企业经营风险管理

1、企业经营风险管理为何研究企业风险管理从危机管理到问题管理企业危机公关的检测应对风险管理的策略企业风险表现形式为何研究企业风险管理危机就存在于您的身边2004年，由98名专家学者（这些专家，几乎涵盖了今日中国高层、知识界所有的领域）组成的课题组提出，中国2010年前后可能出现进入“危机多发期”。其中的社会危机（如城乡贫困问题、失业问题、农民工问题、缺乏基本生活保障问题、教育危机等）、经济危机（尤其是金融危机）、环境危机是最受关注的三类问题。而早在2000年，美国国家情报委员会的报告也同样提出了未来10到15年中国发展存在的不确定性。长期如履薄冰，诚惶诚恐行走在危机边缘的企业家、经理人们也许更有深

2、切的体会，此“危机多发期”论绝不是盛世危言。近半年来，中国的巨能钙、创维集团、中航油等一系列企业都遭受到危机的重创；眼下，宝洁、肯德基、麦当劳、立顿红茶一大批洋品牌又遭遇到了危机的“黑三月”。这些频频发生的危机事件，分明预示着中国企业“危机多发期”已经提前到来。危机，幽灵一样伴随着企业危机之常伴企业身旁并不足为奇，所以连比尔盖茨都常告诫他的员工：微软离破产永远都只有18个月。那么您的企业距离破产还剩几个月呢？如此认真问来，谁都难免会为之一震。且看各企业纷纷致力于危机管理建设，或者强化员工的危机意识，或者着手于各种危机管理的培训，甚而也有谈危机色变者。殊不知，当大家正忙于企业自身危机管理工作的同

3、时，危机隐患早存于您的身边，而忙碌着的人们往往浑然不觉。什么是企业危机管理？所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的部称。具体来说，企业危机管理包括以下几个主要内容：一、企业危机预防（事前管理）1、危机管理意识的培养2、危机管理体制的建立3、危机管理资源的保障4、危机管技能的培训二、企业危机处理（事中管理）1、危机资讯的获取传递2、危机处理机构的建立3、危机事态的初步控制4、危机事件的全面评估5、危机处理计划的制订6、危机处理计划的实施三、危机恢复管理（事后管理）1、危机处理结果

4、的评估2、恢复管理计划的制订3、恢复管理计划的实施企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。而在中国的企业，基本上看不到宋的组织机构存在。在中国企业家的眼，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊惶失措

5、，继而导致应对失策、全盘皆输。危机管理之预防篇危机管理之功夫，不在处理，而在於预防，正所谓防患於未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。（周总）说，长期以来每到日本出差，常会到一家拉面店吃面，一则是那家店的大厨师是北京人，感觉像是异乡遇故人，而且对方的厨艺真的不错，久而久之就变成好朋友。有一次，他得到通知，厨师自行创业开店，希望温世仁能够旧雨新知、大驾光临，自此他到日本出差，就改到厨师的面店吃面。刚开始时，新店的生意还不错，日子久了生意就越来越差。有一次，我到店里吃面，客人没二人，老板娘闲的很，坐下来就和他聊起来。老板娘说

6、，我们家老板的厨艺很不错，可是每次开店没一阵子，生意开始变差，不久后就倒闭关门，只好再去别的店当厨师，存钱一阵子再来开新店，到底怎么回事呢？。（周总）觉得厨师的问题，绝不是单一个案，事实上很多人就是不适合创业，创业的条件不是专业知识和资金就足够。他说，创业家应该具备的5大条件，包括专业知识、业务能力、组织能力、理财能力、与资金，但即使这5个条件都具备了，若是仍不了解风险，仍然没办法成为一位企业家。他以一位传统企业老板栽培接班人的故事，进一步说明。该位老老板为了让自己的儿子将来顺利接班，刻意把孩子从小的求学就在外寄宿，大学时还要打工赚零用钱，即使到公司任职也从基层做起，一步步往上升迁。然而，如此

