经典班组长培训-技能与改善篇

1、第一篇 管理技能篇 第一章 班组长职责定位 第二章 班组长一日管理 第三章 高效率早会 第四章 有效的班组沟通 第五章 基础工作方法 第六章 部下教导与有效激励 第七章 班组业绩管理第二篇 改善实务篇 第八章 问题意识和问题眼光 第九章 现场5S 第十章 现场改善手法 第十一章 生产能力与效率衡量 第十二章 线平衡分析与工序作业改善目 录第一篇 管理技能篇第一章 班组长职责定位1、什么是管理和管理者2、班组长的三大职责3、班组长的多角色转换4、四种新型的工作关系5、企业对干部的两大类回报6、非经济回报对未来的帮助7、管理者的必备能力模型8、现场管理的特点9、顾客满意五要素10、4M1E现场管理

2、要素11、管理中的PDCA/DMAIC循环12、自我培养，成就杰出班组长Management管理就是通过PDCA循环达成目标。管理就是管事理人。1、什么是管理和管理者监督管理者有部下的人。通过部下达成业务目标的人。企业经营目标的一线组织实施者班长、线长、工段长、科长、部门经理管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理2、班组长的管理职责部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。部门职责班组长的任务安排工作管理人员按时保质保量完成任务提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体部下的上级上司的部下同级的同事3、班组长的多角色转换4、四种新型的工作关系企

3、业员工干部合作伙伴学习发展年 薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性抉择：眼前利益与长远回报 什么时候跳槽5、企业对干部的两大类回报年 薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性6、非物质回报对未来的帮助物质回报非物质回报职责知识业务知识沟通能力改善能力待人能力合格干部7、管理者必备的能力模式1管理者必备的能力模式2时间管理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配人IQEQ管理者必备的能力模式3行动能力影响能力学习能力应变能力结果能力8、现场管理的特点领导统帅现场干部日常管理

4、进度管理职能管理质量管理人员管理安全管理设备管理交货期管理工作管理方法管理成本管理活动推进物流管理工作改善5S活动改善活动提案活动QC小组活动员工培训顾客满意QCDSF9、顾客满意五要素MEOMaterialOtherMethodManEnvioromentMachine10、 4M1E现场管理要素11、 管理中的PDCA/DMAIC循环对应 计划A PC D检查 实施DMAICM measureA analyzeI improveC controlD define定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持螺旋式上升 旧的问题消除了，新

5、的问题随之凸显出来，改善就是在PDCA/DMAIC的不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近目标。12、自我培养，成就杰出班组长出色业绩培养部下杰出班组长辅佐上司支持同级良好的心态是成就杰出班组长的基础自省主动积极学习求变1、班组长一日工作全貌2、工作交接3、高效率早会4、生产确认5、品质巡检及记录确认6、4M1E变化点把握7、预见性地主动对应8、交流、联络与协调9、报表填写10、当日工作总结 第二章 班组长一日管理1、班组长一日工作全貌QCDSF【班组目标管理 进度管理 业绩管理】生产顺利进行工作质量风气培养重点改善人员培养活动推进异常对应标准化作业变化点管理工作安排进度管理“救火”现场确认工作预交

6、接早会 安排工作交接生产确认品质确认4M1E变化点联络 交流报表填写工作总结工作交接加班一天长班重点改善会议进度 切换的2、工作交接1班2班一线日期1日2日3日4日5日勤务ACACACACACAC班次121212121212 同一生产线的不同班组之间 交替作业 隶属于同一位上司 执行同一个生产计划 在相同的生产场所 使用相同的生产设备必要的工作交接 前后勤务的班组之间 班组长与直线上司之间交班交接时间：两个班工作交替前后交接人员：班组长、相关骨干交接内容：上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息交接形式：书面、口头（当

