组织理论和组织结构设计

1、组织设计与工作分析1宇宙、自然、人类社会，一切都运行在系统之中！组织系统2总经理室 市场部信息处行业公关处投标处策划处实施处大区软件销售处 研发部办公室系统开发处技术发展处教育电子处 技术服务部办公室技术支持处技术管理处培训处维修处 制造部办公室生产处仓储处品管处工程处商务部办公室商务处 综合管理部协调处行政人事处财务监控处策划管理处基地办公室质控部采购部PMC物控部联想集团（1996年）3系统组织成分/子系统组织结构，流程，责权体系；岗位/部门相互关联命令链、工作流程、沟通等有意识的协调功能和目标盈利、社会责任等明确的目标导向4何谓组织从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的

2、系统从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体在现代社会生活中组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团具有明确目标导向和精心设计的结构、有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切联系的社会实体5组织理论演变（古典组织理论）劳动分工（亚当斯密，国富论）责权分配层级管理规章制度协调目标分解6典型观点泰勒等人的科学管理思想：职能工长；例外原则法约尔的行政管理理论：14条管理原则；组织职能：设计组织结构、制定相互关系和行为规范的规章制度；跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。若两者无法协调

3、，再报告上级，由上级协调（即越级上报）。旨在保持命令统一的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。7韦伯的官僚行政组织理论：等级化、制度化、专（职）业化共同特点：非人8组织理论演变（行为组织理论）个体服从集体交换回报制度的法定权力影响力强调统一目标，统一精神协调、协作静态、机械时间约束、动态变化，人机配合正式组织非正式组织理性、效率情感、关系9典型观点伯纳德的组织协作体系理论：协作的意愿、共同目标、信息沟通；管理人员的信息优势梅奥的人际关系理论：社会人；非正式组织马斯洛需要层次理论赫兹伯格双因素理论麦克格雷X-Y理论共同点：强调人10组

4、织理论演变（现代组织理论）系统论观点：开放系统目标决定成分及其联系11典型观点决策学派：赫伯特西蒙等人；集权（集中经营）vs分权（分散经营）：子系统的相对独立性vs整个系统的完整与协调经验主义学派：目标管理MBO系统管理学派权变学派：环境变动，目标变动；组织活动不断调整，趋近目标新组织学派12组织结构设计组织结构是指组织中各有机组成因素之间关系的一种模式，也称为组织中的各因素相互联结的框架（构架）。组织结构设计包括职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结构设计等内容它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。13职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定各项经

5、营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的具体业务工作纵向组织结构设计：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计横向组织结构设计：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。14组织结构设计在战略、组织与人力资源管理中的地位15纵向组织结构设计管理幅度：一名领导者直接

6、领导的下级人员的人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。 16确定管理幅度的几种简单方法经验统计法通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。 17SOC量表法控制幅

7、度（Span Of Control；SOC），是指每一位管理者直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。影响控制幅度大小的主要因素有部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等18SOC量表 评估尺度1.部属职位功能是否一致?(1)完全一致 (2)相当一致(工作性质,形态的类似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5

8、)工作处所相距甚远,见面不易3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复 (是否多样化或具有标准作业模式) (2)例行工作偏多 (3)例行与非例行 (4)工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂4.19影响SOC的因素, 比重不同:(1)部属功能的一致性:指数为1,2,3,4,5(3)部属工作内容的复杂性:指数为2,4,6,8,10(4)部属所需指导控制的程度:指数为3,6,9,12,15评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度. 监督指数 建议控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 2

9、5-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-1120管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 21基本管理层次品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基

10、本层次22推算具体的管理层次假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据此推算管理层次管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55 5=2525 5=12512510=125088 8=6464 15=960 23确定具体的管理层次高耸型组织结构优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层

11、现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任24扁平型组织结构优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见25不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、

12、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。26横向组织结构设计部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域部门化(departmentalization)是将若干职位组合在一起形成部门的依据和方式部门划分的目的是确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明27几种部门化的形式职能部门化(functional departmentalization) 按专业化的则，以工作或任务的性质为基础来划分部门按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门一般有：生产、工程、质量、销售、财

