组织行为学课程教学课件全册教学课件汇总

1、授课人：XX XX 组织行为学XX学院 XX 专业【全套课件】第1章 什么是组织行为学1.1管理者做什么1.2了解组织行为学1.3用系统研究完善直觉1.4对组织行为学有贡献的学科1.5组织行为学没有绝对的真理1.6组织行为学面对的挑战和机遇1.7变得有吸引力：开发组织行为学模型3教材斯蒂芬 P 罗宾斯：组织行为学（第12版），中国人民大学出版1.1管理者做什么想知道管理者做什么，首先要知道谁是管理者。1、管理者：通过被人来完成工作管理者与工作人员的区别标准：有无直接下属2、组织：人们有目的组合起来的时候但愿，由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。

2、组织是管理的基础，管理者在组织中完成工作。5高层管理者中层管理者基层管理者管理者的层次划分6为什么管理表现出层次性环境的不确定性、个人的有限理性、信息不对称性、个人能力的有限性、技术的专用性。管理跨度（管理幅度）7组织组织？影响影响成员成员？如何做如何做组织行为学的两个基本问题管理者做什么四种观点：一、职能观二、角色观三、技能观四、活动观一、职能观法约尔（Fayol）的管理职能分类：计划： 设置目标 建立战略 协调活动 整合层次组织： 确定责任 分配任务 配置资源 决策运作领导： 持续激励 指导工作 沟通进程 解决冲突控制： 过程监控 绩效考察 反馈寻求 阶段调控职能概念1、计划职能明确管理的

3、总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规划等方案进行规划、选择、筹谋的活动。2、组织职能管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。3、领导职能管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。4、控制职能管理者组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。11 计 划组 织领 导人 事控 制导 致组 织 目 标管理职能12管理层次与对应职能高层管理者:制定战略、组织资源完成组织目

4、标。中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。基层管理者：监督组织的运作，实施中层计划。二、角色观20世纪60年代，明茨伯格经过对经理人的观察，发现管理者扮演者10中不同的但又互相关联的角色，或者说表现出10中不同的工作相关行为。正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家混乱处理者资源分配者谈判者明茨伯格界定的管理角色管理角色及其描述人际角色代表人：作为所在单位的头头，行使一些具有礼仪性质的职责 领导者：激励和指导下属联络者：在组织内外建立关系和网络 ，与利益相关者建立良好关系 信息角色监督者：持续关注组织内外

5、环境的变化以获取对组织有用的信息 传播者：把重要信息传递给工作小组成员 发言人：把信息传递给单位或组织以外的个人 决策角色企业家：从组织内外环境中发现机会，推动能够带来变革的方案 混乱处理者：当组织面临重大的的混乱时，负责采取正确的行动资源分配者：作出或批准组织中的重大决策谈判者：在主要的谈判当中代表组织行使责任16 角色 描述 特征活动人际关系方面1.挂名首脑 象征性领导,必须履行许多法律性 迎接来访者，签署文件。 或社会性义务。2.领导者 激励、配置、培训人员，负责交往。 从事下级参与活动。3.联络者 联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员

6、参与的活动。信息传递方面4.监听者 寻求和获取信息，了解组织与环境，作 阅读期刊和报告，保持私 人接触。5.传播者 为组织内外信息的神经中枢。 举行信息交流会，以打电 话的方式发布信息。6.发言人 向外发布关于组织的计划、政策、 举行董事会议， 行动结果等信息，作为组织所在 媒体发布信息。 产业方 面的专家。管理者角色、描述与特征17决策制定方面 7企业家 寻求组织和环境中的机会，制定 制定战略，检察决议 改进方案 ，监督某些方案策划。 执行情况，开发项目 8.混乱驾托者 当组织面临重大的、意外的动乱 制定战略，检查陷入 时，负责采取补救措施。 混乱和危机的时期。 9.资源分配者 分配组织资源

7、-批准决策。 调度、询问、授权， 预算和安排下级工作。10.谈判者 在主要谈判中作为组织代表。 参与工会进行的活动 谈判。管理者角色、描述与特征（续表）18不同层次管理者的角色分配决策角色信息决策人际角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者19不同层次管理者的角色转变基层管理者中层管理者高层管理者变化角色运作管理者进取的企业家管理控制者支持性教练资源分配者机构领导者价值观在一线部门内通过专注于生产率、创新和成长实现业务绩效。通过支持和协调使大公司的优势体现独立的一线部门。在整个组织中创造一种方向、投入和挑战的气氛。关键活动*创造和抓住新的业务成长机会。*吸引、开发资源和锻炼能力。*在部门内

8、，加强管理，改进绩效。*人员开发和支持性活动。*在单位内，联合分散的知识、技能和经验。*协调短期绩效和长期战略之间的矛盾。*在确定扩张机遇和绩效时挑战已有的假设。*建立一整套规范和价值观体系来支持合作和信任。*设计组织目标和战略。三、技能观根据罗伯特卡茨1974年的研究，管理者在行使管理职能和扮演管理角色时，必须具备这三类技能。不同的管理技能对不同层次管理者的重要性不同。 1、技术技能。技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。如监督会计人员的管理者必须懂会计。2、人际技能。人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。人际技能

