公司经书面告知张某不用履行竞业限制商定，阐明该公司不再对张某设定严密义务，自通知发出之日起，严密协议解除，张某要求公司继续支付经济补偿没有现实和法律根据。. B. Z* K j2 g6 Y6 ; D人力资源论坛,人力资源管实

23、际坛,HR论坛,人力资源,人力资源管理,HR% ?8 C0 l: n7 U$ R H8 U提供人力资源模块讨论：人论资源规划论坛、招聘配置论坛、员工关系论坛、培训开发论坛、绩效福利管实际坛、绩效考核论坛、文档下载等交流讨论最终，劳动争议仲裁委员会根据张某在劳动合同终止前12个月的平均工资11840元，判决公司支付张某2021年10月、11月竞业限制经济补偿11840元 11840元50%2，并驳回张某其他恳求。管理学最新知识大全 HYPERLINK bbs.17hr/tag-%D6%AA%CA%B6.html t _blank 知识, HYPERLINK bbs.17hr/tag-%B4%F3

24、%C8%AB.html t _blank 大全, HYPERLINK bbs.17hr/tag-%B9%DC%C0%ED%D1%A7.html t _blank 管理学1.企业再造Re-engineering企业再造Re-engineering，也称为组织重建、流程改革，台湾在过去十年，相当流行企业再造的风潮。所谓企业再造，出发点在处理组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改动组织传统的金字塔型构造，改采专业分工、权益下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客称心。3 q9 Q- n K& a0 W+ 7 I根据美国管理学者詹姆士。钱辟James Champy在其企业再

25、造Reengineering the Corporation一书中指出，由于现今运营环境遽变，企业必需进展从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为构造性、行为性与科技性。* j$ u - W) g 0 y! M企业再造的目的，在于重新设计企业作业流程，以添加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以工程经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利任务团队与工程经理全心协力完成特定组织目的。# y5 k6 s8 g% E8 x0 q2. 价值管理 Value Management5 a Z9 A9 d7 f8 h2 7 y价值

26、管理Value Management的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，根据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的假设干价值信心，并详细落实到员工的日常任务上，普通的任务性质或问题，只需与公司的价值信心一致，员工即不用层层请示，直接执行任务或处理问题。/ , S; gb. w美国管理学者肯。布兰佳Ken Blanchard在价值管理Managing by Values一书中，以为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能胜利，公司才有胜利的前提；为到达此共好Gung Ho的组织目的，组织必需逐渐建立能为成员广泛接受的中心信心Core Beliefs，并且在内部任务与外部效力上，付诸实施

27、，成为组织的规范行为典范，始能获得真实的与全面的顾客称心。% P$ N6 l7 Q% p7 p p) B价值管理对企业的益处，在于不仅可以传承落实公司的远景，更能设定企业员工守那么、任务信条等方法，在组织内部进展各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目的成为共同信心，以添加组织成员的生活质量称心度，最终做好顾客效力，继续组织的竞争力和获得可长可久的事业胜利。$ cb8 J. y3 U5 b: L4 Q3.学习型组织Learning Organization* 0 A5 X8 K9 q2 x( M l% t学习型组织Learning Organization，美国学者彼得。圣吉Peter

28、M. Senge在第五项修练The Fifth Discipline一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变化猛烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。5 l/ ?8 s/ Z6 N/ p学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景Building Shared Vision：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目的斗争。8 f, v. , K, 2 W: D. l二、团队学习Team Learning：团队智能应大于个人智能的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思索和分析，找

29、出个人弱点，强化团队向心力。Q; D9 G4 j( o三、改动心智方式Improve Mental Models：组织的妨碍，多于个人的旧思想，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标竿学习，才干改动心智方式，有所创新。, f4 1 t( v& |! q9 k四、自我超越Personal Mastery：个人有志愿投入任务，专精任务技巧的专业，个人与愿景之间有种发明性的张力，正是自我超越的来源。8 |) f# E7 M5 |9 * v五、系统思索System Thinking：应透过信息搜集，掌握事件的全貌，以防止见树不见林，培育综观全局的思索才干，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果

30、关系。a& LB) R- H0 R学习是心灵的正向转换，企业假设可以顺利导入学习型组织，不只可以达致更高的组织绩效，更可以带动组织的生命力。, L : I4 a. N, C4. 知识管理Knowledge Management+ k$ h5 j7 R- Nh8 知识管理KM， Knowledge Management是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得？杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的消费要素。遭到一九九年代的信息化蓬勃开展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及运用计算机软件系统等工具，成为企业累积知识财富，发明更多竞争

