CPM采购项目管理课件

1、采购项目管理XXX供应链管理博士美国供应链专业管理协会中国区副主席上海市政协委员中国社会发展研究院研究员第1页，共67页。 1、对项目失败的风险有所认识 2、熟悉项目中规避风险的关键行为 这是一门实战，不是理论。我们的目的是.第2页，共67页。采购项目ROADMAP 合同 计划 风险 计划 沟通 计划 人力 计划 质量 计划 成本 计划 时间 计划 集成 计划范围计划 项目 结束 项目执 行控制 项目 计划 项目 初始第3页，共67页。采购项目启动顾客 顾客需求满意产品输入 输出产品实现甲方 乙方甲方第4页，共67页。项目采购为了执行项目而从项目团队外部采购或者获取产品、服务或者结果的过程，称

2、为采购 .第5页，共67页。一般项目的生命周期SalesService DeliveryPMContractNegotiationProposalQA/LegalGAPKick off第6页，共67页。合同具有法律效率的协议双方自愿达成的协议：Offer,Acceptance签订者具有相应的法律能力有充分的签约理由具有合法的目的第7页，共67页。合同的生存期合同准备合同终止合同管理合同签署第8页，共67页。合同类型成本补偿合同固定价格合同单价合同第9页，共67页。成本补偿类合同成本加成本百分比（CPPC:Cost Plus percentage of cost）成本加固定费用（CPFF:Cos

3、t Plus Fixed Fee）成本加奖金（CPIF: Cost Plus Incentive Fee）第10页，共67页。实例-成本加成本百分比CPPC预计成本=10万，%=15则预计总价=11.5万如果实际成本增至20万则总价=23万第11页，共67页。实例-成本加固定费用CPFF预计成本=10万，%=15则预计总价=11.5万如果实际成本增至20万则总价=21.5万第12页，共67页。实例-成本加奖金CPIF预计成本=10万，利润1万，奖励分配80/20如果按照预计成本完成，则总价=11万如果实际成本降至8万，则总价=8+1+2*20%=9.4万第13页，共67页。固定价格合同固定价格

4、加奖励费（FPI:Fixed Price Plus Incentive Fee）固定总价（FFP:Firm Fixed Price ）第14页，共67页。实例-固定价格加奖励费：FPI目标价格：100万最高价格：120万卖方利润：10万分享比例：70/30例一：实际成本80万，则总价=80+10+20*30%=96万例一：实际成本150万，则总价120万第15页，共67页。实例-固定价格：FFP目标价格：100万例一：实际成本80万，则总价=100万例一：实际成本150万，则总价100万第16页，共67页。合同类型与相应的风险第17页，共67页。什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识

5、项目成功关键行为目录第18页，共67页。项目成功的定义：什么叫做项目失败按预算按时高品质第19页，共67页。项目成功的新公式：什么叫做项目失败与项目的所有利益相关者共同设定对项目的成本-进度-质量均衡的期望在整个项目过程中都对期望进行管理。如果均衡发生了变化，一定要确保所有的利益相关者都知道并接受新的均衡情况在预算内按时、按质交付项目成果+第20页，共67页。反之，没有满足项目干系人的需求就什么叫做项目失败成本进度质量产品或服务需求项目需要的得到的诸如：亏本不能按时验收不能按时回款第21页，共67页。什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为目录第22页，共67页。项目采

6、购主要内容 项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。为了简便起见，货物和服务统称为“产品”。主要包括：1、采购计划（procurement planning）-决定采购什么，何时采购2、询价计划(solicitation planning)-以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。3、询价(solicitation)-取得报价单（quotations）、标书(bids)、要约(offers)或订约提议(proposals)。4、渠道选择(source selection)-从潜在的卖主中作出选择。5、合同管理(contract administration)-管理

7、与卖主的关系。6、合同收尾(contract close-out)-合同的执行和清算，包括赊销的清偿。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们是互相交织、互相作用的。过程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。 在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供应方。第23页，共67页。项目采购主要内容在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：买方成为一个客户因而是卖方的