7、长期培养，老板儿子在接掌经营后，还是没把公司管理好，为什么？，（周总）问所有在场的年轻学子，因为小老板知道，他只要乖乖地依照父亲的指示，一步步去做，总有一天公司就会是他的。这就是没有心存风险的概念！根据危机的共也特祉，我们就可以求右后各种错误心态对危机处壬的危害:（1）、侥幸心理的危害一一侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件，但由于时间或区域的原因，并非本企业的危机，此时企业会认为危机与自己无关，从而任由事态的发展。汾酒，作为我国着名的白酒老字号品牌，也是我国清香型白酒的典型代表。1990年代初乃至以前相当长时期内，其均在白酒业处于遥遥领先的地位。从最早的民间流传关于汾酒的故事传说，到

8、“牧童遥指杏花村”的唐诗美誉，到建国后众多国家领导人、文人墨客的题词留言，其独特的文化内涵形成了汾酒品牌的魅力。上溯10年，汾酒同为中国八大名酒之一，品牌上与茅台不相上下，而销量上比五粮液要靠前。但自从山西假酒案之后，汾酒便一蹶不振，不但销量不能同日而语，在价格上也和五粮液差了二百多元。假酒案原本与汾酒毫无瓜葛，不幸的是同处一个出事的地点，而且后来又查出了“假汾酒”。如果仅仅是同处一个出事地点也就罢了，毕竟那个“假酒”不是汾酒，喝酒者也可心安理得。“假汾酒”一查出来就炸开锅了，消费者不知道此“假汾酒”非彼“假酒”，但是消费者知道“假汾酒”就是假酒，喝“假酒”轻则失明，重则死亡，有谁还敢喝？当山

9、西朔州发生假酒事件时，汾酒认为事情与自己无关，并未有所行动；当发现“假汾酒”时，才开始着急，开始声讨制假、贩假者，开始要求加强法制建设一一但是这种着急是为自己着急，不是急消费者所急，所以消费者不会领情，不会觉得汾酒是如何伟大的一个企业。古井贡就聪明一些，董事长借着假酒事件，在报纸上发表了一封公开信，指出中国白酒行业应该以立法的形式来杜绝造假这股不正之风，并表示将为假酒事件受害者家属捐助20万元人民币的抚恤金，同时告诫消费者在购买白酒时要谨慎。这一举动引起了较大的反响，各大报纸纷纷转载古井贡集团董事长的信，315专题节目也对该董事长进行了专访。很明显，在这样的企业行为之后，就算市场上发现古井贡假

10、酒，人们的同情也会多于抵制。如果汾酒把那些受害者当作自己的消费者，那么“自己的酒民”中毒了，为什么不予以重视呢？这就是对企业形象冷漠，对消费者不负责任的表现。中国的许多企业基本上是幸灾乐祸多于承担责任，当“假酒”喝死人之后，在侥幸心理的作用下，首先想到的是推卸责任，急着告诉大家，那酒不是我家的。那么，谁来负责任？答曰：法制一一人命关天，法制完善尚需时日，这是多么不负责任的态度！毋庸置疑，山西汾酒在处理“假酒案”的态度上存有侥幸心理一一只要事不关己，便高高挂起。然而这种侥幸的心理不但无助于汾酒渡过那场危机，反而在后来发现假冒汾酒时，让企业处处被动，直至后来的一蹶不振。很多人在提到汾酒时，都认为是

11、假酒害了这么一个企业，如果一个企业连“假冒伪劣”的危机都渡不过，那么很难想像它能渡过前面提到的另外11种危机。所以，即便汾酒“侥幸”渡过了那次假酒危机，也难以预料其他危机会不会拖垮这个企业。在“空心奶粉”事件中，很多正规的国内奶粉制造企业也是采取一种“侥幸”的心理，认为那是别人的产品有问题，与自己无关。事实上，“空心奶粉”事件之后，消费者对于国内奶粉的信心必然严重卜挫,友丁那此不虹名的品牌势必造成严全击。(2)、鸵鸟政策的危害一一很多企业，在危机来临的时刻总是想着如何躲避媒体的采访，这就是鸵鸟政策。一味地躲避，不面对事实，也不配合媒体进行舆论的疏导，这样的做法显然无助于危机的解决。面对危机，企

12、业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。像鸵鸟一样的逃避态度，随便把头埋在沙里，殊不知自己大大的屁股正露在外面。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。雀巢公司是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。1977年，一场着名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了自己的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了十