9、包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。3、概念技能。概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力” 。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。22管理层次与技能类型 技术技能 人际技能 概念技能高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8%基层 50.3% 37.7% 12.0%23理性技能设计技能人际技能专业技能高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者不同层次管理者能力对应四、活动观美国组织行为学专家弗雷德鲁森斯(Fred Luthans)描述了两种管理者：1、有效的管理者：是指拥有优秀

10、和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。2、成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者，判断标准就是晋升的速度。 25有效的管理者vs.成功的管理者有效的管理者高水平的绩效: 工作或服务的数量和质量高水平 有效地保持人力资源:吸引和留住有能力的劳动者成功的管理者在组织内晋升的速度快26有效与成功的管理活动研究Fred Luthans及其同事的研究问题：在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？研究了450多名管理人员，发现这些管理人员都从事以下4类管理活动1）职能活动 计划组织 决策指挥 协调控制2）沟通活动 沟通信息 处理文件 交流观点3）人力资

11、源 人员匹配 培训激励 绩效考核4）网络活动 社会交往 建立关系 外部联络27活动观：成功管理者 or 有效管理者？28晋升最快的管理者和工作最出色的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？工作最出色的管理者 = ？晋升最快的管理者对以晋升以绩效为基础的历史假设提出了挑战。揭示了一个事实：社交和政治、人际技能对谋求晋升起着重要的作用 LMX 理论 您想做成功管理者 or 有效管理者？符合我国国情 吗？你们企业呢？ 比较：传统管理者与现代管理者传统管理者遵循命令链接受、做重复性工作要求长时间工作独占信息试图掌握一个主要领域，如营销或财务更多单独决策向上寻找指令和答案认为其他人主要是老板和竞争者

12、认为自己是管理者或老板现代管理者与任何可能将工作完成的人交往学习新的方式要求结果分享信息试图掌握更宽系列的管理领域邀请别人参与决策与其他人质疑、协商解决问题在共同目标、相互尊重和信息交流的基础上建立关系认为自己是支持者或内部咨询者有关管理者工作的总结不论是职能观、角色观、技能观，还是活动观，有一条共同的主线，那就是承认对人的管理的重要性。管理者要想在工作用有效而且成功，就必须开发自己的人际交往技能。1.2了解组织行为学组织行为学关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。组织行为学研究决定组织中行为的三类因素：个体、群体和结构。32（1）组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律

13、性。组织行为学既研究人的心理活动的规律性，又研究人的行为活动的规律性。人的行为与心理密不可分，心理活动是行为的内在依据，行为是心理活动的外在表现，因此，必须把两者作为统一体进行研究。33（2）组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律。这就说明组织行为学并不是研究一切人类的心理和行为的规律，而是只研究一定组织范围内的人的心理与行为的规律。研究这种种组织中的人的心理和行为的规律，不仅是研究单个人的心理和行为，而且还要研究聚集在一起的人的心理和行为。因此又可分为：个体心理与行为，群体心理与行为以及整个组织的心理与行为。34（3）组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性

14、的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。特别是要采取相应的措施变消极行为为积极行为，以取得最佳的工作绩效。35个体行为和心理组织行为学领导和权力组织文化和变革发展群体和团队归根到底，组织行为学研究人。36组织行为学的特点1组织行为学既集中于研究各种能力、个性、态度、管理行为与组织环境因素，也关心如知觉、记忆、决策判断等内部心理状态。例子，领导者的决策（理性、非理性； 组织和经济因素 也有情感因素）决策框架2组织行为学有三个水平的研究，个体、群体和组织，分析管理问题的时候，也要求从这三个水平进行分次。 问题：不同层面的研究方法。3 通过因果关系分析、权变分析，找到影响

15、组织管理效能的关键“行为”特征37组织行为学的基本前提虽然人有差异性，但是人的行为也有一般规律行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段造成差异的原因是什么？1.3用系统研究完善直觉1、科学性2、系统性3、应用性391、科学性尽管组织管理心理学的许多结论初看起来似乎是人所共知的常识，但它是科学。与常识的不同之处在于运用了科学的系统的方法进行研究，排除了常识中的各种偏见，保证了研究结论的可靠性和可信性，而不是一般的经验、与臆断例子：有效管理者和成功管理者 进一步问题，美国的研究结果在中国成立吗？40常识与科学研究的区别几个命题有几个是正确的？愉快的工人是生产力高的工人有效

16、的管理者是成功的管理者面试是一个非常好的手段，可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来最有效的群体是和谐的（没有冲突）的群体412、系统性组织行为学并非由各学科零敲碎打拼凑而成，有其完整的系统性有明确界定的范围 组织环境有基本的理论和观点系统观、权变观、各种人性理论423、应用性任何管理科学和技术如果在管理实践中没有用武之地的话，就没有存在的必要组织行为学在调动人的积极性、合理使用人才、改善人际关系、增强凝聚力、提高领导水平、促进组织的变革和发展等方面能够发挥很大的作用1.4对组织行为学有贡献的学科心理学社会心理学社会学人类学44心理学社会学人类学社会心理学政治学学习、激励、个性、培训、领