8、主要项目涉及人(stakeholder)；卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围；合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入（例如主要的工作项目交付物(deliverables)，主要的里程碑事件(milestones)，成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配备）。 假定对执行组织(performing organization)来说，卖方是个外部因素。然而大多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定(formal agreement)，当涉及非正式协定(informal agreemen

9、t)时，在项目人力资源管理和风险管理也都可能适用。第24页，共67页。1、项目管理计划 2、范围管理计划 3、进度管理计划 4、费用管理计划 5、质量管理计划 6、过程改进计划 7、人力资源配备管理计划 8、沟通管理计划 9、风险管理计划 10、采购管理计划 11、合同管理计划 12、项目验收计划 第25页，共67页。采购计划采购计划(procurement planning)采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。 当项目需要执行组织之外的商品和劳务时，对每一产品和劳务都将执行一次询价计划流程。签

10、订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。 当项目不需从外界获取产品和服务时，询价计划流程就不必要执行。这种情形一般出现在研究开发项目，因为执行组织不愿同别人分享项目技术；或者发现和管理外部资源所花的成本可能超过潜在收入的许多小规模室内项目(in-house project)。 采购管理也包括潜在子合同因素（consideration of potential subcontract），特别是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。第26页，共67页。采购计划采购计划的输入(inputs to procurement planning)输出包括基本成本(preliminary cost)

11、和进度估计(schedule estimates)，质量管理计划(quality management plans)，现金流量计划(cash flow projections)，工作分层结构(the work breakdown structure)，确认的风险(identified risks)和计划人员配置(planed staffing)。制约因素（constraints）。制约因素是限制买方选择的因素，大多数项目最通常的制约因素手头的资假设因素(assumptions)。假设因素是被认为是真实的确定的因素。采购计划的工具和方法（tools and techniques for proc

12、urement planning）自制和外购分析(make-or-buy analysis)。此法可用来分析某种产品由执行组织生产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（capital item）（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。专家意见（expert judgement）。在采购计划的工

13、具和方法中，往往需要专家意见来评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：执行组织中的其他单位/ 顾问 专业技术团体(professional and technical associations) 实业集团(industry groups)合同类型选择（contract type selection）不同类型的采购应采用适合其特点的合同。合同一般分成三大类：固定价格合同(fixed price or lump sum contracts) 成本补偿合同（cost reimbursement contracts）。这类合同包括支付给卖方实际成本(actua

14、l cost)。成本分为直接成本和间接成本。单价合同（unit price contracts）第27页，共67页。采购计划采购计划的输出(outputs from procurement planning)采购管理计划(procurement management plan)。采购管理计划应规定剩余的采购过程将怎样被管理。例如： 采用什么类型的合同？ 如果采用独立估计（independent estimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准备？ 如果需要标准采购单证(standardized procurement documents)，在哪里可找到？ 怎样管理多家供应商？ 采购如何同

15、项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划中是一个辅助因素。工作明细表（statement of work）。工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。足够详细（sufficient detail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。某些不同的领域认可不同类型的工作明细表。例如，在一些政府的辖区(government jurisdictions)，工作明细表是明确指定产品和劳务的采购项目，而必须品明细表（statemen

16、t of requirements）是指作为问题需解决的采购项目。在采购流程中，工作明细表可能需要修订，例如一个潜在的卖主可能建议一个更有效的解决方案或者成本更低的产品。每一个采购项目都需要一个独立的工作明细表，然而多项产品和劳务可能用一个工作明细表集成一个采购项目。 工作明细表应尽可能的清楚、完整和简洁。它应包括任何所必须的附带劳务描述，例如执行报告或前项目（post-project）对采购项目(procured item)的操作支持(operational support)，在一些应用领域需具备工作明细表的特定的内容和格式。第28页，共67页。询价计划询价计划输入(input to sol