13、多年。在被抵制的十几年时间里，鸯巢美可公司一百在前受着巨额的绎济损失大量管理资料下载最初人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国味法规，国际抵制雀巢产招运司委员会才结束活尉.在W件最初的时候,雀巢采取后就是鸵鸟政策”，对公众的要求不理不睬，结果导致后来大规模抵制运动的开展。凭借雀巢的影响力以及企业实力虽然渡过了难关，但也为此付出了惨重的代价。这样的事件发生在国内就成为了“

14、空心奶粉”事件,这是一种更为严生的“营养不良”现象，显然1国内企业在tn对此问题的时候情况要复杂得多工(3)、推卸责任的危害一一在企业认为媒体及公众都不知晓事件原委的情况下，一些企业会抱着推卸责任的态度，认为反正这样也无人知晓。这种心态是错误的，纸终究包不住火，推卸责任也许对短期经营有效，就长远来看，事情终究会被曝光，而企业不但失信于行我3,还失媒体2003年关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传，而后关于“富士走私”新闻不断被传媒曝光，问题的焦点又更多地集中在珠海真科身上。富士一直以沉默作答，仅有的一份“与自己无关”的声明更显示出其大有逃避中国媒体和舆论的监督、企图蒙混过关之意。在媒

15、体公关上，富士更多的是“义正词严F试图使媒体屈服.富士“走私”丑闻更是遭到同行的诟病。柯达全球副总裁叶莺对外宣称：柯达对珠海真科的“灰色行为”早就有所耳闻，珠海真科以前的“不规范运作”伤害了柯达。乐凯也表达了“极为不满”的情绪，并早就收集了有关真科的“违规资料”，上报国家经贸委。“在我们看来，富士与中港照相本来就是一家。”“中港照相参与走私，宓士难脱十系！”京士成众矢之的。对于富士涉嫌走私事件，富士(中国)副总经理小泉雅士声称：“无论是富士总部还是富士(中国)分部，都从来没有给珠海真科投过一分钱，实际上珠海真科只与富士总社的代理商有关。有关走私的传闻与富L公司无任何瓜葛可经过调查表明，在中港照

16、相的旗下，竟有十几家“富士”名号的公司。富士本该紧急采取危机公关战略，力争平息危机，将危机可能带来的损害降低到最小限度，以保住自己苦心经营多年的中国市场。可令人遗憾的是，在其涉嫌走私已经是公开秘密的前提下，富士居然未采取任何的危机公关策略，而是在珠海真科东窗事发后，干脆把自己推了个一干二净。关于“富士走私和富士施乐走私”的消息不断被传媒曝光，而且富士在遭曝光之后还以沉默作答。“与自己无关”的声明也属于推卸责任进行敷衍。而在对待媒体上又采取“义正词严”的态度，试图使媒体屈服。富士还将一纸声明函发给北京某着名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。事与愿违的是，就在富士发出声明两个星期后，北京这

17、家报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及“胶片”走私事件作了追踪报道，并配有社评性的评论，大有将曝光“富士走私”事件进行到底的决心。富士作为一家国际性的公司，在媒体的沟通上却没有显示与跨国公司身份相匹配的风范。“走私”事件曝光后，北京、广州等国内各大媒体开始广大忠模追踪报道,则更是把小十与媒咏不和谐关系关霹无遗.相比而言，柯达在“消费者心目中的最佳品牌”“市场份额”和“品牌知名度”等项目中均居第一位,知名度高达81.4%,常I怎耳二柯让亚不是tTliiJ时问应o(4)、隐瞒事实的危害一一“家丑不可外扬”是中国固有的一个观念，这种观念被应用到企业危机管理中则会造成比危机本身更为严重的影响。企业不但继续

18、受到危机的影响，而且还会出现诚信危机。危机出现时，如果代表公司一方不愿意向公众作出更多解释，众多媒体仍然会连篇累牍地加以大量报道，而这些报道有的具有推测性，有的具有质疑性。如此一来，公司原本想“不愿解释”的方法来控制媒体舆论，实际上却失去了对媒体的控制主动权，使公司处于一个更加不利的地位。企业危机管理精髓在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特徵。通过我(周总)在美国经历过的商业事情将危机管理总结篇6个

19、阶段。第一阶段：危机的避免将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法。要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司(GeneralElectricAerospace)通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了