13、务部门等派生的职能部门有：如生产部门下设生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。优点：有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率缺点：容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效28产品部门化(product departmentalization)按组织向社会提供的产品（服务）来划分部门。优点：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算缺点：容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加29过程部门化(process departmentalization)按完成任务的过程所经过的阶段来划分优点：能取得经济优势；充分利用专业

14、技术和技能；简化了培训缺点：部门间的协作较困难30地区部门化(geographic departmentalization)按地理位置来划分部门优点：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养缺点：与总部之间的管理职责划分较困难31顾客部门化(customer departmentalization)按组织服务的对象类型来划分部门优点：可加有针对性地按需生产、按需促销缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济 32人数部门化：单纯按人数的多少来划分部门。 时间部门化：在正常工作日不能满足需要时，所采用的一种部门划分方法。设备部门化：按设备的类型来划分部门。在实际工作中，

15、经常同时利用多个部门化形式，形成合式的组织结构。现代组织的部门化呈现出两种主要趋势：顾客部门化和跨职能团队。顾客部门化被认为是能更好地测顾客的需求并能对其需求变化做出更好的反应的一种部门化方式。跨职能团队(cross-function teams)是各专业领域的专家们组合在一起协同工作。33组织横向和纵向的联系纵向联系层级本身的命令传递链条标准和程序化规章规则纵向信息系统横向联系信息系统联络员相关部门代表组成的临时委员会专职整合人员：品牌经理跨职能项目团队（矩阵制）34常见组织机构类型杜邦公司组织结构的演化 杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，牢牢占据世界5

16、00强名额。经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界约70个国家与地区设有近200个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。3518世纪60年代，老杜邦（皮埃尔塞缪尔杜邦德尼莫）是一个经济学家兼政治活动家。他撰写的一系列国民经济研究文章（重农主义），得到伏尔泰和杜尔哥等人的关注，深深影响了国富论的作者亚当斯密。从政府退休后参加了结束美国独立战争的巴黎条约谈判，并结识了后来成为美国总统，独立宣言起草者的杰斐逊 1788年,老杜邦16岁的儿子伊雷内杜邦

17、在法国著名化学家安东尼拉瓦锡实验室当学徒，并成为火药调配师1789年7月14日，法国巴黎巴士底监狱被攻占。法国大革命爆发，发表人权宣言，法王路易十六走上断头台，法国的君主专制政体被推翻。这一革命对之后人类政治、法律、人文等社会生活产生巨大影响作为贵族成员，温和改革派的老杜邦被迫带着两个儿子伊雷内和维克托逃到当时的美国36在美国，伊雷内杜邦敏锐地发现了火药市场的巨大潜力。经筹备，1802年杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司。公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。杰斐逊总统顾及和老杜邦的关系，给了杜邦公司第一笔政府订单爆炸事故与安

18、全生产研发与创新战争与财富家族式企业的经营方式创业37亨利将军：单人决策、集权经营伊雷内杜邦的儿子亨利杜邦继承了家族的事业亨利杜邦毕业于西点军校，军人出身，作风严厉粗暴，精力旺盛，不懂技术，采取“凯撒式”的经营管理方式，人称亨利将军亲自制定各种决策，事无巨细：开支票、签合同、决定利润分配、监督经销商利用价格优势，抓住经济危机机会，通过行业协会和兼并同行企业的做法，建立托拉斯，形成寡头垄断合资生产诺贝尔发明的黄色炸药，与洛克菲勒家族美孚石油的冲突38直线制优点结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管

19、理者解决重大问题39子公司（Holding Company Form）集团或母公司控股。有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，有限责任，可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司在股东会和董事会决策中产生影响，还可任免董事长和总经理以贯彻其战略意图行业联盟同行业或上下游企业的联盟。40为什么亨利杜邦领导下公司取得成功？公司规模产品种类竞争优势市场稳定个人风格41组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。绘制组织机构图组织机构图部门及部门设置管理层次相互关系 垂直表示上下级隶属关系横向表示部门横向联系组织职务图各种职务的名称种类人员编制