17、icitation planning)采购管理计划。工作明细表其他计划输出。其他计划输出；当它们被考虑为采购计划的一部分时，它们有可能被修改，当它们被认为是询价的一部分时，也可能再被修改。特别指出，询价计划应与项目进度十分协调。询价计划的工具和方法(tools and techniques for solicitation planning)标准表格（standard forms）。标准表格可包括标准合同(standard contracts)、标准采购项目说明(standard descriptions of procurement items)、全部或部分标准投标文件(standardiz

18、ed versions of all or part of the needed bid documents) 。进行大量采购的组织应使大部分单证文件标准化。专家意见。询价计划的输出（outputs from solicitation planning）采购单证文件（procurement documents）。采购单证文件被用来引诱潜在的卖方提出建议（proposals）。术语标书（bid）和报价单(quotation)一般用在渠道选择采用价格导向(price-driven)时候（如商业采购）。至于术语意见（proposal）一般用在技术或方法（technical skill or appr

19、oach）等非资金因素(non-financial consideration)最重要的时候（如购买专业服务）。然而这些术语经常在使用中互换，因而不要想当然的认为术语按其暗含的意思使用。不同采购单证文件的通用名称包括：投标邀请函（invitation for bid）、意见请求书（request for proposal）、报价单请求书（request for quotation）、磋商邀请函（invitation for negotiation）和合同方回函（contractor initial response）等。第29页，共67页。询价计划评估标准（evaluation of crit

20、eria）。评估标准用以给建议评价和打分。标准可是主观的（例如，项目经理应具有项目管理专业证书）或客观的（例如项目经理应具有管理相似项目的经验）评估标准往往是采购单证文件的一部分。 如果采购项目已经存在于一些可接受的渠道中，评估标准可限于采购价格（采购价格包括采购项目的成本和采购费用）。如采购项目还不存在，那么应制定其他标准以形成一个完整的评价制度。例如： 对需求的理解-可由卖方建议看出。 总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）-选出的卖方是否能生产出最低成本（采购成本加上经营成本）？ 技术水平(technical capability)-卖方是否具有

21、，或是否有理由相信卖方得获得需要的技术和知识？ 管理方式(management approach)-卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项目成功的管理程序？ 资金(financial capacity)-卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。工作明细表的修订(statement of work updates)。一份或多份工作明细表的修订应在询价计划期间确定。第30页，共67页。合同管理合同管理(contract administration)合同管理是确保卖方的执行符合合同要求的过程。对于需要多个产品和劳务供应商的大型项目，合同管理的主要方面就是管理不同供应商的界面(interf

22、aces)。执行组织管理合同时要采取一系列行动。合同关系的法律本质性使得执行组织在管理合同时必须准确地理解行动的法律内涵。合同管理包括对合同关系适用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目的管理中。当涉及多个卖方和多种产品的时候，在各个层次上，总是需要这种统一和协调。项目管理过程应用在：项目计划执行（project plan execution），在适当时候授权合同方的工作。执行报告(performance reporting)，监控合同方的成本、进度和技术绩效（technical performance）。质量控制(quality control)，检验合同方的产品是否合格。变更控

23、制(change control)，确保变更被正确地批准，以及需要了解情况的人知晓变更的发生。合同管理还包括资金管理部分（financial management component）。支付条款应在合同中规定。支付条款中，价款的支付应与取得的进展联系在一起。第31页，共67页。合同管理合同收尾（contract close-out）合同收尾与行政总结(administrative closure)类似，因为合同收尾包括产品核实（所有工作正确地令人满意地完成了吗？）和行政收尾（administrative close-out）（更新记录以反映最终结果和将信息立卷以备将来使用）。合同条款也可能为合

24、同收尾规定特定的程序。提前终止合同是合同收尾的特殊情形。合同收尾的输入（inputs to contract close-out）合同文件资料(contract documentation)。合同文件资料包括（但不限于）合同本身以及支持进度（supporting schedules），请来和批准的合同变更，卖方发展的技术资料(seller-developed technical documents)，卖方执行报告(seller performance reports)，金融证件（financial documents）（例如发票和支付记录）和与合同有关的检验结果。合同收尾的工具和方法(outp