17、导、工作满意、决策、态度测量、工作设计、工作压力群体动力学、团队设计、沟通、权力、冲突正式组织、官僚主义、组织变革、组织文化行为改变、态度改变沟通、群体决策价值观比较、态度比较、跨文化分析组织文化组织环境冲突 、组织内政治权力个体群体组织系统组织行为的研究行为科学贡 献分析单位组织行为学与相关学科的关系451、组织行为学与人力资源管理组织行为学是MBA的核心课程，注重理论基础和原理构建研究中更为组织层面导向个体、群体、领导、组织人力资源管理（HRM）是MBA的必修课程注重管理实物和理论应用研究中更为人员层面导向、更具操作性选任、培训、绩效、薪酬462、组织行为学与管理心理学组织行为学：探讨个体

18、、群体以及组织结构对组织行为的影响，以便应用这些知识改善组织的有效性（绩效水平）organization behavior OB研究的重点：激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构和过程、知觉、判断和归因、能力、个性与学习、变革过程、冲突、工作压力与工作设计、组织文化、组织发展47管理心理学：有关组织情景中个体、群体和组织管理行为的理解、解释、预测和变化规律，以便改进和提高工作生活质量与管理效能的学科。Management psychology 两者的关系：管理心理学是工业心理学的一个重要分支。在很长的历史发展过程中，管理心理学一直是应用心理学的关键领域，在不同的发展时期，管理心理学研究的侧重

19、点不同4820年代30年代 注重有关员工心理调节和组织效率影响因素的行为研究，如：人员选拔、配备、评价和培训30年代60年代 注重群体社会心里因素和组织背景中的工作行为60年代70年代 注重用系统论的观点来研究组织及其相应的系统影响因素70年代80年代 注重激励、群体、领导行为的理论与应用研究90年代起，日益注重组织层面的问题，如组织文化、组织发展、组织变革从90年代开始管理心理学的研究领域和研究重点越来越与组织行为学融合在一起1.5组织行为学没有绝对的真理组织行为中没有绝对真理在组织行为中有大量的关于人的行为的理论研究，不要期望发现许多直接的因果关系。这样的理论不多。客观现实是，人是错综复杂

20、的，所以解释人的活动的理论也应该是复杂的。意义在于，组织行为学的概念和理论必须反应情景和权变条件50OB的权变性因变量自变量干涉变量缓冲变量人是错综复杂的，所以解释人的活动的理论也应该是复杂的组织行为学的概念和理论必须反应情景和权变条件1.6组织行为学面对的挑战和机遇1、回应全球化2、管理劳动力多元化3、改善质量和生产率4、回应劳动力短缺5、改善顾客服务6、改善人际技能7、授权8、激发创新和变革9、应对“临时性”10、在网络化组织中工作11、帮助员工平衡工作与生活的冲突12、改善道德行为1、回应全球化世界成了地球村，组织也跨越了国界。管理者必须回应：日益增多的海外任务与不同文化、宗教背景的人一

21、起工作应对反资本主义浪潮关注低劳动力成本国家的就业趋势在恐怖主义战争期间管理员工2、管理劳动力多元化管理者如何适应各种各样的人？劳动力多元化：性别、年龄、种族、国籍、性倾向等方面的构成上越来越多样化。接受多元化：从差异同化的观点到差异承认尊重的观点意义：管理者需要改变观念，从对员工一视同仁转变为承认他们之间的差异，并采用不同的方式对待他们，以保证员工的稳定性和生产率的提高。3、改善质量和生产率生产能力过剩是的竞争加剧，有迫使管理者降低成本，同时，还要提高组织的生产效率和产品及服务的质量。管理者必须注意：任何提高质量和生产率的努力想要获得成功，都离不开员工的参与，员工将不再只是执行变革的力量，他

22、们还会越来越主动地参与变革计划的制定。4、回应劳动力短缺人口老龄化以及生育率下降，技能型劳动力短缺不可避免。生育率降低人口老龄化劳动参与率管理者应对劳动力短缺，除了良好的薪水和福利，还需要改变组织活动满足老年员工需求，同时开发出新的措施激励年轻员工。关键是做好招聘和留人战略。5、改善顾客服务未来绝大多数的员工从事服务性工作。组织厉害顾客就无法生存，管理层需要确保，员工会想尽办法使顾客满意。管理层需要建立一种回应顾客需要的文化：员工友好、礼貌、亲切可接近、知识面、对顾客的需要迅速做出反应并愿意去做哪些领顾客满意的工作。6、改善人际技能解释、预测人的行为设计具有激励作用的工作提高倾听技能建设有效团

23、队7、授权管理者与工人之间的角色界限正在逐渐淡化，决策制定被推到了操作层面，工人可以自由选择工作日程和工作程序，自行解决与工作有关的问题。管理者正在给员工授权（empowering employees）,管理者要学会放弃控制。8、激发创新和变革充满变动的世界里，胜利属于这样的组织：保持灵活性不断改革产品质量通过持续不断的创新产品和服务来赢得市场竞争力管理面对的挑战是激发员工的创造性以及他们对变革的宽容性9、应对“临时性”现实组织充满了“临时性”：职务不断被重新设计任务越来越需要灵活性的团队而不只是个人来完成公司增加了对临时性工人的依赖业务外包养老金随着个人工作的变化而被重新设计工作群体处于变动