7、面） 现场、办公区 个别、会议交班3、高效率早会问候头日情况今日安排要求事项公司信息个人感想经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知联络事项4、生产确认产品型号材料正确性当班数量人员作业设备及工艺条件品质首检切换准备5、品质巡检及记录确认品质巡检 品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是： 检查工艺执行状况 检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应【标准化和变化点管理是质量管理的重点】化 标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。 标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。标准记录确认 品质记录是确

8、保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。 班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。 是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故必要时抓典型作业标准化标准化作业作业 管理 方法 执行规定的作业方法时间在标准时间内完成作业记录考核作业效率即作业一致性标准化作业管理作业标准化工艺条件作业动作作业配置机型切换 各机种对应条件 三级权限设定 动作经济原则 工具、材料 作业点 工具、材料 切换步骤、内容、作业 切换分工6、4M1E变化点把握机Mac

9、hine料 环Material Environment法Methoed人Man遵守与微调情绪与精力岗位与技能 5S 照明 安全人性 一级保养状况 性能与精度 基本工作条件磨损与寿命 工装夹具 磨损与寿命 设备状态工艺条件 型号外观 批次厂家 管理状态使用状况进度机Machine料 环Material Environment法Methoed人Man变 实际进度 切换变化 切换准备联络协调直觉视觉测量嗅觉比对心味觉触觉听觉用心感触变化7、预见性地主动对应偏差异常隐患预见性改善“救火”事故故障事故跨部门共同解决本部门独立解决别部门独立解决即时纠正停产调整计划性纠正委外改造8、交流、联络与协调务实交流

10、务虚交流报告联络商量会议问题解决信息通报9、报表填写生产1、材料确认及物流台帐2、产量核算及确认3、进度确认品质4、不良及报废统计5、P管理图6、品质状况7、个人业绩统计出勤8、人员考勤 （请假、旷工、迟到、早退、加班等）效率9、工时统计（含支援、受援、早会、学习、 换型、故障、调整、事故、待工、待料等）10、作业日报（工时、有效运率、切换效率等）11、交接记录及其它报表10、当日工作总结计划实际正常异常 与计划对比 与正常对比 处理对策及结果 遗留事项 交接要点 （提醒、要求等）第三章 高效率早会一、早会的目的和意义二、早会的形式三、早会的内容四、早会的组织五、早会的有效利用一、早会的目的和

11、意义1、企业会议规划决策会议经营管理会议日常工作会议投资方经营层中/高层中/基层2、早会的目的信息传递工作安排员工指导、教育工作气氛营造3、早会的意义创造良好的工作氛围培养良好的部门风气上传下达，保持良好沟通引导良好的工作习惯有序安排，提高工作效率增强集体观念二、早会的形式1、早操领操（基层负责人）员工主持2、早会队列形式1三、早会的内容问候头日情况今日安排要求事项公司信息个人感想经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知联络事项问候“早上好！”“大家好！”“大家辛苦了！”（晚会）“谢谢！”（结束时）问候个人感想经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知工作体会个人经验自我反省工作建议

12、善意提醒问候个人感想头日情况经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知达标与否有异常吗有无事故变化点反省点问候个人感想头日情况计划目标任务分配人员调配注意事项今日安排经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知问候个人感想头日情况今日安排要求事项经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知纪律要点时间联络配合问候个人感想头日情况今日安排要求事项市场情况客户要求经营动态发展方向主要活动公司信息经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知联络事项问候个人感想头日情况今日安排要求事项公司信息会议通知特别提醒经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知四、早会的组织1、时间 上班伊始 全员

13、参加 以10分钟以内为宜项 目时 间主持人备 注早 操7：558：00基层干部领操早 会8：008：10 理念 朗读1分钟值日者经营宗旨方针口号 工作 感想2分钟值日者 工作 安排5分钟基层干部 联络 事项2分种其他人员Am8:00 开始上班2、地点 晴天：户外开阔地为宜 雨天：室内空地 同一部门在相同地方 平时以基层班组为单位 必要时开部门综合早会3、参加人员大家的早会。全员的早会。特殊情况无法参加 请假打了卡未请假不参加迟到4、主持大家的早会。全员的早会。5、主持早会的要点 镇定大方 吐字清晰 声音宏亮 要点明确6、部门综合早会 月度工作总结 次月努力方向 月度奖罚 要求事项建议公司和部门