25、uts from contract close-out)采购审计(procurement audits)。采购审计是从采购计划到合同管理的采购过程的一种结构性复查（structured review）。采购审计的目标是确认成功和失败，以确保向本工程其他采购项目的转移或向执行组织内的其他项目的转移。合同收尾的输出（outputs from contract close-out）合同文卷档案（contract file）。应准备一完整的索引记录设备(a complete set of indexed records)以容纳最终项目记录。正式接收和总结（formal acceptance and c

26、losure）。负责合同管理的个人或组织提供给卖方合同已完成的正式书面通知。正式接收和总结的要求常常在合同中规定。第32页，共67页。项目管理风险工程分包风险配套采购风险法律风险1、项目级风险2、模块级风险 从项目盈亏角度来看，项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的事件发生的不确定性。 根据对项目成本或收入影响的范围，可将项目风险分为：项目风险分为：网络规划设计风险项目级风险指影响项目整体的成本或收入模块级类风险指影响项目某模块的成本或收入项目失败风险认识金融风险环境风险第33页，共67页。项目级风险明细分类模块级风险明细分类环境风险政治风险经济风险工程分包风险工程总价风险分包工程取价风险唯

27、一分包商风险外协份额过大风险分包商与业主关系暧昧风险分包商资质风险分包商管理风险金融风险项目付款风险尾款回收风险现金流风险货币贬值风险法律风险司法腐败/保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险外协采购风险设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风险网络规划设计（总体方案）风险传输及路由规划风险站点规划与赔偿风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险项目管理风险工程延期风险项目资源获得风险合同变更管理风险项目主要风险清单：投标应控制住红色标注的主要风险，要解决主要矛盾项目失败风险认识第34页，共67页。第35页，共67页。【风险名称】：政治风险（ 政局不稳、政府

28、部门腐败、武装冲突、社会治安差风险）【经典案例】：在N国G项目中，该国政局很不稳定，前国王被刺以后，各种势力斗争非常激烈，社会关系管理复杂；同时，由于国际形势的影响，以及本地毛派活动频繁等原因，社会治安混乱、如果发生武装冲突、罢工或是政变，工程就会无限期拖下去。项目级风险：政治风险项目失败风险认识【风险应对】：评估风险发生的可能性及严重性，以决定是放弃，还是在投标价格中增加政治风险补偿。第36页，共67页。【风险名称】：经济风险（外汇管制及资金进出管理严格） 【经典案例】：在N国G项目中，当地对进出境资金管理相当严格，项目实施中大规模的资金运作必须有政府配合，这增加了管理费用与项目收入风险。项

29、目级风险：经济风险项目失败风险认识【风险应对】：在投标价格中考虑增加外汇风险补偿（实际上没有）。第37页，共67页。项目级风险：经济风险项目失败风险认识创新产品市场沉默期（年）创新产品市场沉默期（年）35毫米照相机40无酒精啤酒6圆珠笔8微波炉20信用卡8个人计算机6佐餐软饮料10电话应答机15干啤酒9磁带录象机20电子计算机10电视游戏机13产品率先创新者现在市场的领袖自动聚焦照相机美国日本笔记本电脑美国日本半导体激光器美国日本便携计算机美国日本平面显示器美国日本数字式手表美国日本复印机美国日本/美国电视机美国日本磁带录像机美国日本第38页，共67页。【风险名称】：项目尾款回收风险 【经典案

30、例】：在N国G项目中，用户极力要求在割接投入运行以后再给我司进行初验，想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心非常大，实际操作中找出各种借口以达到他们的目的。初验不能获得，意味着我司20%的初验款、20%的终验款无法按时收回甚至无法收回。 项目级风险：金融风险项目失败风险认识【风险应对】：在付款方式谈判中尽量减少尾款所占的比例，对于客户故意推迟初、终验的情况，或尾款很难回收的情况，应将尾款回收风险在报价时作为风险补偿。第39页，共67页。【风险名称】：现金流风险（主合同与分包合同的收付款时间差，导致我司大量资金垫付，影响现金流）【经典案例】：在N国G项目中，我司与运营商NTC的主合同付款方式为1

