用体系化的培训开发人力资源

1、.：.；用体系化的培训开发人力资源李总又住院了，这曾经是今年第四次住院了，“员工没有处在我的位置，不知道我的累啊。李总是一家工程公司的董事长，公司去年在纳斯达克胜利上市，无论是业务开展还是资本运营才干过去都有了跨越式开展，与此构成鲜明对照的是，公司的人力资源严重缺乏，很多事只能本人上，累进了医院也就缺乏为怪了。“社会招聘吧，也进来了几个，但是没有能呆超越一年的，看来，还得在内部培育方面下功夫，李总暗想。 李总面临的姿态是很多高速开展企业普遍存在的情况，人力资源开发涉及到方方面面，但培训是其中的一个重要环节。 一说到培训，很多人首先想到的是请人过来讲课，现实如此吗？这样的了解显然过于狭隘。培训不

2、仅仅是上课，首先是一个管理体系，没有一个有效的培训管理体系作支撑，培训任务往往落不到实处，一个有效的培训管理体系需求坚持： 一、培训决不是人力资源部一家子的事 企业内部培训管理机构有做得很大的，比如著名的麦当劳汉堡大学，1961年只是一个仅仅能包容12名学生的地下室，到如今，拥有可包容200名学生的教室、一座大礼堂、6间多功能室、6座剧院式教室、17间会议室以及一座图书馆。当然对于我们大多数中国企业来讲，建立企业大学当前只能作为一个远景，培训的组织管理还处了人力资源部或者培训专员担任的阶段。 培训专员能做得了培训吗？很多人会有这样的困惑。答案是明确的，培训专员的职责是培训的组织和管理，而不是亲

3、身去担任培训讲师。公司外部的讲师资源和公司内部的人力资源都应成为培训专员调动的对象。 培训专员去整合外部的讲师资源，说白了就是花钱请外面的教师讲课，大家能认可。但是一旦授权培训专员去整合内部的讲师资源，落实起来往往比较困难，实践中经常碰到各种各样的阻力。为此必需充清楚确培训专员这一岗位在培训管理中的第一责任人的位置，同时给予其相应的考核的权益，确保培训管理职责得到充分的履行。 培训决不是人力资源部一家子的事情，这决不是一句空话，人力资源部作为培训管理的牵头单位，公司其他各有关部门和人员的积极参与是必需的。 业务部门忙得焦头烂额，无暇顾及培训任务，怎样办？企业必需做到，原那么上培训方案一旦经过公

4、司经理办公会确认，就必需落实，假设确实需求变卦，必需经过同等决策层级，也就是经理办公会的赞同。严防将业务忙碌作为培训方案频频变卦的借口。 二、借助才干素质模型，针对性开发培训课程 从要求员工去学习，到员工自动要学习，如何能做到这一点？其中的关键是，培训内容对员工能否有协助 。基于才干素质模型的培训课程开发，是提高培训针对性的有效手段。 才干素质模型，首先基于企业开展战略所需求的关键胜利要素，这种关键胜利要素对人力资源的要求，从而明确目前的人力资源开发方向。因此，基于才干素质模型的培训体系通常作为人力资源规划实现的一条重要途径。 才干素质模型包括通用才干素质、序列才干素质和岗位才干素质三部分内容

5、。 通用才干素质是全公司员工都必需具备的，通常和企业的中心价值观相联，北大纵横管理咨询公司把“协作、敬业、创新、诚信、专长作为全体员工的通用才干素质加以要求，北京康信公司那么选择“诚信、进取、团队、责任，这种要求本质上是确保把企业的中心价值观落实到每一个员工的内心深处。 序列才干素质，是针对某一个职系而言的，当然，合理的职系划分是前提。序列才干素质是职系内员工所必需具备的共同特征，北大纵横合伙人的这一特征被要求为“沟通才干、商业觉得、影响力、指点力、成就导向。 岗位才干素质表现得个性化更为明显，因岗而异。岗位才干素质模型的开展将会淡化岗位的概念，突出个人的才干和素质概念，从而实现从基于岗位的人

6、力资源管理过渡为基于才干的人力资源管理。 基于才干素质模型的培训体系建立，一方面提出了对于各个职系各个岗位的才干素质要求，另一方面运用该模型可以对员工特别是骨干员工进展才干素质测评，找出差距，为公司培训任务的针对性发明了很好的条件。 通用才干素质，将指点企业通用课程的开发，由于这一方面与中心价值观相关，所以可以结合流行热点，搞一些方式与内容比较活泼的课程加以教授，比如、等等，经过这些活动，让员工有深化的感受。特别留意，中心价值观不仅约束普通员工，对老板也是约束，很多老板的老板情节过重，一切者与运营者的角色本身没有分别，有一种深深的是员工的衣食父母的觉得，自我管理和自我约束不够，有时往往成为企业

7、文化的第一破坏者。 序列才干素质，将指点企业对同一职系的员工的课程开发，这类员工的共性比较明显。 岗位才干素质，个性化明显，企业重点关注的是关键岗位或关键岗位后备人员的才干素质开发，这种开发通常采用外培、自学、上级指点等方式进展。 三、构建内部培训师队伍，拓展师傅带徒弟的方式 很多企业在利用外部讲师资源方面做得相对要好，因此在这里不作为重点论述。笔者重点引见内部培训师队伍的建立要点。 传统的师傅带徒弟，是一个师傅带一个或多个徒弟，徒弟受其师傅正向的或者负向的影响都非常大，内部培训师队伍的建立，保证了多个师傅对多个徒弟教授阅历和知识。 内部培训师队伍的优点是什么呢？内部员工对企业熟习，他们担任讲