31、力的新世纪利器。& 6 ?$ $ r! E; Q W5 m所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、发明、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，构成永不延续的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与运用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变化。5 p _. O# Y: U- m8 E& z! _普通来说，知识管理是一种漫长的运营战略，带给企业的益处为：一、发明企业新竞争价值。二、添加企业利润。三、降低企业本钱。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。0 F# j! w$ e f5.竞

32、争力优势Competitive Edge- u- / h5 k, d( G) Sh竞争力优势Competitive Edge是美国哈佛大学教授麦可？波特Michael Porter在竞争战略Competitive Strategy一书提出的产业竞争分析方式，企业为争取产业内的优势位置，采取的自动攻击或被动防御行为，即竞争战略。6 T5 r2 3 N; |+ 3 f影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供货商的议价力量。/ Q ( i- X, % e6 I# 企业为争取竞争力优势，应制定竞争战略的目的，使企业的集合价值全部发扬

33、，深化分析一切的竞争对手。波特以为，企业可采用三种不同的竞争战略：一、差别化战略Differentiation，包括产品质量、产品创新、产品特性、配销通路等差别化，建立公司独特性。二、本钱指点战略Cost Leadership，包括引进自动化以降低本钱，产品设计低本钱，与阅历曲线低本钱等。三、集中战略Focus，包括市场区隔集中、研发集中、产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域内，建立市场生存优势。6.远景管理Vision s* o4 h, K, a, 2 m& w: Q+ n; P k, U7 L2 eo# b远景Vision，或译做愿景、远见，在九年代盛极一时。所谓远景

34、，由组织内部的成员所制定，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，构成大家情愿全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织胜利，促使组织力量极大化发扬。: l8 zA# a$ i/ T$ N/ ?5 b* p# e* I: q% w+ Y0 G( l远景构成后，组织担任人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈说，以激发内部士气，并应落实为组织目的和行动方案，详细推进。: R6 K* S, A3 R( , b; n. n9 g普通而言，企业远景大都具有前瞻性的方案或开创性的目的，做为企业开展的指引方针。在西方的管实际着中，许多

35、出色的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，由于唯用借重远景，才干有效的培育与鼓舞组织内部一切人，激发个人潜能，鼓励员工竭尽所能，添加组织消费力，到达顾客称心度的目的。1 P6 N* E% l, p) T7 Z j L& , % ?( ?, W5 _企业的远景不只专属于企业担任人一切，企业内部每位成员都应参与构思制定远景与沟通共识，透过制定远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。; Z. T: y+ B& W2 C0 / l k 2 m# r8 a8 G7. 人力资源管理Human Resource Management; s C( y5 g8 i! 8 v1 x, WO2

36、I; N5 U% M4 i5 n: D人力资源管理HRM， Human Resource Management的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、鼓励与运用与开展的全部管理过程与活动。- O) ) z5 H1 T W- F! S; g, T* v2 _3 W( M5 I. t. 所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和膂力劳动才干的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，来源自一九六年代，企业界之前称号为人事管理，主要的差别，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需求为员工开展各种人力资源规划与召募考选、薪资福利、教育训练、职涯开展等效力功能，而非

37、传统局限于人事行政的业务。5 m6 J8 J9 h* e; q O6 N2 3 0 S1 S3 T6 C3 i: g2 S3 m; $ T- h普通而言，良好的人力资源管理，有助于为企业到达以下的目的：一、协助组织达成开展目的与愿景。二、有效地运用人员的才干与技术专才。三、促使组织成员的任务士气高昂且激发潜能。四、满足组织成员的自我实现感与添加成员的任务成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的任务生活质量。七、协助企业担任人做出正确决策。1 h, ! n) v1 H9 m1 h I3 J# b. o# g% u) K4 q7 F8.全球运筹管理Global Logistics Man

38、agement% _% R; Q. W1 R+ _( S: n+ q$ D& Q1 X$ C% V8 z e# W在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存开展，必需建构全球运筹管理Global Logistics Management系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支持活动做最正确的、适当的管理与配置。7 p! OPi5 i, 3 H8 L# |5 a# E0 P5 % ! V全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进展全球化的整合，结合金流、信息流、商流与物流等环结，消极面上到达降低营运本钱，积极面上能促进提升企业竞争力。