14、每月召开1次全员综合早会五、早会的有效利用 1、礼仪教育大家早上好！早-上-好！早-上-好！微笑的环境，微笑的心情！2、创造工作的紧张感整齐队列齐声朗读工作感想干部讲话集体观念集体力量个人贡献共同目标集体约束3、弃“恶”扬“善” ，进行全员教育 爱岗敬业 遵章守纪 积极改善 业绩显著 消除浪费 创造效益 防微杜渐 扑灭事故善 不负责任 违章乱纪 消极抵抗 低级错误 责任事故 各种损失 屡错屡犯 不良影响恶4、发挥智慧，全员经营轮流主持经验分享不良剖析防微杜渐相互交流共同提高合理建议全员改善5、形式创新，有效利用new 3分钟主题演讲观念引导new 不良演示会品质教育new 灭火器使用消防培训n

15、ew 1分钟建议全员智慧new 1、班组业绩三角形2、沟通的目的3、沟通的三大环节4、沟通的手段5、沟通的模型6、表达的要点7、倾听的要点8、反馈的要点9、善用身体语言10、班组沟通要点11、跨级别沟通12、跨部门沟通13、三级联络体系第四章 有效的班组沟通技术方法态度1、班组业绩三角形Communication沟通2、沟通的目的 信息交换 意见交流 探讨解决之道 寻求一致 协调行动 追求达标发送者接收者产生意念信息表达方式发送接收领悟接受行动反馈3、沟通的三大环节倾听表达4、沟通的手段会议 电话 传真 短信 e-mail因人因事因时 个别交流 书面联络 书面报告 打招呼 第三者协调 选择之善

16、用之买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判型沟通 讨价还价 5、沟通的模型价 值双方努力双方努力价值创造型沟通 价值可变，目标共享 双赢沟通的模型-2价 值卖方范围买方范围平衡沟通的模型-3价值分割型沟通 价值固定，目标冲突 6、表达的要点 积极心态 讨教智慧 促进了解 沟通有益 志在解决问题不存在“你死我活”的斗争Smile 善于说好话 谋求一致目标 承认分歧 肯定对方优点和努力 坦言期待 建立信任 表达的要点 从整体、大方向开始沟通 一边沟通一边确认 口头语+书面语 完整无遗漏 必要时书面准备要点化要素化结构化 问好寒喧 总括开局 阐述具体 总结回顾 道谢结束7、倾听的要点听而不闻无心地

17、听（假装在听）过滤性地听（有选择地听）专注地听倾听（设身处地） 准确了解对方 弥补自身不足 善听才能善言 激发对方交流欲望 获得友谊和信任 积极聆听 不要轻易下结论 善于发掘言外之意 不同意也不立即打断对方 先让对方说完 边聆听边做记录 善于聆听 8、反馈的要点反馈的必要性 表示已经收到信息 确认信息 给予激励和赞许 给出修正性意见重复提问确认总结反馈的内容 针对对方内容 针对对方需求 把握时机 集中在对方的可控范围 对事不对人，使用描述性语言 对定义取得一致的理解 把握反馈的时机 反馈要具体 确认对方反应 反馈的身体语言 凝视对视 点头 微笑 记录 短语9、善用身体语言 身体坐直，稍微前倾