20、27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位叁与者都签署一份保密协定；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素(工程师们称之为噪音”)，这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。第二阶段：危机管理的准备大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、

21、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的电脑系统，以防自然或其它灾害打乱他们的首要系统。另外在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这

22、一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。第三阶段：危机的确认这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英代尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英代尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英代尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。这个阶段的危机管理

23、通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的资讯时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。第四阶段：危机的控制这个阶段的危机管理， 需要根据不同情况确定工作的优先次序。控制工作，让其它人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，首先，让一群职员专职从事危机的的做法。也就是说，在首席执行官领应当建立一座防火墙。其次,应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重迭，那就肯定会发生灾难。第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应

24、商以及所在的社区通报资讯，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。最后危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。总之要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。第五阶段：危机的解决在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品(FoodLion)突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌

25、。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是优秀。此后，销售额很快恢复到正常水平。与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店

26、的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但若不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。第六阶段：从危机中获利危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺(也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟)的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弭补部分损失和纠正混乱的机会。将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对泰诺事件的处理。当被氰化物污染的泰诺胶囊引

27、发一系列死亡事件后，当时的首席，泰诺危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。不但要警惕“青蛙”在不知不觉中死去，还要警惕“海马”现象大家也许都听说过温水里的青蛙这个故事，现在我讲一个对比的例子：“海马”的烦恼小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。海马是竖着身子游动的，游得很缓慢

28、。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？海马骄傲地说：我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。鳗鱼说，只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：小海马，看你急匆匆的样子，它想要到哪里去？海马骄傲地说：我去

29、寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了？那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。水母说，你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了。然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。那太好

30、了。谢谢你，鲨鱼先生！小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游去在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化提速的问题。他们像那条海马一样，对慢的焦虑成为他们的基本焦虑-我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了？于是，他们把企业的发展战略简化为买入战略-用金钱来购买速度。然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处漫游状态时，快或慢是没有分别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。正像我们在海马故事中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被速度之魔耗尽资源并且欢快地走向灭亡。现在全球大环

31、境处在微利时代，以前像青蛙那样舒舒服服在温水了泡着就能赚钱的日子早就过去了，现在也没有傻的水快开了来不跳的青蛙。为什么，大家的竞争意识都增强了，危机意识也在增加，但另外一个极端，“海马”的焦虑也产生了。什么才是2005年企业家面临的最大风险？（周总）真正要注意的风险也许是怎样放慢发展速度，尤其注意留意自己的消化能力，在国有资产民营化和中国市场进一步国际化的过程中，注意控制发展节奏。发展死亡症可能比迟缓死亡症还来得快。培养和发展团队管理能力应该要放在企业能力建设的首位，在快速的发展中，更需要借助于外部的专业服务来克服管理偏差。在2004年没有“出事”的企业家的心理是，认为“出事”的企业家“不走运

32、”，并相信如果自己保持谨慎，这种偶然性不会发生在自己身上。您如何评价企业家这种缺乏安全感但同时又心存侥幸的心理？据您了解，现在企业家最担心的事情是什么？（周总）：三种因素加强企业的不稳定型态：一是恐怕机会丧失，被同行拉下，从而产生资源抢夺的冲动；二是对于自己的管理层没有控制的把握，从而加剧不当控制或者内心恐惧；三是对所使用的有瑕疵的经营与业务手段所潜在的破坏性缺乏适当的估计。从本质上说，对于这些因素缺乏预估/预警和事先预案能力的企业家，他内心的担心度就比较大，或者在出现状况的时候的惶恐程度就高。需要指出的是，超过75%的中国大中型企业，对于行业风险/人才风险和市场风险缺乏明确的预先控制机制。从

33、这个意义上来说，有担心的企业家至少是有心理准备的，很多企业连担心的意识和能力也没有。从王均瑶的早逝说起2004年11月7日，“胆大包天”的均瑶集团董事长王均瑶，因患肠癌医治无效在上海逝世，年仅38岁。王均瑶英年早逝，令人扼腕，他的死也引起了人们对中国企业家健康状况的极大关注。王均瑶的死成为社会关注的焦点，一方面在于他掌握着大量的社会资源，其命运关系到身后企业的兴亡和家族的兴衰；另一方面，王均瑶之死不是孤例，而是一个现象，它反映出中国企业家，尤其是民营企业家在精神和体力上普遍的过劳状态。企业家被各类“商务病”缠身在企业家中间流行着一个顺口溜：“吃得好，营养少；喝酒多，吃饭少；陪笑多，欢乐少；住店