20、可填职务、姓名等组织职能图各级行政负责人或职员主要职责范围图42组织系统图的画法(1)画法: 四层框图与形状大小 相同机构大小一致置于同水平 级别高低用垂线 实线:命令指挥 ,虚线:服务协作 参谋作用者偏于左右(2)注意: 明确各级职能; 管辖业务列出; 相似工作综合归类; 分类工作逐级分配,区分执行和参谋机构.43总经理室 市场部信息处行业公关处投标处策划处实施处大区软件销售处 研发部办公室系统开发处技术发展处教育电子处 技术服务部办公室技术支持处技术管理处培训处维修处 制造部办公室生产处仓储处品管处工程处商务部办公室商务处 综合管理部协调处行政人事处财务监控处策划管理处基地办公室质控部采购

21、部PMC物控部1996年44失败的继任者和中兴三巨头亨利的继任者试图模仿他的风格，结果深陷于错综复杂的矛盾中，分家！心力交瘁！董事长尤金杜邦及多位副董事长、秘书、财务长死于劳累杜邦公司陷入经营困难：杜邦可以通过股份控制其他企业的资产，但是却无法对这些企业实施管理。换句话说，大股东可以决定其他企业的产量、产品价格，但对怎样生产和销售毫不知情、似乎也不愿意过问，甚至对于成本、工艺改进、研发也毫不关心。企业自身的有效信息传达不畅通，资源状况不被管理者掌握，更遑论资源的有效利用、单位成本的降低、以及劳动生产率的提高。年迈的老一辈家族成员决定以1200万美元的价格出售公司祖宗基业怎能旁落他人之手？艾尔弗

22、雷德杜邦（伊雷内杜邦曾孙）联合堂兄弟，同为MIT校友的科尔曼杜邦和皮埃尔杜邦以1536万美元买下公司（2100美元定金，余款从公司未来收益中分期支付；三人认为公司实际资产值2000-3000万美元）45变革：集团式经营三个人各有所长，艾尔弗雷德喜欢技术，科尔曼具有领袖风范，皮埃尔精通财务和公司组织结构设计受泰勒的影响；引进家族外的管理人才同业并购，中央集权：成立一家新的公司：E.I.杜邦德尼莫火药公司第一步，合并所有制造活动，产量集中在几个大的工厂，且靠近产品相对应的市场。第二步，建立三个管理部门（分别对应黑火药、甘油炸药、无烟火药三种产品）协调、规划和评估工厂的生产工作。第三步，以瑞帕努公司

23、的班底为主，分别成立销售部、工程部、运输部、采购部。第四步，受通用电气的启发，建立发展部，致力于改进工艺。第五步，在特拉华威明顿市中心建立杜邦办公大厦，以便装下新增的职能部门不惜手段的铁腕合并、政治远见、战争：目标：火药市场占有率100%；自1902起，到1905年杜邦面临第一次反托拉斯诉讼，共兼并企业64家，控制69家46不惜手段的铁腕合并、政治远见、战争（续）：贿赂，胁迫，恐怖手段；遭反垄断诉讼，游说总统和听证会的胜利：不远的将来，欧洲一定会发生战争，只有杜邦获得独家制造火药的权力，国家和安全才有保障遮人耳目，一分为三。实权仍牢牢握在杜邦堂兄弟几个手里一战爆发，快速扩张，产量增加54倍,工

24、人由5千多增加至8万多,并控股通用汽车兄弟睨墙，皮埃尔大权独揽多元化战略职业经理人管理：皮埃尔认为，当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候，他才能继续担当这个高层的职位。1914年董事会支持皮埃尔的重组计划，在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的年轻人。47加强中央集权的举措创建多职能部门结构明确区分管理者的两种职责，即宏观层面，在乎企业未来发展和运营评估；微观层面，关注日常运营。为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置制造部门的运营总部和各基层工厂之间是按照直线参谋制组织的：制造部门权力路线：副总裁运营

