GE战略实施概述(52张)课件

1、GE:战略实施第1页，共53页。2分析框架1971198119811994反馈战略与绩效变革思路期望成果实施与执行执行结果组织HR领导第2页，共53页。3GE的三次重大组织变革第一次变革第二次变革第三次变革集权经营分权经营事业部制（SBU）事业领域优化组合1953年以前总裁：卡迪纳19531970年总裁：卡笛纳分权方案设计者：斯密迪19701981年总裁：博希19812001年总裁：韦尔奇第3页，共53页。4公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下总裁卡迪纳决定改进组织结构1953年的GE第4页，共53页。5斯密迪观点：GE分权经营的特点要改变传统

2、的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造.等等。第5页，共53页。6斯密迪的措施GE分权管理的特点将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争各部门按“责、权、利”三要素进行管理部门经理调换频

3、繁，任期为两年半在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡第6页，共53页。7分权管理存在的主要问题GE分权管理的特点部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？第7页，共53页。81970年博希出任总裁针对分权制的问题，博希为解决好公司整体

4、与 部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理战略规划第8页，共53页。9战略管理思路质量利润增长多样化经营分散性结构 SBU制战略事业单元（Strategic Business Unit）第9页，共53页。10公司级集中解决长期使命与目标集团级成立利润中心，优化组合集团系统内 的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免SBU级从环境、竞争、资源实力出发，制定 自己的经营战略和有关策略功能级通过政策与执行计划的制定实施战略 规划组织结构的四个层次第10页，共53页。11事业领域重组强化激励政策高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部（经营）环境对外部环境变化

5、作出战略反应第11页，共53页。12事业领域重组行业吸引力经营实力强中弱高 中 低投资/成长选投/赢利收利/弃卖第12页，共53页。13激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励政策投 资 类 型投资/成长选投/盈利收利/弃卖创业精神与领导能力精明的、严格的强硬的、有经验的经 理 的 关 键 能 力激励第二条：按经营业绩进行奖惩业绩指标投资类型当前的财务业绩为将来获利的业绩其他因素投资/成长选投/盈利 收利40% 48% 12%60% 28% 12%72% 16% 12%第13页，共53页。14高级行政人员直接介入制定战略规划 总经理雷格钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道： “领

6、导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”第14页，共53页。15改善外部经营环境 “我们经理人员今天面临的一些主要问题，是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。” 雷格 钟尼斯GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立

7、法建议。第15页，共53页。1670年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反应迟钝在德、日竞争者面前节节败退！第16页，共53页。17销售总额 270亿（美元）利 润 16亿（美元）总 资 产 210亿（美元）固定资产 20亿（美元）R+D费用 16亿（美元）1981年经营业绩雇员 40.4万人第17页，共53页。18杰克韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）韦尔奇37岁

8、出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人某个能够实施变化的任务员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”选择韦尔奇第18页，共53页。19韦尔奇的使命： 用1015年时间将GE带上一个新的台阶第19页，共53页。20组织变革的战略远景* “无界限”* 小型公司与大型公司并举公司战略事业领域核心化（三环战略）经营战略不论各SBU采用什么竞争

9、战略， 其经营成果必须是市场上No.1或No.2战略思维模式转变思路：开拓创新才有出路“创造性破坏”第20页，共53页。21韦尔奇的战略实施思路战略远景价值观执行过程 第1 或 第2 “无界限公司”（内部和外部）自 信 S1简 化 S2速 度 S3 群策群力（内部和外部） 事业组合变化（竞争优势来自市场）质量成本3SS业务流程分析与重组第21页，共53页。22三环战略（环外业务将被重组、出售或关闭）服务GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务核心业务照明主要电器设备机动运输车涡轮机工程与设备技术工业电子医疗系统材料航天飞机发动机外部家居用品中央空调TV与视听设备光缆移动通讯器材动力发配设备广播

10、电台支援部分Lodd石油半导体贸易Utah国际Calma风险投资第22页，共53页。23组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 公司小型化 由传统的管理人转变为管理过程用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作期望成果第23页，共53页。24冲 击建 设 削减人员 缩小规模 公司重构15年削减人员50%（40.4万减至22.1万)砍掉350多个部门和生产、经营单位, 管理层次由12层压缩为5层 建立新的GE 不断改进 不断强化战略实施的两大努力第24页，共53页。25战略实施的三大杠杆力量组织结构人力资源管理韦尔奇的领导销售收入：601亿净收益： 47亿总资产：1945亿

11、员工总数：22万与81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍1994年底第25页，共53页。26组织结构改革思路 宏观结构：机构简单、发挥人的积极性 大公司与小公司并举 微观结构： 打破部门界限，建立交叉合作关系 组织团队 公司文化 树立简明实务、以顾客为中心的观念； 勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标： 热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端； 对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言； 有能力发展多元化的面向全球的员工队伍； 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。第26页，共53页。27压缩管理层次公司总裁13位事业部总裁 各职能部总经理(如制造、销售、工

12、程技术)各部门、区域经理一线职工12层 5层第27页，共53页。28发挥人的积极性传统管理制度改革后的GE713人数十人至上百人韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩第28页，共53页。291994年公司结构首席执行官法律事务部业务发展部财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GE NBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS第29页，共53页。30发现方法1: 集中内部，进行过程分析与重组。 方法2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。行动将跨部门经