39、 f6 f/ S- t7 l* m% I# 5 o& I+ p& t0 y& l& D企业导入全球运筹管理的目的，在于企业产品与效力的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。p& T- , w% Y# m7 _M9 M y; . F6 7 n7 8 W& n例如，行政院在二年十月四日经过经建会的全球运筹开展方案，目的是建构台湾成为适宜开展全球运筹管理的有利环境，开展台湾成为全球采购重镇，经建会预估可在五至六年内，为产业节省新台币两千亿元的物流本钱，以及争取庞大的商机。9 9 M) m1 R - _2 0 d+ M; & ?) n) o! 0 s9.外包O

40、utsourcing, O; s4 C3 j- 3 g* n! |# ) o0 U8 N6 c所谓外包Outsourcing，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争中心才干，且因组织人力缺乏的姿态，可将组织的非中心业务委外给外部的专业公司，以降低营运本钱，提高质量，集中人力资源，提高顾客称心度。3 z: D; e. z7 r/ 9 g+ 1 E; g8 x5 Z: z7 U企业有效的运用外包战略，不仅可防止组织无限膨胀，更能到达精简、专注专业的目的。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包战略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、暂时人员、行政助理、专技

41、人才，再派到公司上班，藉此节省人力本钱，以及庞大的劳健保费用。8 k I+ R6 7 8 N+ M, R+ J4 r+ wp% h& c+ u1 F1 r另外，例如公司的清洁任务、庶务性任务或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。: p5 U4 Q 8 B1 L0 c( s+ ( 9 v3 w9 M- l. U* By在企业运营的趋势中，外包战略愈来愈遭到企业担任人的青睐，外包的益处，在于公司业务可添加灵敏性、弹性与替代性。 . Q8 A1 h: c( 6 a( v. V3 G: e7 k- j! : H; F10.供应链管理Supply Chain Management* 7 B& N N8

42、C# m9 t+ z3 s9 u; 2 V* # Y3 d) A5 A. C+ P3 P. & e在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理SCM， Supply Chain Management就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理？这是一项运用网际网络的整体处理方案，目的在把产品从供货商实时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处置等信息流，进展整合，透过网络传输，其功能在于降低库存、坚持产品有效期、降低物流本钱，以及提高效力顾客质量。; b( p- y% X, B5 g& z, I# B( Z, N3 7 P) S详细的说，企业必需迅速整合消费、采购、物流、仓储与顾客效

43、力五大环节，始能面对猛烈竞争的运营环境，这就是SCM对企业的益处，普通而言，SCM运用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供应链流程的时间。二、节省库存本钱。三、物流通路讯息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、信息流与金流，到达效率极大化。16.加盟连销权Franchising; h S1 p6 t6 k9 b9 I+ K( D; M$ r& W% v! s+ f加盟连销权 Franchising ，由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地域销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的合约中，明订授权人和加盟人的权益义务，授权人必需对加盟人提供运营咨询、协助

44、促销、资金融通及其它各种优惠措施。而加盟人那么需按一定百分比支付授权人作为权益金。# y9 q* K- I2 G# + B1 Z( d3 S1 U( l V1 J) 加盟连销权也经常以特许连锁Franchise Chain的方式出现，特许连锁系指授与特许权者能够是经销商、零售商或效力公司与接受特许权者之间所订定的特许契约，商定后者在支付一定代价权益金等后，得以运用前者所开展出来的特定商品或效力，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出如今直营连锁Regular Chain的不易快速开展，但自愿连锁Voluntary Chain的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不仅有指

45、挥控制的一致性，同时又可结合人力、财力急速扩张。1 C% ! D$ g% Z m% M% f% X6 I从运营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩展生意规模途径之一。不论什么类型的生意、产品或效力，他都可以采取特许运营权的战略。特许代理权的战略要胜利，首先他必需有一项相当受市场一定的生意，最好是在该行业中具有领先位置及胜利的生意方式。授与特许权者所建立业务的规范能否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供货商称号及合约等，以及能否认期更新特许代理权运作手册，以顺应运营环境的变化，是重要的评价规范。最后，不可以为了赚取权益金盲目的扩展，挑选适宜的人选并给与适当的理念及技术训练是事业胜