31、0/40/30/20，而分包采购部分基本都没有做到背对背：铁塔分包付款方式为20/45/25/10，计费分包是：60%预付，40%货到；微波付款方式预付65%，货到20%，初验款15%。主合同与采购分包合同在付款方式上有很大差距，我司要先垫付货款，相当于为NTC提供融资项目级风险：金融风险项目失败风险认识【风险应对】：公司大量垫支现金，会影响公司的正常经营运作，甚至关系到公司的安危。要与分包商的谈判中尽量争取背敦背的方式，实在不能实现，才考虑把我司垫付货款的利息算入报价成本里面。第40页，共67页。【风险名称】：司法腐败风险风险【经典案例】：在N1国W交换机Turnkey项目中，虽然分包过程中

32、可以通过法律合同等来减低分包中可能出现的风险。但N1国司法部门重所周知的腐败、冗长而昂贵的诉讼程序都极大地削弱了分包合同的法律制约作用。项目级风险：法律风险项目失败风险认识【风险应对】：报价时增加司法腐败风险补偿， 考虑聘请当地律师或法律专家，同时做好诉讼不利的准备，以相应的风险准备金来弥补损失第41页，共67页。【风险名称】：合同条款模糊风险【经典案例】：模糊的条款利于甲方，而对总承包方不利。在SC项目中，客户标书要求无缝覆盖，无缝是？%没有定义。甲方负责工程中所需建设用地的合理征地费用支付，合理怎么定义，限度是多少，没有明确。乙方在保修期内，如甲方须乙方提供设备参数更改和任一设备的搬迁服务

33、，任一设备是指某个站点还是所有站点？是一次搬迁还是几次搬迁？项目级风险：法律风险项目失败风险认识【风险应对】：在此部分条款需要澄清，或者在标书中答复部分满足/不满足，附加我司的条件 。同时估计项目这部分可能意外的发生，计入风险金作为补偿。第42页，共67页。【风险名称】：传输及路由规划风险（外线路由是否明确，路由穿越江河、山脉、公路/铁路、禁区等地段的数量是否准确？ ）【经典案例】：在SC项目中，由于租用铁通2M，投标时铁通机房与所规划站点是否在铁路两边，没有逐一明确，如果在铁路两边，则光缆路由需要过铁路顶管，费用将增加10万。另光缆是延铁路两边建设，铁路部门是否对在铁路两边施工会有新规定、新

34、规划，没有认真考虑和研究。项目级风险：网络规划设计风险项目失败风险认识【风险应对】：争取延标，通过详细勘察和网络规划来规避风险。增加标书条款：“由于政府和相关行业管理部门的规划造成的设计更改，应按照单价金额进行补偿；由于规划更改造成的成本增加，由甲方按照单价价格进行赔偿” 。第43页，共67页。【风险名称】： 站点规划及赔偿风险（站点分布是否明确，站点施工条件、特殊施工地点，如：河流、铁路、公路、隧道、地铁及禁区等情况是否清楚？）【经典案例】：在SC项目中，规划有187个站点，分布广泛，施工条件差异极大，部分站点的施工（例如在峭壁或铁路隧道口安装基站）受空间位置和第三方因素限制比较多，因而存在

35、延期和费用上升等风险。同时，由于项目从发标到截标时间很短，无法进行现场勘查，对所有站点的情况只能根据分包商提供的信息和有限勘察情况进行估计，如果现场的实际情况与我们估计的情况有较大的差别，可能造成工程延期。 Turnkey风险识别项目级风险：网络规划设计风险【风险应对】：争取延标，进行现场勘测，通过向多家分包商询价以了解站点情况，同时在报价时加乘风险折算系数作为风险补偿。第44页，共67页。【风险名称】：管道及设备利旧风险（是否存在管道及设备（铁塔、微波和光传输等）利旧情况，如果利旧，则利旧设备相关资料及信息是否已准确获得？）【经典案例】：在E国T项目中，由于标前没有对利旧管道的可用性进行勘察