24、状态员工轮岗适应不断变化的工作任务组织本身也在变化重组管理者必须学会应对临时性10、在网络化组织中工作新型组织形态网络化组织思考：网络化组织与传统的组织形态有什么不同？管理者面对的管理任务有什么差别？尤其是管理者在管理员工的时候。网络组织中，管理者如何激励、领导人们，如何做决策？11、帮助员工平衡工作与生活的冲突工作与非工作之间的界限模糊导致了个人生活的冲突与压力：全球化组织的产生意味着它们的世界永远不会处于睡眠状态电信技术使得很多员工可以摆脱传统的工作地点办公组织让员工工作更东航的时间只有一名外出工作者的家庭越来越少管理者需要设计工作场所和工作岗位，帮助员工处理工作和生活的冲突12、改善道德

25、行为组织成员不可避免的地面对道德困境：它们需要对哪些是正确的哪些是错误的行动进行界定。管理者需要作出回应：撰写和颁布道德行为法规，知道员工处理道德困境安排研讨会、工作坊和类似的培训课程，改善道德行为提供匿名导师帮助员工处理道德问题对那些揭发组织内部不道德活动的员工建立保护机制1.7变得有吸引力：开发组织行为学模型组织行为徐模型有三种水平的分析：个体水平群体水平组织系统水平65Groups level群体水平Individual level个体水平Organization systems level组织系统水平组织行为学的基本模型66组织行为研究的基本变量 The independent var

26、iables The dependent variablesIndividual-level variables 1. Productivity 个体水平变量 生产率 Group-level variables 2. Turnover 群体水平变量 流动率3. Organization-level variables 3. Absenteeism 组织水平变量 缺勤率Job satisfaction 4. job satisfaction 工作满意度 5. debiant workplace behavior 工作中的越轨行为 6. organizational citizenship beh

27、avior 组织公民行为 67The Individual Level in the OB Model（个体行为）BiographicalCharacteristics传记特点Personality人格Values andAttitudes价值观/态度Ability能力Perception感知Motivation激励Learning学习IndividualdecisionmakingProductivityAbsenceTurnoverSatisfaction68Groupdecision making群体决策Communication沟通OtherGroups团队Leadership领导Gr

28、oup群体Conflict冲突Power andPolitics权力与政治ProductivityAbsenceTurnoverSatisfactionInter-grouprelationsThe Group Level in the OB Model（群体行为）69The Organizational System Level（组织行为）Human resourcepolicies andPracticesHRM政策与实践OrganizationalCulture组织文化WorkStress工作压力Organizationstructureand design组织结构与设计Producti

29、vityAbsenceTurnoverSatisfaction70组织行为学的内容体系一般分为三个层次，但不是绝对划分的个体行为 着重于管理情景中员工和管理人员的个体心理特征的形成和作用（1）知觉和决策判断 归因、学习等（2）能力、技能、个性（3）激励理论和实践（4）价值观、组织承诺（现在是组织公民行为）和绩效的关系现在关注于自我管理 虚拟环境下的能力研究等71群体行为 核心思路是群体动力学（group dynamics），群体组合、协调、发展的动态机制。（1）群体发展和动态过程 群体互动和群体规范、内聚力、群体决策等（2）群体间动力学 群体间沟通、群体间工作模式 群体关系协调等（3）团队管理

30、 团队工作特征 团队管理途径等（4）群体沟通和协调 包括群体沟通模式 冲突管理 等72组织行为（1）领导行为与管理决策效能 领导行为与权力结构（2） 组织结构和组织设计（3） 组织文化（4） 组织变革和创新发展 研究组织的特征对创新能力和效能的影响目前的热点 虚拟团队和组织管理 创新工作生活质量个体群体组织组织行为学的研究领导学习激励人格知觉培训领导有效性工作满意度个体决策行为改变工作生活质量组织公民行为工作家庭冲突绩效评估态度员工选聘工作设计工作压力态度改变群体动力学工作团队设计沟通权力与政治冲突群体沟通群体过程群体决策正式组织理论组织变革组织设计组织文化比较价值观跨文化分析组织行为学研究的

31、整体模式第2章 个体行为的基础2.1能力2.2传记特点：客观且容易从人事档案中获得的资料。2.3学习性格价值观态度认知绩效标准能力激励程度资源分配个人绩效基本框架2.1能力能力是指个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。是对个体现在所能做的事情的一种评估。一、心理能力二、体质能力三、能力与工作的匹配一、心理能力心理能力的七个维度：算术言语理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力工作熟练性能力维度维度描述算数快速而准确的运算能力言语理解理解读到的和听到的内容，理解词汇之间的关系的能力知觉速度迅速而准确地辨认视觉上异同的能力归纳推理确定一个问题的逻辑后果，以及解决这一问题的能力演绎推理运用逻辑

32、来评估某种观点的价值的能力空间视知觉当物体的空间位置变化时，能想象出物体形状的能力记忆力保持和回忆过去经历的能力多维智力认知智力：传统智力测验的部分社会智力：与他人建立联系的能力情绪智力：识别、理解、管理情绪的能力文化智力：对跨文化差异的敏感性，以及在跨文化环境中成功运作的能力二-体质能力力量因素 动力力量 躯干力量 静态力量 爆发力灵活性因素 广度灵活性 动力灵活性其他因素 躯体协调性 平衡性 耐力智能 体能 工作要求算术能力语言能力知觉能力逻辑能力空间能力记忆能力动态力量躯干力量静态力量爆发力广度灵活性动态灵活性躯体协调性平衡性耐力智 力体 力反 应+嘉纳多元智能论语言逻辑数学逻辑空间能力