34、多，回家少；看似潇洒，其实内心孤独。”看似调侃的描述，却真实反映了中国企业家的生存状况。调查表明，中国企业家和创业者一般每天要工作14个小时左右。他们在成就个人辉煌的同时，却也付出了沉重的代价。几年前，青岛啤酒（资讯行情论坛）集团有限公司总经理彭作义壮年辞世；去年，热心于慈善事业的台湾英业达（行情论坛）副董事长温世仁因脑中风突然去世，年仅50多岁；今年4月份，54岁的爱立信（中国）有限公司总裁杨迈由于心脏骤停在跑步机上突然辞世对于完全靠自己打拼的中国民营企业家来说，更是承受着一般人无法想象的疾病和痛苦。首先是疾病侵扰。以冠心病、高血压为例，这些10年前以老年患者为主体的“老年病”，目前却成了以

35、商务人士为主体的“商务病”。温州市某医院今年对87名知名企业家进行了体检，发现87人中，患有高血脂症者51例，高血压37例，高粘滞血症35例，颈椎病或椎间盘膨出31例，脂肪肝22例，冠心病6例，脑梗塞4例，糖尿病13例，高尿酸症9例，代谢综合征15例，前列腺增生15例。这些数字真切地反映出企业家饱受疾病困扰。沉重的心理负担也在伤害着中国企业家的身心健康。商场竞争的激烈残酷，使很多企业家背负着沉重的心理压力。据国务院发展研究中心的一项调查显示，2002年，全国3539个接受调查的企业家中，有90%表示工作压力大，76%的企业家认为工作状态紧张。调查还发现，平均每4个企业家中就有一位患有与工作紧张

36、相关的慢性疾病。许多企业家觉得内心孤独，甚至产生厌世心理。建立职业经理人制度，实行所有权与经营权分离，这是现代企业运作的基本方式。然而，目前绝大多数的中国民营企业依然延续着家长式的、包办一切的家族管理。以草根经济为特色成长起来的中国民营企业，固然离不开一个强有力的创业者和领导者，然而，随着企业的发展壮大，其弊端也日渐凸现：再强的人也无法承受一个现代化企业所面临的全部压力和挑战。每个成功的民营企业家背后都有着不同寻常的创业经历，但相同的一点是，他们大都具有“拼命三郎”的精神。然而，做“拼命三郎”的代价也是十分沉重的。在将所有的事务包揽于一身，事无巨细、事必躬亲的同时，企业家所牺牲的是休息放松的时

37、间和锻炼的机会，时间一长可以想见其对身体的危害。这也是家族式企业管理的固有弊端，企业家包揽一切，大权独揽，最终将自己放进永不停顿的战车，直至崩溃、垮掉。家族式管理的另一个弊端是，由于企业掌握在一个人手里，其命运就直接关系到身后企业的兴亡和家族的兴衰。王均瑶逝世后，遗产继承和企业的管理一直受到社会的广泛关注，不能不说是因为家族式管理让人引发无数联想的缘故。家族式管理也使企业忽视了对高级管理人才的引进，使企业“掌门人”陷于独打天下、独木难支的尴尬境地。王均瑶的英年早逝，在中国民营企业家耳边再一次敲响了警钟：按照现代企业制度的要求，在企业管理中引入现代经理人制度，并通过引智形成企业管理层梯队，已成为

38、中国民营企业的当务之急。短评企业家是社会财富的创造者，他们的英年早逝对全社会来说也是一笔巨大的损失。人所真正追求的是幸福，而幸福的基础是健康的身体，没有一个健康的体魄作为基础，又谈何幸福呢？确实，我们的社会需要许多埋头苦干，具有奉献精神的人，但人们也真诚地希望这些人能活得长久。譬如焦裕禄、孔繁森，人们何尝不希望这样的人活得健康一些、长久一些，为人民多办一些好事、实事。然而，他们却工作上长年硬拼，生活上长期熬夜，连正常休息时间都保证不了，从而导致神经衰弱、溃疡病、高血压、冠心病等众多疾病和并发症，最终走上不归路。人到中年，正是事业有成之时，却也是各种生理功能开始衰退的时候。大多数疾病都在此阶段发