25、总部经理和助理工厂厂长车间主任领班；运营总部经理人员的日常工作是通过这一渠道了解详尽的经营数据，特别是成本数据，从而比较工厂之间、工厂各部门之间的差异，发现问题。工厂的一般管理人员，就人事、维修等厂内业务向厂长负责，出现工作流程和标准问题，可以直接和运营总部沟通。为了加强总部和工厂的沟通，运营总部会定期召开由总部和各工厂厂长参加的例会48销售总部设置了四个部门：技术、广告、贸易记录和销售费用，以及17个区域办事处。区域办事处的经理和少量助手负责管理基层销售队伍。销售员们已经取代了原来的代理商和批发商。另外还有一个管理国外销售的部门，以及面向军队和工程分包商的两个大客户部门其他五个职能部门，基本

26、材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁（执行委员会）报告执行委员会：隶属最高决策机构董事会，是公司的最高管理机构。董事长兼任委员会主席大规模并购同一产品线工厂的战略，搭配了中央集权职能部门的组织结构，在有大批量市场需求的前提下，是成功的49直线职能制优点既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用（Unity Form）；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题50直线职能制相比直线制,有何异同?直线职能制相比直线制,适用于哪些条件?51后皮埃尔时代：多元化和事业部1919年，由于皮埃尔必须抽身关注杜邦家族所控制的另外一个

27、大公司通用汽车，便把总裁职位也交给了伊雷内一战后，主动加速多元化战略：染料、尼龙、人造橡胶、塑料以化工业为主随着杜邦建立或者兼并的不同行业产品线的增多，中央总部需要协调的事情越来越多。各个职能部门已经感受到愈来愈严重的管理压力。杜邦新的产品线全面亏损。尽管某些产品在市场上的份额很大，按照常规思路，规模经济会带来成本优势。与杜邦的情况相反，这类产品的其他小企业都收获了不菲的利润，看来行业并没有问题监管销售的副总裁皮卡德建议公司执行委员会设立一个新的委员会，由生产、销售、财务和发展部门派员组成，负责研究现在的问题，并且提交解决方案。52最终,四个部门的负责人担任该分会委员，并从各相关部门抽调四位年

28、轻助手，再成立一个分会的子委员会具体实施。 1920年,子委员会提出了一个全新的组织结构方案。企业应具备易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。 继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。 在多元化的背景下，中央集权,直线职能的组织结构很难实现生产和销售的沟通和协调。如果以产品而不是以职能来构建组织，就会解决这个问题。具体方案是把每两个生产线置于一个经理的管理之下，经理要负责这些产品的原料采购、制造、销售和财务。并对利润负责。这就是日后被称为事业部的组织结构(也被称做

29、联邦分权制)。总部的职能部门不再是领导者，而是每个事业部的顾问。事业部的总经理直接向总裁报告工作，事业部自负盈亏。53风波:分委员会否决;经理们的非正式讨论;高级研究团队的支持;总裁否决:不需要革命;高层经理的支持折中和试点:在现有结构不变的情况下，以涂料产品为对象，运作一个由不同职能部门派出代表组成的非正式会议(被称为议事会)，来协调各个部门围绕涂料产品的工作。后来，还举行了高层的议事会。以便解决部门之间议事会无法决定的事项议事会事实上逐渐演化为一种准事业部制，与后来的事业部制不同的地方就是集体领导而不是一人（事业部总经理）独断 痛下决心：1921年的中期财务报告,上半年的亏损接近250万美