33、体能音乐才能人际技巧透视心灵的能力三、能力工作匹配（ability-job match）仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求是不够的，员工的工作效绩取决于二者之间的相互作用，即能力作匹配。 员工缺乏必需的能力导致工作失败。员工的能力远远超过工作要求时，会导致工作满意度的降低。？能力与工作匹配不良，可能导致的结果是什么2.2传记特点年龄性别种族任职时间工作绩效流动性缺勤率满意度一、年龄基本问题：随着年龄的增长，个体的工作绩效将不断下降吗？年龄与工作绩效之间的关系为什么受到关注？（1）人们的普遍认识：年龄增长，效率下降（2）劳动力正在市场老龄化（3）退休年龄延迟或不再强制退休。1、年龄

34、与流动率：负相关年龄越大越不愿意离开现有的工作岗位：（1）可供选择的工作机会少（2）待遇越高2、年龄与缺勤率：负相关（1）可以避免的原因，缺勤率低（2）不可避免的原因，缺勤率高3、年龄与生产率：年龄与工作绩效不相关，因为身体技能的衰退可以因工作经验而得到弥补4、年龄与工作满意度：无一致结论（1）研究一：两者呈正相关（2）研究二：两者呈U型曲线关系解释：专业技能组正相关非专业技能组呈U型曲线关系二、性别基本问题：男女在工作上能够一样吗？1、工作绩效：有充分证据表明，男性与女性之间无明显差异影响到工作绩效的不同2、缺勤率：与女性传统社会角色相关，女性比男性的缺勤率高3、流动率：缺乏一致结论4、满意

35、度：缺乏一致结论三、种族1、工作场合面临绩效评估、晋升决策及提薪等问题时，员工倾向于帮助自己同种族的同事2、不同种族对待资助性行动的态度差异大3、在雇佣决策中，种族影响较大四、任职时间1、生产率：虽然过去的工作业绩可能与新职位的获得有关，但任职时间本身并不是生产率的一个很好的预测指标2、缺勤率：与缺勤率之间成负相关。对于缺勤率和工作中缺勤的总天数来说，任职时间是唯一一项最重要的解释变量3、流动率：与流动率之间成负相关，且是流动率的一项最好的预测指标4、满意度：与满意度成正相关补充一：婚姻状况1、生产率：无一致结论2、缺勤率和流动率：已婚员工相比他们的未婚同事来说缺勤率和流动率更低，对工作也更满

36、意3、满意度：需要进一步的研究解释：婚姻可能意味着责任感的增加补充二：抚养人数1、生产率：无一致结论2、缺勤率：孩子的个数与员工缺勤率成正相关，女性尤为明显3、流动率：无一致结论4、满意度：成正相关中介变量：组织的福利政策托儿（或托老）福利2.3学习一、学习的定义二、学习理论三、行为塑造一、学习的定义学习：由于经验而发生的相对持久的改变（1）学习包含着改变（2）长期而非暂时的改变（3）行为变化而非思维活动（4）经验基础双向的，有利有弊二、学习理论1、经典条件反射理论2、操作条件反射理论3、社会学习理论1、经典条件反射理论巴甫洛夫大多数行为，尤其是个体在组织中复杂行为，都是主动出现而不是被诱导出

37、来的CS铃声？UCS肉流口水经典条件反射1CS铃声UCS肉流口水CS铃声流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水CS鈴聲UCS肉流口水经典条件反射2CS鈴聲？UCS肉流口水经典条件反射3反思经典条件反射是被动的。由于时间的发生而使我们以某种特定的方式进行反应。它产生于我们对于 具体的可识别的时间做出的反应。然而大多数行为，尤其是个体在组织中的复杂行为，都是主动出现的，而不是被诱导出来的；都

38、是主动自觉的，二不是被动反射的。2、操作条件反射理论斯金纳：行为是后天习得的，而不是先天的；行为是其结果的函数；在具体的行为之后创设令人满意的结果，会增加这种行为出现的频率反思行为主义认为，相对来说，紧随刺激物之后所发生的行为并没有经过大脑的思考。斯金纳的激进行为主义学说把感觉、思考及其他心理状态排除在行为发生的原因之外。人们会把刺激物及某些反应相联系，但是这种联系与人们意识层的活动无关。3、社会学习理论行为作为结果的函数；人们根据自己对客观结果的感知和定义作出反应，而不是根据客观结果本身作出反应反思：社会学习理论对操作条件反射理论进行了扩展，认为行为是结果的函数，同时还承认观察学习的存在以及

39、知觉在学习中的重要性。人们根据自己的认知做出反应并界定这一结果，而不是根据客观结果本身做出反应。榜样对个体行为的影响过程榜样的影响是社会学习理论的核心内容，包括四个过程：1、注意过程2、保持过程3、动力复制过程4、强化过程三、行为塑造：一项管理工具管理者通过循序渐进的办法知道个体的学习，塑造个体的行为，这一过程被称为行为塑造（shaping behavior）1、行为塑造的方法积极强化(positive reinforcement)：当行为反应伴随满意结果时消极强化(negative reinforcement)：禁止行为反应的不满意结果不再出现时惩罚(punishment) ：当行为反应伴随