8、师时，更知道听众的关注点；内部讲师在培训时通常能举出一些企业内部发生的真实的案例，听众了解起来也比较容易。 当然，我们也不能忽视内部培训师的缺乏。作为内部员工，他们的培训技巧往往不够，且缺乏自信心，同时实践中内部讲师往往以为做培训是“额外的任务，没有认识到知识和阅历分享是本人的职责之一。对于内部讲师，一方面要鼓励，另一方面也要采取一定的强迫措施。 企业内部担任内部培训师的，通常是各级主管和部分骨干员工。 首先，公司一把手是公司最大的培训师。笔者接触到很多民企，民企可以做大，老板的业务才干或者营销才干普遍比较强，他们的业务情节大多比较重，中国很多的企业老板还没有实现从业务员到企业家角色的转变，习

9、惯于亲身操刀，还不可以做到经过有效调动下属员工的积极性去获得胜利。为什么说一把手是公司最大的培训师？我们希望老板们经过本身的提高和角色转换，在规范化、精细化管理体系建立的同时，逐渐淡出日常详细事务管理，把更多的精神用于教化员工，通知员工，公司支持什么、反对什么？什么样的人能获得重用？等等。 一把手的培训师角色在几个环节上是必需的： 新员工入职。怎样能让企业输在起跑线上呢？随着企业的开展，规模化和官僚化在同时开展，各种亚文化难免繁殖，新员工进入公司之初，假设能倾听到公司一把手的教导，对了解公司的开展目的和价值观等信息具有很强的正面作用。 重要会议或者活动。这些会议和活动有规模，又正式，一把手可以

10、借机亲身讲解公司的价值观、公司根本的人力资源政策等，特别是公司政策制定的出发点，有利于员工在充分了解的根底上接受公司的管理制度。 日常。其实，一把手培训师的角色可以称之为是年年讲、月月讲、日日常，如今非常流行提高执行力，与提高执行力相对应的是提高指点力。什么是执行力缺乏？顾名思义，是实践做到的与要求应该做到的之间存在较大的差距，这种差距的日积月累就是，各种制度流于方式，得不到执行。执行力的丧失是一个逐渐的过程，同样，执行力的提升更是一个逐渐的过程，对于一把手，当发现了执行不到位的情形，需求在第一时间，在较大范围内明确告知执行对象及有关人员，并期望他们举一反三，防止类似情形的再次发生。 其次，部

11、门经理是本部门的最大的培训管理者。对于快速开展的企业，部门经理承上启下，确实难做，老板的指示不能违背，下面的人员又顶不上来，怎样办？本人上！“我每天要任务到很晚才回家，哪有时间和部门员工交流沟通啊，教他们费力，有教他们的功夫还不如我本人干算了!一位部门经理这么向笔者埋怨。是啊，这种情况能了解，但下面的人生长不起来，一个部门经理能干多少？能撑多久？笔者建议他业务再忙，每周必需召开一次业务分析和交流会，每天拿出至少一个小时的时间与下属进展沟通。 部门经理连本部门的任务都疲于应付，跨部门的交流他们会承当吗？将他们作为内部培训师，要求他们每年必需承当假设干场的公司级别的培训讲师义务，他们会承当吗？现实

12、中，在这种情况下推行内部培训师制度遭到的阻力非常大，怎样办？发扬创业精神，排除万难，加大精神鼓励和物质鼓励，调动部门经理的积极性。 为了推行内部培训师制度，必需留意几点： 1、完善岗位阐明书，规定作为内部讲师进展培训是一部分人员的本职任务。 2、规定什么样的人员必需承当多少培训义务，通常级别高的人员义务应多一些。 3、规定内部培训必需在参与培训的人员到达一定数量的情况下方为有效。 4、规定后备人才培育的数量是中层经理进一步提升的关键。 5、规定内部培训师必需充分预备，制造ppt用于展现，并报培训专员备案。 四、培训，没有考核的支持，定会流于方式 培训的考核包括三个方面：对人力资源部的考核、对培

13、训师的考核、对学员的考核。这三个方面相互关联、缺一不可。 1、对培训师的考核。 对培训师的考核不仅仅在于由学员对讲师进展打分，还在于培训讲师能否按照公司规定的培训管理程序操作，而不论讲师是内部人员还是外部人员，是董事长还是总经理，是高层还是中层经理等。从培训管理的流程来看，考核表达在以下方面： 人力资源部不是恳求而是协助 内部培训师去完成培训任务，内部培训师需求提早一段时间比如一周与人力资源部约定，以便于人力资源部安排培训时间，提早时间缺乏，人力资源部有权回绝安排。 培训方案一旦确认，原那么上不能取消，特殊情况下可以变卦培训师和培训内容，同时对提出培训变卦者进展公示批判。 培训师必需提早向人力

14、资源部提交课程提纲，由人力资源部在有关范围内发布信息，以确保有足够的人员参与培训。此过程中，人力资源部需求对课程提纲进展审核，不合格者退回完善。 每次培训必需有一定的时间保证，比如规定每次为3小时。 培训师讲授，终了后由学员进展评价，并根据评价分数确定优、良、中、不及格等级，不及格者本次培训无效。 2、对学员的考核。 自创笔者一个客户学分制培训的阅历，对公司不同员工在才干素质模型根底上确定必修课程和选修课程，确定每一个员工在一定时间内必需修完的学分数量。并且把能否完成学分与工资晋级、职务提升等挂钩，必要时可以将能否完成学分作为一票否决项。 培训课程讲授终了，由培训师出标题，学员答题，经评判后记入学员的培训档案，不合格者本次培训无效。 3、对人力资源部的考核。 人力资源