46、利的关键。! g5 t+ . I( u4 B& W% K6 r6 ?; y. |% Y8 v17.一对一行销One on One Marketing4 D2 b! R* N) c2 w8 b) E: 7 r7 . B% R( H0 I为顾客提供一对一的行销 One on One Marketing ，以及量身定做的效力，是企业建立顾客忠实度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目的。一对一行销重点并非市场占有率，而是顾客占有率。市场占有率是以产品为中心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对一行销，那么是要把更多的产品或效力，设法卖给同一个顾客。/ e$ m+ VX: h

47、2 0 _4 N4 B, d/ 0 S/ q1 w一对一行销的特征：一、可以得知传播者更详细的资料。8 e! l# n) F, D5 n% # + D; H: n2 q8 T7 h二、可以针对所瞄准的对象做行销。$ M h% 1 V* a$ V4 N2 r1 R% o. / A: a+ r三、针对每个人都必需单独做一次反复或不同的动作。9 R- l& / b% H f7 A/ ?: A- F+ |0 T) P$ _& q% w四、每个人是单独被传播，具有隐私性。! 7 y0 s% _1 + Z4 P, n: j; m. n5 8 q- T五、每个人被传播的内容可以因人而异。N l! D. c;

48、 p$ p; V) 6 m) p. x2 z) k3 Z7 E一对一行销的想法或做法很早就有，但在信息科技及网络普及的今天更容易落实，因此遭到高度的注重。0 H O |3 I1 Y8 ?# d0 Y6 6 P) H3 P- 0 o/ % l# - Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、反复购买法那么、与消费者对话。由于唯有掌握每位顾客的详细资料，才干了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。A) n! u; s; y t$ w/ B; C9 B0 y4 |: y一对一网络行销必需注重下述几个关键点：一、追踪分析顾客的

49、习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。$ e8 Z8 a. h5 k! - t$ T5 y2 c! W二、针对不同的网络族群设计不同风格与诉求的网站但彼此仍可相互连结。, f6 S! 2 oV& g1 u% G* : b$ C, ( 9 K t$ r三、提供个人化的效力。& v. Z( v3 a# K7 Q& _c8 M2 M o8 E7 s! A& Q; 四、顾客信息的获得与运用。 ; x- x+ D: p9 U$ ?j+ K/ G; I7 Z0 g1 H- x) J3 o2 j8 t+ l五、有效管理顾客资源，这是网络上进展一对一行销能否胜利的关键。0 F+ Ya1 F4 a* H6 |;

50、 ) m/ I2 b$ M4 F8 m网络行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和搜集消费者的资料以进展生活形状的分析，这些关系与资料可以最少的本钱获得最高的行销效益，网上一对一行销之于群众行销的绝对优势正在这里。 h: d$ z) a2 h: C# Z7 k! G0 ) U( J18.大量客制化Mass Customization% w% CF9 J3 l/ W5 S7 x3 B7 B! L; E6 C1 t6 S; d大量客制化 Mass Customization 相对于工业革命后科学管理提出大量消费的概念，在信息时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量消费规范化的产品，客制化

51、只能少量消费，如今拜计算机网络联机之赐，消费者经由网际网络下订单，订购本人所需规格的产品，不论是汽车、计算机、牛仔裤等都可以经由网络传送到公司，本人的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性消费。 U8 V1 C9 i6 J: x( # 8 HE4 q, F4 戴尔Dell计算机是最可以掌握此一创新行销方式的代表企业之一。主要胜利关键是允许顾客大量订做，当时其它企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网络与直接销售DM，计算机不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只需从网络下单，几天后就可以收到产品。# T( A8 c9 w1 q! A1 b6 C; |: W

52、3 F# F6 _& o! J8 o9 p0 w大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理能否建置周全，牵系销售的成败。为理处理这方面问题，企业必需将供货商和顾客之间转化为虚拟整合关系，消费做到迅速呼应顾客的需求。. ( - B1 c8 B r7 I5 t/ m, Y3 t E19.平衡计分卡Balanced Scoredoard u! l# c7 N# e5 o) Y% ?# V& T+ |& 3 & W; F l平衡计分卡Balanced Scoreboard，源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研讨院Nolan Norton Institute的执行长Dav