40、不满意结果时消除(extinction)：维持行为反应的满意结果不再出现时2、强化程序连续强化：每一次理想行为出现时都给予强化。间断强化：并不是每一次理想行为出现时都给予强化。（1）比率强化：数量（2）间歇强化：时间间断强化的类型固定时距固定比率可变时距可变比率时距 比率固定 可变间断强化固定定时制（每隔一个特定时段就给予奖酬）变动定时制（一段期间内会有一次奖酬，但无法预知准确的时间）固定定率制（当行为累计至特定次数，即给予奖酬）变动定率制（奖酬因个人行为的不同而互有差异）3、强化方式与行为的关系连续性的强化方式，适用于刺激新的、不稳定的和很少出现的行为。间歇性的强化方式，可避免心理过早得到满

41、足，适用于稳定和常出现的行为反应。4、行为矫正的一般步骤确定需要矫正的行为确认意愿行为是在员工的能力范围之内确认员工认为有价值的报酬，并且确认可以影响行为的报酬的大小尽量使用正强化，只在非常规情况下针对特定行为才使用惩罚忽视次要的非意愿行为，让它们自行消除减少在正确反应与强化之间的时间间隔经常提供强化，并且按照预先选择的程序进行5、行为校正存在的问题对人的操纵，与人本主义的假设不符谁可以控制那些控制者侮辱了人的智力在复杂工作中只有有限的可行性第3章 态度与工作满意度3.1态度3.2工作满意度116学习态度测试如果你可以选择的话，你最喜欢坐在教室中那一个位子？ A、第一排正中央。 B、教室的正中

42、央。 C、最后一排。 D、离老师最远的角落。 117选择A的人：你喜欢坐在第一排正中央，这种行为表示你是一个求知欲和学习意愿高的人，而且这种学习动机是你自动自发，没有人会强迫你，你也不是为了别人而学，是个很有求知心的好学生。因为，你选择的位置很靠近黑板，老师的声音也可以听得很清楚，所以你是好学的人是绝对没错的。118选择B的人：你是一个很希望老师注意你的人，在班上你一直有想出风头的期望，至于上课的内容如何，对你来讲也就不重要了。你是一个很容易让人影响你的学习情绪的人，你的成绩好有可能多半都是为了给老师看或向同学炫耀，所以你的读书动机是很不自主的，因此很容易受影响。119选择C的人：你之所以会坐

43、在最后一排，这就表示你是个不喜欢被老师注意，也不喜欢出风头，只喜欢安安静静想自己事情的人。你的学习意愿其实也不算低，只是你很需要有自己的空间，来做自己的事。如果有你喜欢听的课程，你就会投入去听。如果老师的口音太重，听不懂也没兴趣，你就会做自己的事了。120选择D的人：你是一个恨不得躲起来，看不到老师，老师也看不到你的人。你不是很讨厌老师，而是你实在是非常讨厌上课，你的学习意愿可以说是等于零。为什么会这样？只有问你自己了。你觉得上课简直就像坐牢，当然可以摸鱼就摸了，所以会坐在离老师最远的角落了，搞不好老师的眼镜度数不够，你就赚到了。1213.1态度一、态度的概念二、态度的构成三、态度与一致性四、

44、态度决定行为吗？五、态度的类型六、员工态度测量122一、态度的概念态度是指人对于所处环境的的动机、情感、知觉和认知过程的持久的体系。它是“对于给定事物喜欢或不喜欢的反应倾向”。指向：人物、事件、产品、服务、态度由学习而来态度具有一致性态度受情境影响123二、态度的构成1.认知要素：个人对某一个目标或事件的信念，此一信念来自本身的思想、知识、观念或学习。2.情感要素：个人面对事物所触发的一种情感上的反应。3.行为要素：针对某特定的人、事物而显露于外的行为意图。124刺激认知成分对于事物具体或整体的情感或感受情感成分对于事物具体或整体的信念行为成分对于事物具体或整体的行为意向对于态度对象的总体倾向

45、态度的构成认知=评估我的主管提升了一个能力不如我的人。这不公平情感=感觉我讨厌我的主管！行为=行动我要换工作。我向任何愿意听我诉说的人抱怨我的主管。对主管的消极态度认知、情感、行为密切相关态度的组成部分126态度的三个组成成分倾向于一致。这意味着某个成分的变化将导致其他成分的相应变化。情感成分（感觉）行为成分（反应倾向）认知成分（信念）三、态度与一致性人们总是寻求态度之间以及态度与行为之间的一致性，个体总是在努力调和不同的态度，并使态度和行为保持一致，以使自己表现的富有理性和言行一致。当出现不一致的情况时，个体就会采取措施促使态度与行为重新回到一致的平衡状态。128费斯廷格：认知失调理论前提：