39、作，许多人在不知不觉间被工作和生活的压力所压垮。专家介绍，目前中青年人猝死的现象日渐增多，且多半是企业的老板，主要就是因为这类人群的工作压力太大。事业与健康并非水火，关键是要培养健康的生活方式。王均瑶英年早逝带给人深深的震动和深刻的反思。现在的企业家有一个误区，就是拼命地创造财富，但对于自己的健康却忽视太多。其实，应该像经营企业那样，把自己的健康当作事业一样来经营。从危机管理到问题管理企业出现的危机征兆企业领导人成为新闻热点人物企业被媒体频繁作报道负面报道企业管理人员大量流失企业扩张速度长期超过销售速度企业负债过高长期以来银行贷款企业连续三个月发不出工资企业销售额连续下降企业销售额提高利润下降

40、企业连续5年以上亏损企业受到大客户倒闭的牵连组织危机征兆10例、具有影响力的高层经理人员沉醉过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气，所以变化以及。主力变化的人员都成为威胁或障碍。、管理层的威信降低甚至遭到挑战。、管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受到威胁。员工不能或很少从自己的业绩中获到反馈。、繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的展开。、部门内部及部门间的冲突没有得到有效的解决，而是出现升级。、部门谣传不断。、新员工在组织中放任发展，进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，尔不是一个必经的流程。、员工感觉到没有按业绩计报酬。、大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。2.3企业八丑、不能

41、倾听总是听关闭内心的门窗无法以主管的立场看事情自己陷入坐井观天的现象中、心量小容不得别人说批评的话容不得别人（尤其内部部门）说自己的部门容不得主管的批评NIH（NotinventionHere），则一概不接受心的度量从未达到主管的心理、只会指责别人，埋怨别人无感谢之心无法就教听言耳语无法见贤思齐、问题取向给主管出问答题，论述题丢了就跑全无自己的见解只做CryingBaby，怨天尤人、个人英雄主义、凡事凭感觉断章取义情绪化、自大自满型如封口的瓶子，再也装不进别的东西自以为是好酒，自己瞎品味、烦烦恼恼过一天，心由境转明哲保身类型：、个人当好人，公司当坏人型（受人喜欢的人）客户很喜欢的业务员，但确实

42、为尽职责为公司争取权益。协力商谈时很受喜欢的人，却为完成公司所赋予的职责。部下很喜欢的主管，却未能鞭策部下进步使其青春白流。、牺牲大我，完成小我型（自己的红包）公司的财物、时间拿来私用。先考虑自己的红包。客户之要求一律接收，为考虑公司利润。同情下游厂商，使公司被夹杀。只扫门前雪，只愿完成小我的一面。、乖乖派型有好意见不提出来，以老板意见为意见。看老板眼神做事。没主见，以保住饭碗为第一要务。、留一手型只有自己懂，自己知道。所有流程重点留在脑海中，未能写出。处处留一手，如留成功秘籍。不培养接班人创造许多职位显示自己重要负面思考保守不变悲观厌世，心存讨债先追究责任挑容易的工作做惩罚多奖赏少拒绝接受建

43、议样样皆重点一本书才能说明问题包脚步般的繁琐数十页的说明太保守解释借口2.3.6遵循守旧尔非勇敢进取得过且过，日日过失败者找借口强调渊源关系不敢面对现实（事实）头痛医头，脚痛医脚能脱就脱别人才需要创新前面的人就是这么做，我也是这样做了很久了讲究职位高低，学力高低好要面子朝九晚五，钱多事少回家近工作爱弄复杂图表，报告一堆仅把工作当职业4企业危机公关的检测危机管理的重点是危机公关有许多场合危机管理基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。2001年，南京

44、冠生园月饼“陈馅新做”事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50%。专家学者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。例如，专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消极等严重错误。同时，上海冠生园也有行动迟缓、领导人在国外未加重视等严重失误。但是，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有的已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的危机管理专家也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。例如，南京冠生园、上海冠生园