53、id Norton于一九九年所从事的未来组织绩效衡量方法研讨方案，该方案的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量方式，以使组织的战略可以转变为行动。. f4 I. O7 N; Y, R1 |8 B* Q/ w3 A/ 2 b3 xN( j1 G% y; A该研讨的结论平衡计分卡：驱动绩效的量度发表在一九九二年哈佛企管评论一月与二月号，根本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计方式只能衡量过去发生的事项落后的结果要素，但无法评价企业前瞻性的投资领先的驱动要素，因此，必需改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观念组成的绩效指针架构来评核组织的绩效。此四项指针分别是：财务Financial、顾

54、客Customer、企业内部流程Internal Business Processes、学习与生长 Learning and Growth。) j1 E x% S. r$ A- bN3 9 U1 t# L8 E* c2 K6 R借着这四项指针的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其战略，它一方面保管传统上衡量过去绩效的财务指针，并且兼顾了促成财务目的的绩效要素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监视组织的行为应兼顾学习与生长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出Outcome和绩效驱动要素Performance Driver串连起来，以衡量指针与其量度做为言语，把组织的使命和战略转

55、变为一套前后衔接的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为准确的目的，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目的之间、落后的与领先的指针之间，以及外部与内部绩效之间的平衡+ f+ B% _- r0 M1 i8 j% x4 z6 V: ! V1 i2 Y G7 20.运营结果取向管理Results-Based Management6 * t; e# J, j e1 D, J, O, L8 M* p/ : k运营结果取向管理RBM， Results-Based Management相对于强调功能的管理、过程取向的管理和注重投入的管理，运营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理运营的结果与产

56、出的质量，并且极为显著地将运营管理的分析焦点和运筹焦点，放在运营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，运营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以按绩效付给薪酬、按绩效实施管理、按绩效分配预算为原那么，运用信息管理和方案学习，以及灵敏地设计各种营收、毛利率、销售本钱、资产、负债等财务结果指针来衡量与控制，以提供监视、评价，与报告运营结果。) l! B, r f; o% I7 $ | G t* : y. J2 F# i+ i运营结果取向管理的问题在于，组织要破费大量的时间去制造各种指针，但是传统的绩效衡量指针却能够无法测算出管理绩效的一切层面，但是，并非一切的绩效都可以量化，指针之间能够是相互冲突的。

57、要实施运营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种胜利要件。21.高绩效组织High Performance Organization1 y4 s6 C( p& J0 c* a$ E7 y2 z6 l* I- X- Q% B高绩效组织High Performance Organization，意即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有以下的倾向：技术创新与冒险，注重学习，设计任务去要求许多技艺，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来替代管理者的角色，可以为员工的表现提供回馈，只需极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，可以提升应变力与平衡力，可以支付

58、与表现相称的酬劳，将企业有关的信息与全体员工共享，规划信息系统以支持团队任务，做到社会面与技术面的平衡。+ F fA: ! V, Y& d+ N C4 P) F# _% q- 4 e; d高绩效团队通常是由任务团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接纳传统管理者与监视者的任务与职责，因此，通常也要接受技术技艺、行政技艺、人际技艺、决策和问题处理技艺的训练。此外，高绩效组织还须重新设计任务、薪酬系统、信息系统，并使每个人的绩效目的与组织的使命战略结合在一同。) h7 v1 Om7 g2 t/ 3 b mK2 r9 Xw7 B+ G! ?4 W22.企业流程再造Busines

59、s Process Re-engineering/ q7 Z) a2 G- J; T a T Q: k0 k( C |( ) n l% U企业流程再造BPR， Business Process Re-engineering，系指由组织过程重新出发，从根本思索每一个活动的价值奉献，然后运用现代的信息科技，将人力及任务过程彻底改动及重新架构组织内各间关系。在管理学上，企业流程再造系将在一九八年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思绪和方法，与信息技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于一九九三年出版的经典性的著作Reengi

60、neering the Corporation中，予以系统性地整合与开展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本Fundamental、彻底Radical、显著Dramatic和流程Process。: b) j2 m1 T! X X: v* F3 M6 O8 X3 L! u% c企业流程再造的原那么为：整合任务流程、由员工下决议、同步进展任务、流程的多样化、突破部门界限、减少监视审核、减少扩展协调、提供单点接触、集权分权并存。- n7 B7 o7 A0 G1 Z: R5 T S+ m3 v5 t E; ( G其特征为：一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。( p+