46、个体会需求态度与态度之间或态度与行为之间的一致性 (consistency) 。当态度与行为不一致时，会令人感到不舒服，个体内心会有一种驱动力驱使二者相一致。129认知失调的内涵认知失调是指个体感受到自己两种或两种以上的态度间，或他的行为与态度间有了矛盾。任何一种形式的不一致都会导致心理上不舒服，所以当事者会试着降低失调感，使不舒服的感觉消失：即个体会寻求一个失调程度最低的稳定状态。130：人：主体：人、事、物认知失调理论：三边符号相乘为负认知均衡理论：三边符号相乘为正认知失调与认知均衡131认知失调的三个影响因素1、导致不协调的因素的重要性(importance)(重要或不重要) ：正相关，

47、不重要时失调压力可以减轻。2、个体认为他克服失调因素的程度(influence)(可控制或不可控制) ：不可控制時可减轻失调压力。3、不协调带来的后果或报酬(reward)(大或小高报酬可以补偿失调，有助于认知的平衡)。132消除认知失调的方法1、在认知失调的两个因素当中选择改变其中一个，使失调趋于协调；2、增加新的认知因素，以加强协调关系的认知系统；3、强调某一认知因素的重要性。133态度自我改变模型1957，L.Festinger ， Congitive Dissonance不和谐行为与态度策 略改变行为改变态度合 理 化寻求协调因素减少不和谐不可控性134改变态度的组织技巧受信任、有说服

48、力逐步改变事实证据情感证据增加协调因素(奖励)参与态度改变行为改变135案例：万宝路改变消费者态度“万宝路”香烟从1924年开始被推向市场，当时它是一种极为温和的过滤嘴香烟。“像五月一样温和”是当的促销口号。早期的促销活动无一例外地用非阳刚气质的历史人物来宣传万宝路。到了40年代，万宝路主要被作为一种优雅的女士香烟来促销，偶尔也有广告展示身着晚礼服的男士使用万宝路。这时的万宝路都附有象牙或红美人烟嘴，它在女性消费者中拥有广大的市场。136到50年代中期，过滤嘴香烟将占据整个市场的趋势已明显，菲利普莫里斯决定让香烟市场的主要消费者男人接受万宝路。为了达到这一目标，除了名字，万宝路一切都被改变，一

49、种味道更浓的烟草和一种新和过滤嘴被选用。包装图案改为有棱角的红白图案，其中一种包装版使用了防皱硬盒以更加突出香烟“粗犷”和“阳刚之气”的形象。广告使用“棒小伙”而不是职业模特，更能凸现男子汉的自信，万宝路牛仔作为“美国最广泛的男子象征”而被引入。137改变消费者态度的方法1、改变情感成分这种改变强调在不影响消费者的信念或行为的条件下影响他们对于品牌或产品的好感。方法有：（1）经典性的条件反射：（2）激发对广告本身的情感：（3）更多接触：更多的接触也能导致情感的产生。也就是说，向某人不断地、大量地展示某种品牌也能使他对该品牌产生更积极的态度。重复是以情感为基础的营销活动的关键所在1382、改变行

50、为成分具体行为可以先于认知和情感的发展，或者它也可以以与认知和情感相对立的形式发生。在改变情感或认知之前改变行，主要是以操作性条件反射理论为基础。有两点值得注意：（1）在营销活动中，试用行为的发生是关键。（2）一个健全的分销系统和必要的库存对于防止现有顾客再去尝试竞争品牌是很重要的。1393、改变认知成分改变态度的一个常用和有效的方法是改变态度中的认知成分。改变认知也可能直接导致购买行为，再导致对所购产品喜爱。（1）改变信念：是改变对于品牌或产品一个或多个属性的信念。（2）转变权重。消费者认为产品的某些属性比其他一些属性更重要。（3）增加新信念。在消费者的认知结构中添加新的信念。（4）改变理想

51、点。改变消费者对于理想品牌的概念。140四、态度决定行为吗？一般性态度能最好地预测一般性行为具体的态度能最好地预测具体行为态度的衡量与行为之间所用的时间越少，态度与行为之间的关系则越一致141预测人们应用对与某一客观事物具体属性的反应的有关知识，来确定对该客观事物的总态度。 Ab=员工对特定事物b的态度 Wi=员工认为属性I的重要性程度 Ii=员工观念中的属性i应具有的水平Xib=员工信念中的事物b的属性I现有的水平评价 n=所考虑的属性的个数 态度预测模型142态度(A)与行为(B)关系模型 态度 行为 自我知觉中介力量社会压力态度体验具体程度公开程度态度与行为之间的调节变量1、态度的重要性

52、：2、态度的具体性：3、态度的可提取性：4、是否存在社会压力：压力可能导致不一致5、个体对于这种态度是否有直接经验：自我知觉理论自我知觉理论认为：态度不是在活动之前知道行动的工具，人们在实施发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。与认知失调理论正好相反，他们认为态度使一种很随意的言语陈述。当人们被问到自己的态度时，他们并没有太强烈的想法或情感，该理论认为，人们倾向于找出一种听起来合理的答案。145五、态度的类型一般OB主要关注以下几种种与工作相关的态度：1、工作满意度2、工作参与3、组织承诺4、组织支持感5、员工敬业度1.工作满意感： (job satisfaction)指员工对其工作所持有