18、准备好笔和笔记本 面对对方 注视对方，眼神集中 微笑、放松的表情 聆听的身体语言两种沟通姿势郑重的放松的10、班组沟通要点您想怎样被对待，就怎样对待别人。黄金定律以别人喜欢的方式去对待他们。白金定律沟通定律11、跨级别沟通站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧 善用上级 自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合分阶段沟通: )打招呼让对方有准备对应准备 初探对方态度口头/短信/电话/e-mail: )正式沟通意见交流书面报告/当面沟通报告报告意见总结书面确认书面报告/当面确认/书面确认: ) 跨级别沟通12、跨部门沟通主导部门支持部门二级主导支持部门支

19、持部门支持部门支持部门支持部门职能分工与配合建立正式沟通渠道（务实+务虚）化解冲突促进合作（问题+关系）善用优势软性激励（尊重+专业）对等思考求同存异善于取舍站在对方角度理解对方困难接受对方目的 从大局出发，判断核心问题 谋求共同利益，舍弃局部利益 明确共同点，从一致处着手 谋求利益最大化，形成一致 取得对方承诺，明确行动方向日常工作中能不能跨部门跨级别联络？ 13、三级联络体系1、零牌阶梯2、严格3、书面化4、数字化5、具体化6、报告 联络 商量 7、速度 跟踪 自立 8、五项主义9、改善无止境10、行动、速度与耐力第五章 基础工作方法观念态度方法行动习惯性格1、零牌阶梯观念先行结果导向零牌

20、阶梯观念决定态度态度影响方法方法改变行动行动养成习惯习惯形成性格 性格决定命运严格是制造的根本严格遵守严是爱，松是害提高质量从严格遵守作业规定开始2、严格遵纪守法遵守规范按章操作守时守诺好习惯是好工作的基础习惯是培养出来的习惯在改善中良化言传身教对习惯培养很重要 细微的习惯，长远的人生！习惯以书面为载体理性思维、科学分析避免信息失真全方位信息沟通追溯性（有据可查）系统化管理（关联性）3、书面化数字化的逻辑分析 现象、印象数字化 从数据中找原因 意见、对策数字化 管理数字化逻辑推理技术原理管理工具4、数字化5W3H【what when who where why】【how how much ho

21、w many】5、具体化报 告 被委任了工作的时候，要切实进行报告联络商量！被委任工作就有报告的义务A委任工作的人心里感觉不安应该理解这一心理，适当地报告通过报告结束被委任的工作因为最终责任在委任工作的人6、报告 联络 商量 仅仅报告结果还不够B要认真仔细地进行中间报告在被催促之前先报告先报告上级想了解的事项报 告必须正确地理解报告的原则 报告 联络 商量 写书面报告之前先进行口头报告C报告书要逐条书写以易阅读尽可能使用数字和图表报告结论在先说明在后报 告简明扼要地报告 报告 联络 商量 基本原则与报告相同尽早提供信息事前打招呼方便对方易于工作向对方提供作判断的依据联 络 报告 联络 商量 不

22、清楚和困惑的事项应尽早商量感到不妙时应尽早商量准备好对策去商量别人来商量事情本人是很高兴的商 量商量就是讨教智慧 报告 联络 商量 布置工作明确时间严守时间实时对应预见性地工作速度相同效果缩短时间相同时间更好效果相同时间更高频度7、速度 跟踪 自立 过程中管理以结果负责调整力和实施力跟踪 速度 跟踪 自立 自我为主体活用但不依赖责任在己用结果说话自立 速度 跟踪 自立 从3G到5G的转变5G【现场 现物 现实 原理 原则】8、五项主义 深入现场 掌握实物、实况 直面现实 遵循原理 遵守原则立足解决问题、防止不良再发5G9、改善无止境 mprovement改善无止境I 观念 态度 业务 流程 性