13、理和工作人员组成团队。 对发现的问题（新事物）寻找突破机会。 不满足于自己的思考，以他人时间的最好 水平作为行动上赶超的尺度。建设学习型组织第30页，共53页。31用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有 员工的业绩经理分为5个等级，每六个月评级一次用“群策群力”的方式改进工作人力资源管理第31页，共53页。32韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念价值观：改变GE的文化改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。现实性 理解市场环境和公司的社会责任追求卓越通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉所有权 促使所

14、有权下放到操作层次，同时要求员工全面 承担决策的责任第32页，共53页。33业务特征： 精炼、灵活、创新、所有权和报酬个人特征： 现实性、领导才能、开明、简洁、正直及 个人尊严公司的价值观细则（即公司文化内容）经理等级评定指标短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准第33页，共53页。34群策群力的管理过程 要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化，GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与的机制。 韦尔奇这就是Work-out（群策群力）第34页，共53页。35管理层员工眼里的Work-outWork-out 自 信（动力） 无界限（远景） 速 度（结果）将GE的价值观：速度、简单、自信

15、，灌输到每一个级别的所有员工第35页，共53页。36建立信任授权员工消除不必要的工作创造新的范式群策群力的四个主要目标第36页，共53页。37群策群力的基本步骤7.重新来过6.按需要举行额外的会议来完善建议5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性2.选择一个恰当的跨部门的团队1.选择一个要讨论的过程问题第37页，共53页。38会议的典型程序1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队 对分工的讨论问题,研究解决方案第三天领导回到

16、会场,各团队陈述建议:领导必须作 出:是、不是或需要更多信息的表态40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天第38页，共53页。391990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议1991年大约4万名员工参加了这类会议工作量第39页，共53页。40成功的例子麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了20多万美元的工厂服务费.第40页，共53页。41成功的例子GE电器部门 根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货减少了2亿美元,循环周期减少了75%第41

17、页，共53页。42最佳作业实践 当员工普遍从公司内部寻求创新时,韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的突破中学习的机会.从其它公司学习到的东西,可以用来激发群策群力的团队产生新的想法。第42页，共53页。43GE寻找最佳作业实践的重点对象例领 域收 效最佳作业公司 新产品开发 缩短从订货到 付款周期 快速的市场反应更好、更快的产品更好、更快的产品更好的用户服务较好的顾客服务和消除内部障碍3M公司日本丰田公司Wal-mark公司联邦快速第43页，共53页。44战略领导取消战略规划小组，亲自领导变革创新韦尔奇亲自战略实施先沟通阶段成果战略调整从组织变革下手建设新组织第44页，共53页。45成功的沟通

18、 经3年努力，使其高级助手及5000名经理人员接受他的变革思路 成功沟通董事会成员，接受事业领域重组的三环战略，放弃大量的SBUs 独裁与民主相结合 高度集权与高度分权的统一第45页，共53页。46从组织变革下手 谨慎削减大量员工，使公司损伤降至最低第46页，共53页。47建设新组织 在事业领域动态组合中逐步形成金融服务、新技术和核心制造业三个环节 成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构群策群力培训，最佳作业改进，形成无界限的内、外团队强化经理和员工的绩效评价，提高管理与运作素质第47页，共53页。481981-1994年几个数字变化 1994 1993 1992 1991 1990 1

19、989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981销售/收入(亿)601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265 272净收益(亿)每股净收益总资产(亿)员工总数(年底) 47 43 47 44 43 39 34 29 25 23 22 20 18 162.77 2.52 2.75 1.51 2.42 4.36 3.75 3.20 2.73 5.13 5.03 4.45 4.00 3.631945 2515 1929 1665 1520 1283 1108 954 848 264 247 233 216

20、 209221000 222000 268000 284000 298000 292000 298000 322000 373000 304000 330000 340000 367000 404000生存、盈利、成长GE在财务上是一个强大的公司，但公司的增长率仅仅等于GNP的增长率韦尔奇的出任，就是要加速GE的盈利和成长第48页，共53页。491994年以后 “运用我们100%的理智和100%热情和贯彻执行从世界各个地方所获得的最好方法，这是达至不断的兴奋，不断的增长和不断的更新的药方。” 韦尔奇第49页，共53页。50最新的步骤Stretch（突破极限）全球化战略 2001年6月伊梅尔特接

21、任，韦尔奇花了六年时间选定他为接班人第50页，共53页。51回顾20年的CEO生涯 出任CEO务必富有耐性和关切情怀，而CEO职位的乐趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握所有的资源，尝试许多构思，把人才收归旗下，有权大力晋升潜质优厚的明日之星，给他们各种新机会.。” 杰克 韦尔奇第51页，共53页。52十年成就 从组织内部创新，实施管理开发，在美国国内仅次于美国军方 事业领域核心化 不少业务实现No.1;No.2 大型公司，经营上小型化，人的作用充分发挥 （第2，3层经理平均3人削减2人） 生产率增长25倍 投资回报率20%（同期美国企业一般为12%） 股票上扬500%，比市场平均值高2.5倍

22、 福布斯认定GE是世界上最强大的公司第52页，共53页。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地