30、元，这是杜邦公司历史上业绩最差的时期。高层震惊，批准实施新的组织变革 54执行委员会作为原先对公司经营负责的、由各职能部门领导和总裁们组成的最高权力机构，现在变成了专业的参谋机构，部门负责人不参加这个机构。总部的高级经理们组成了新的执行委员会，这些经理们各有专长，全部精力致力于实施企业家的活动。把公司作为整体考虑，对未来发展提出专业性的意见，类似于现在我们常常见到的战略发展部门。事业部的总经理除了不是独立法人资格，基本上就相当于一个企业的总经理。事业部下面设置职能部门。这个新组织结构被历史证明是成功的，很快杜邦就扭亏为盈，并安全度过了20世纪30年代的大萧条。（通用汽车公司同期也作了类似的组织

31、结构调整，被称为“斯隆模式”）杜邦公司的事业部制日后成为楷模，产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。 55事业部制（Multidivisional Form）优点权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益 总 经 理总裁车用电池事业部 销售科 研究开发部 财务部 人事部 计划处 供应处 电池事业部微型电池事业部 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 销售服务部 微型电池 研究室 设备处 56二战，越战后：去家族化化工新产品的研发和进一步的多元化曼哈顿工程事业

32、部的离心倾向专利问题和新的竞争对手战略转换和相应的组织变革：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长产品，开发新产品，稳住国内势力范围，争取巨额利润。高级副总经理强化与事业部的联系，负责向上汇报部门情况，协助（监督）各部门执行委员会的指令、政策。家族外职业经理人任职高层，董事长、CEO、财务委员会议议长三驾马车集体领导57德鲁克对组织结构的观点德鲁克认为组织的两种经典形式，一种是法约尔式，即职能结构。对于小型制造业企业，依然是最佳的组织结构。另一种就是通用汽车或者说杜邦采取的联合分权制，也就是事业部制。德鲁克还列举了其他三种组织形式。工作队组织，一般认为是一种短期

33、的组织，以便应用于临时的特殊的任务。但是同样具有永久性的用途，在高层管理部门和创新工作部门，就很有效。模拟事业部制，对于规模较大但又过于一体化的组织，既不适合法约尔式，又不适合事业部制。这种制度把会计中，明知道和事实不符的转让价格、管理费用分摊当作真的一样对待。这种组织越来越常见，特别是在计算机企业、大银行，以及医院、大学中广泛使用。系统结构，就是上述两种组织的混合体。最好的例子就是美国宇航局，以及跨国公司。58矩阵制优点将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点组织关系比较复杂 厂 长（总裁） 职能部门

34、（3） 职能部门 （1） 职能部门 （2） 甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室 丙产品（项目）办公室制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造及质量控制采购及财务管理合同管理采购、财务采购、财务采购、财务合同组合同组合同组59分公司母公司的分支机构或附属机构，没有独立的公司名称和董事会。在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分60虚拟型组织和外包（Virtual Organization Form） 高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂适用于具有某种核心控制力，具各合作组织中明显优势的企业协调控制难度大，经营风险加大61 组织设计的原则（1）精简原则：组织结构

35、设计要与组织目标任务相适应；（2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等；（3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级；（4）灵活性原则：（5）效率效益原则：效率是组织设计合理与协调的标志；效益是企业组织设计的根本目的；（6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定；（7）目标明确和分工协作原则：目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现目标有利；分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员的工作内容、工作范围；有分工必然有协作；（8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性（9）遵循工业工程的客观规

36、律62在设计或选择组织结构时，要考虑哪些因素？战略：企业发展的总体规划明茨伯格的战略5Ps观点：Plan;Ploy;Pattern;Position;Perspective拓展型战略：市场渗透战略：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。多元化经营战略：同心多元化、水平多元化、综合多元化；联合经营战略：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。 稳健型战略：无增长战略；微增长战略收缩型战略：转移战略、撤退战略、清算战略63迈克尔波特（Michael Porter）五力模型、竞争战略轮盘和三种竞争战略：成本领先战略；差异化战略；专一化（集中化）战略64战略决定结构，结构服务于战略以杜邦为例：成本领先-集中经营-中央集权的直线职能制；多元化-分散经营-事业部制；行业联盟；合并兼并战略前导，组织结构滞后企业战略影响结构的两个方面：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等；战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管