36、与确认，结果在工程实施工程中，由于原有管道部分不能利用，需改变原有径路，严重影响了工程的进度与投资。Turnkey风险识别项目级风险：网络规划设计风险【风险应对】：应对项目的工程现场尽可能进行详细的勘察，对于利旧的工程，如：管道、铁塔、地线、电源等的可行性都必须获得客户的书面确认。 同时，在合同签订时，对于利旧部分可能对整个工程进度带来的负面影响应加以索赔条款。第45页，共67页。【风险名称】：配套设备需求风险（配套设备漏报、少报或技术参数错误） 【经典案例】：在尼泊尔GSM项目中，空调我司少报24台，集装箱少报16个，WIN卡漏报，造成了很大的损失。项目级风险：网络规划设计风险项目失败风险认

37、识【风险应对】：Turnkey的网络规划设计工作，应对配套设备需求（数量及规格型号）的输出负责，加强专业技术人员的招聘培训。第46页，共67页。【风险名称】： 工程总价风险【经典案例】：在SC项目中，客户要求采用总价合同的报价方式（T/K常见现象），在时间短，难以进行详细勘察设计与网络规划的前提下，采用总价合同的报价方式将使我司面临极高的风险。而与分包商谈判中，没有一家分包商愿意签定总价分包合同。 模块级风险：工程分包风险项目失败风险认识【风险应对】：在在项目启动前做好当地分包资源的建设。当接到项目时，应尽量引导客户采用单价合同的报价方式。如果一定要采用总价合同的方式，而又没有足够的时间进行详

38、细勘察与网络设计的情况下，我司在标书报价时应该列明各项工程报价的前提条件，以此规避风险。 第47页，共67页。【风险名称】： 分包工程取价风险（是否由多家分包商询价获取市场行情价，并作为向客户报价的基础？） 【经典案例】：在SC项目中，在投标前虽然找了三家分包单位，但有两家是在投标前2天才找的，分包报价根本不能反映分包征询书的要求，导致报价一改再改，而且不能获取相对客观的市场竞争行情价。后来在合同谈判时，进行了多家竞争，取价方式更趋合理。模块级风险：工程分包风险项目失败风险认识【风险应对】：在标前，至少要选择3家以上分包商进行工程询价，以获取相对合理的市场行情价，计算分包成本，并作为向客户报价

39、的基础；在计算分包成本时，必须考虑分包商半途退出的可能，我司重新寻找分包商的价格差额部分进行风险补偿。第48页，共67页。【风险名称】： 唯一分包商风险【经典案例】：在SC项目合同谈判中，意向较大的分包商突然提出退出，由于只有此家分包商有隧道泄露电缆工程施工经验，泄露电缆工程再找其他单位根本来不及，最终不但再回头找另一家分包商，还对这两家分包尚被迫妥协让价。模块级风险：工程分包风险项目失败风险认识【风险应对】：我司中标后，对每一分包模块要分包给两家以上的分包商，如以上的泄露电缆工程。在分包合同签定前，不要轻易就辞掉几家而只剩下一家分包商，要一直保持竞争牵制格局。第49页，共67页。模块级风险：

40、工程分包风险项目失败风险认识【风险名称】：外协份额过大风险（项目工程分包及配套产品金额占项目总金额的比例是否大于70%？）【经典案例】：在K国通信部交换接入项目中，项目刚发标时工程及外协占项目总金额的比例接近90%，我司作为总包商将面临很高的风险，后来经过一线的积极引导，科威特通信部提出项目涉及的34个区（65万线）中的15个区（约16万线）采用了光纤接入方案，我司只参与这15个区的投标，其他区不参与。这样我司设备与外线工程的比例大约为16*100万/16*180万，我司设备占项目总价的35.7%。 风险得到了有效的规避。 。【风险应对】：因为工程和外协利润率低且风险高，如果项目工程及外协占总