53、的一般的态度。有高度工作满意感指员工对其工作有正面的态度；反之对工作不满的员工自然会持有负面的态度。工作满意感、工作满意度、工作满足常常交替使用。1472.工作参与或工作投入 (job involvement) 一般定义为：心理上认同该工作，并将工作绩效视为个人价值观的程度。心理授权：员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知。根据研究，高工作投入和心理授权与工作绩效正相关，员工的缺勤率和流动率都比较低。用该变量预测流动率比预测缺勤率要更为准确和一致。1483.组织承诺或组织认同（1）保持一个特定组织的成员身份的一种强烈的期望；（2）愿意做出较多的努力来代表组织；以及（3）

54、对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。这是反映员工对组织的忠诚度的一种态度，是一种正在进行的状态，通过这一点，组织的参与者表达他们对组织及其将来的成功和发展的关注。 149组织承诺的三个维度1、情感承诺：对组织的情绪依赖及对组织价值观的认同。2、持续承诺：感受到留在组织的经济价值高过离开组织。3、规范承诺：因为道德及伦理考虑而产生的留在组织的责任感。150组织承诺测量工具一是RizerTrice根据附属利益理论发展出来的用于测量持续承诺的量表，这是最早的组织承诺量表；二是Porter发展出来的组织承诺量表(OCQ)。它有短版本和长版本之分，但一般用的是长版本，有15个题目，这是最常见的用于测

55、量组织承诺的问卷。三是Randall提出的量表称为非OCQ态度量表。大多数从情感承诺、留任承诺和规范承诺三方面进行的。 151其他工作态度1、组织支持感2、员工敬业度你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？ 152人本西格玛（HumanSigma）人本西格玛（HumanSigma）模型中融合了两个盖洛普的强大理念：员工敬业度和客户忠诚度。人本西格玛分析方法为领导者们提供了缩小企业内部各业务单元之间绩效差异的途径。盖洛普和其他机构公布的研究结果显示，敬业的员工具有更高的工作效率。同时，研究还证明敬业的员工能够贡献更多的利润、更关注客户、更安全，而且更能抵

56、御跳槽的诱惑。153评估员工的敬业精神的五个维度 满足感期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。了解敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足，对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。贡献敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。一致敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。员工保留率会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。154六、

57、员工态度测量在社会心理学中常用的态度测量方法是态度量表、问卷等 态度不是直接观察到的，它的存在是通过可见反应显示出来的。可见反应可区别为3类，即认知反应(同意或不同意)、情感反应(喜欢或不喜欢)和行为反应(支持或反对)。评价倾向可以通过上述任何一种反应来估量。信念方面通常只能通过认知反应来估量。 155态度量表最常用的态度测量方法使用的前提是假定被试意识到并愿意表达他的态度。但是在某些敏感问题上被试可能不愿意表达自己的态度，这时就需要采用间接方法，间接方法是使被试不意识到自己受到评价，或者虽然意识到但不知道评价的是什么。可以假借评价其他方面如逻辑思维能力的名义评价态度。 156瑟斯顿量表 一个

58、早期的态度量表，是L.L.瑟斯顿及其同事E.J.蔡夫于1929年提出的，称之为瑟斯顿量表法。 这个方法首先搜集一系列有关所研究态度的陈述或项目，而后邀请一些评判者将这些陈述按从最不赞同到最赞同方向分为若干类，譬如11类。 经过淘汰、筛选，形成一套约20条意义明确的陈述，沿着由最不赞同到最赞同的连续统分布开来。要求参加态度测量的人在这些陈述中标注他所同意的陈述，所标注的陈述的平均量表值就是他在这一问题上的态度分数。瑟斯顿量表法提出了在赞同或不赞同的因次上测量态度的方法，这是它的贡献。157利克特量表 1932年R.利克特提出了一个简化的测量方法，称之为相加法。 它不需要收集对每个项目的预先判断，

59、只是把每个项目的评定相加而得出一个总分数。 利克特量表也是由一系列陈述组成，利用5点或7点量表让被试作出反应，5点量表是从强烈赞同(5)、赞同(4)、中性(3)、不赞同(2)到强烈不赞同(1)。 7点量表则分为强烈赞同、中等赞同、轻微赞同、中性、轻微不赞同、中等不赞同、强烈不赞同。 这两种量表是使用得最广的。 利克特量表的一种改进形式是强迫选择法，为了使被试一定作出选择而排除了中性点，如把原7点量表改为6点量表。 利克特量表法的结果与瑟斯顿量表法的相关系数约为.80。 158陈 述很同意同意既非同意也非不同意不同意很不同意我喜欢非常可乐的口味非常可乐太贵了咖啡因对健康不利我喜欢非常可乐利克特量

60、表举例159社会距离量表 社会距离量表与瑟斯顿和利克特按赞同或不赞同因次的测量有所不同，主要用于测量人际关系亲疏态度。E.S.博加德斯1929年提出的社会距离测量主要是用来测量种族之间的社会距离的。 博加德斯量表包括一系列陈述，按从最近社会距离到最远社会距离排列开来，如可以结亲(1)；可以作为朋友(2)；可以作为邻居(3)；可以在同一行业共事(4)；只能作为公民共处(5)；只能作为外国移民(6)；应被驱逐出境(7)。 括号内分值越大表示社会距离越大。 160语义分化量表 C.E.奥斯古德等人1957年提出的一种较为全面的测量方法。已往的态度测量基本上是在赞同或不赞同一个维度上的测量，不易表达出