23、格 风气 行动耐力10、行动、速度与耐力Speed1、管理者的产品2、育人之心3、部下培养的4种途径4、业务教导的4个步骤5、纠正不良行为的4个步骤6、巩固业绩的4个步骤7、业绩面谈的基本要点8、部下教导的时机与方式 9、有效激励方式与激励配方第六章 部下教导与有效激励1、管理者的产品Management 管理者是有部下的人， 是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理人员管理中的4RRRequireRReviewRRespectRReward对部下的要求、期望并使之了解到保持整个团队间的尊重和信任评估部下表现回报工作出色、实现目

24、标的部下主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长育人之心2、育人之心部下培养 用时间 用技能执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在 用头脑 用才能解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是3、部下培养的四种途径部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI业绩辅导建立伙伴关系的有效途径（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验业务教导（O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才4、业务教导的四种步

25、骤业绩辅导建立伙伴关系的有效途径业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看； 2、强调要点； 3、清楚地、完整地、耐心地指导； 4、不要超过他的理解能力。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授

26、（三）试做（四）检验（三）试做 1、让他一边试做， 一边说出主要步骤； 2、帮他改正错误； 3、再让他做一次， 同时说出要点； 4、教到他确实理解位置。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（四）检验 1、让他开始工作， 指定协助他的人； 2、经常检查，帮他改正错误； 3、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。业务教导 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！业绩辅导建立伙伴关系的有效途径业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响

27、Step3 征求员工意见， 听取其对行为的解释Step4 将来如何改进纠正员工行为5、纠正不良行为的四个步骤例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升 % Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升 （让员工有表达成绩、感受成就的机会） Step3 征求员工意见， 听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为6、巩固业绩的四个步骤业绩辅导建立伙伴关系的有效途径（一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何； 2、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧； 6、考虑员工发展。 员工：1、对照目标总结成绩； 2、明确不足； 3

28、、针对性地提出今后打算。业绩面谈7、业绩面谈的要点业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 （二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目标的差距； 2、承认员工的贡献； 3、解决员工业绩中存在的问题， 如新问题他未及时解决， 老问题一直存在等； 4、不仅关注已完成的工作， 还要关注下一阶段的工作； 5、用描述性的语言、平等和支持的态度； 6、接受下属意见，忌用权威。业绩面谈8、部下教导的时机与方式出现事故时出现问题时出现矛盾时年度性重大贡献时业绩进步时计划性出现苗头时阶段性项目性关注性随机性正 式非正式公 开个 别自 由口头书面直接第三方一次性分阶段9、有效激励方式与激励配

29、方保健因素激励因素马斯洛的需求层次理论自我实现受尊重社交需要安全需要生理需要成长、成就、提升自尊自重、承认、地位志同道合、爱、友谊安全、保障、胜任、稳定空气、食物、住处、性生活赫兹伯格的双因素理论新时期的个人经营观个人经营个人价值最大化创造价值的现实能力创造价值的持续性激励的原则公平公正及时性多样性持续性有效激励方式尊重式激励关爱式激励赞美式激励批评式激励宽容式激励竞争式激励实惠式激励精神式激励培训式激励发展式激励100%Z E R O第七章班组业绩管理1、班组整体业绩管理2、建立时时与目标对比的体制3、分析和解决问题的四个维度4、班组工作日报5、个人业绩管理及业绩评比6、加强全员达标意识的六

30、大要点7、个人行为考核8、班组业绩管理看板9、自主研究活动 1、班组整体业绩管理动态管理【 项目细化 + 数字化推移管理 】班组目标管理的主要指标： 产量目标 能力目标（单时能力） 效率目标（有效运转率、切换效率） 品质不良率目标 工序报废率目标指标选择建立推移管理体系建立统计渠道建立对比体制推移管理课题改善 P管理图 生产进度报表 工作日报 工序管理看板 班组管理看板 班后总结会 周会、月会 系列指标 历史数据 目标确立 月报格式 实际数据 目标达成状况 结构性差别 趋势性变化 与目标对比 班组之间对比 趋势（波动）管理 个人业绩管理 慢性问题与突发问题组装线不良率推移表2、建立时时与目标对比的