41、金额的比例大于70%，我司面临的风险将很高。因此应引导客户，改变项目范围与方案，将该比例控制在70%以内，如果该比例超过了85%，同时又没有很好的规避风险的措施，公司将放弃这类项目。 第50页，共67页。模块级风险：外协采购风险项目失败风险认识【风险名称】：配套设备商务风险（价格波动）【经典案例】：在E国项目中，99年，由于国内光缆处于“卖方市场”，光缆价格波动较大。而我们由于对项目进度判断不准，过早以很高的价格买入，而该项目合同签订时的光缆价格约为原来的一半，单此一项亏损就非常大，而且造成长时间的库存。 【风险应对】：标前对配套设备的价格进行预测，尝试用金融工具（如期货）来规避风险，对于价格

42、波动大的外配套设备（如光缆），应在报价时明确报价的前提条件，明确价格波动时双方的责任义务，尽量让客户也承担价格波动的部分风险。第51页，共67页。模块级风险：外协采购风险项目失败风险认识【风险名称】：配套设备服务风险（配套设备厂家在当地是否有售后服务网络？）【经典案例】：在N国G项目中，微波、语音邮箱、HDSL、油机、空调、集装箱等外协配套设备厂家有的在当地有售后服务网络，有的根本就没有售后服务，虽然要求各个厂家报了3年的维保，恐怕需要的时候找厂家比自己想办法更困难。这造成维护的管理费用很高。 【风险应对】：在投标前应充分考察外配套设备厂家在当地是否有售后服务网络，争取与售后服务网络完善的外配

43、套厂家合作，如果该风险无法规避，应在报价时增加风险补偿。第52页，共67页。【风险名称】： 工期延期风险（投标书中的工程进度是否客观？投标时是否存在为提高中标可能性而有意缩短项目工期？）【经典案例】：在SC项目投标中，SC、XQ两个标段的合理施工工期至少为5个半月，但投标时极端分子人为缩短为60天（这根本无法实现）。后只中SC小标段，施工工期同样为60天。Turnkey风险识别模块级风险：项目管理风险【风险应对】：在报价时加乘工程延期风险折算系数作为风险补偿；提前启动分包商的分包合同谈判，签订工期的背靠背合同。分包合同未实质性谈定，不要轻易就签定总包合同。第53页，共67页。【风险名称】： 项

44、目资源获得风险【经典案例】：在SC项目中，由于投标时间非常短，标前勘察非常粗略，必须经过二次勘察后重新制作总体方案。此时，项目组中“总工”式的方案设计人员非常重要，不但可以利用专业经验保证方案的可行性，而且可以保证方案的经济性。后经过征询，在6月初才找到一名合格的专家投入项目支持工作。黑龙江就是很好地利用老专家的力量保证了方案的先进性和高效性。Turnkey风险识别模块级风险：项目管理风险【风险应对】：在T/K项目中，项目经理与方案设计负责人非常关键，如果公司内这种资源难寻，都可以通过租借设计院资深专家力量。平时要注意认证和建设这种资源，并有意识培养这种专家。第54页，共67页。【风险名称】： 合同变更管理风险【经典案例】：在SC项目中，我们一再受到分包商的索赔，金额多达10万。但我司没有任何权利向客户要求赔偿。究其原因，在合同谈判时就留下了遗留问题，并且对控制合同变更和反索赔意识不够，在项目执行过程中，我们没有抓住机会要求客户进行赔偿，并控制分包商的索赔。Turnkey风险识别模块级风险：项目管理风险【风险应对】：在总包合同与分包合同中，要明确对变更的处理规定：变更的范围、变更的确认程序、变更的调整方法。一定要明确在分包合同中对单价或总价是不能变更的。第55页，共