45、集团对月饼“陈馅新做”事件反应迟缓并不是因为企业里没有懂得应付危机的人，而是因为决策迟钝、已经成了习惯。反应迟缓只是处理危机一个方面，就产品质量和品牌形象方面来说，如果平时就注重产品质量问题，也不会出现这样的危机；如果平时就注重企业形象识别系统，上海冠生园集团就不会受到这样大的牵连。德隆集团的问题也不是一朝一夕形成的，几年前，远在香港、从未去过德隆集团的郎咸平教授就对德隆集团的资金问题敲过警钟，业内人士也早就对德隆集团的经营模式忧心忡忡。如果及时导入问题管理，平时注重问题管理，把“地雷”和隐患及时清除，就不会让一个导火索就把整个企业引爆，就不会让一次沉重的打击就把企业打垮。常言道：“平时多流汗

46、，战时少流血！”冰冻三尺，非一日之寒。看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。这些突然倒下的企业往往在垮台之前“看上去很美”：漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请，经常有领导来参观，参观后表扬、肯定，甚至要求大学向他们学习，看起来企业似乎蒸蒸日上。但是，内部来看可能已经是问题重重了，例如：财务人员为发工资贷款而到处奔波，采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，员工为加薪和奖金望穿秋水。知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人

47、命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果解决长期积累的多种问题，也会有别的导火索导致企业灭亡。而危机管理和危机公关对解决这些问题是无能为力的。危机公关意识考验企业战略成熟度“这是最好的时刻，也是最坏的时刻。”用狄更斯这句话来描述刚刚过去的2004年再准确不过了。尽管中国经济迅速增长所带来的巨大市场机会，让许多企业取得了前所未有的成长契机，但盘点刚刚过去的200

48、4年，我们却发现，这一年几乎称得上中国企业的危机年：各种各样的危机不仅频频发生，而来势汹汹，在席卷整个商业市场的危机风波中，许多行业领导品牌陷入危机泥潭尤为引人瞩目。2004年中国企业所遭遇到的危机，从发生的频率、影响的范围、渗透的深度，可以说是前所未有的。随着外部环境的复杂化、市场监管的规范化、消费者对产品的要求越来越苛刻，企业出现某些危机并不奇怪，我们要关注的不是企业为什么会出现危机，而是要探究为什么在同样的市场环境中、在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，最终不仅平复危机，还能将危机转化为企业发展另一次机会？而有的企业却应对无措，四处求急告冤，最后只得饮恨而终？是战略偏差还是战术部

49、署失误导致这些企业无法迈过危机的门槛？危机对于每一家企业而言，不仅仅是一道决定企业生死的难关，更是考验企业战略成熟度的关口：企业防范风险的意识与应对能力决定了企业最终是否能走困境。纵览许多成功处理危机的企业案例，我们发现，以下三点危机处理的战略原则值得每一家企业借鉴：一、危机意识必须上升到企业战略的高度在现今这个变化莫测的时代，任何一个行业、任何一家企业都有可能出现危机。这就要求企业特别是行业领导者企业不能抱着一劳永逸的思想，而必须将危机公关意识及危机防范提升企业战略的高度，从制度给予重视，在意识上加以灌输，从管理实践上进行预练，制定相关应对策略。未雨绸缪永远是处理危机的最好方法。二、争取民心

50、永远比争取市场更为重要从强生完美处理泰诺胶囊被投毒案，到康泰克成功处理PPA风波，这些跨国公司处理危机的最高明手法就是牢记一条原则：争取民心永远比争取市场更为重要。从巨能钙失败的危机公关处理中，我们可以看出，保健品的问题不是一般产品的质量问题，而是人命关天的大事情。所以，当产品出现问题时，企业要挽救民心第一件要做的事情应该是，立即停止相关产品的销售，封存相关产品，暂停对消费者的出售，表现出负责任的企业态度；然后主动和政府取得联系，请求权威部门主持公正，表现出合作的公民精神，使得产品重新树立公信力。虽然这样做在短时间会让企业损失不小，但相对于企业长远的发展，赢取民心总比暂时赢得市场更为重要。失去

51、市场份额还可以夺回来，失去民心却是失去了一切。三、危机处理手法必须要考虑实际的人文环境在许多企业的危机案例中，我们可以发现一些危机的肇始是由于政府部门、媒体、甚至消费者判断失误而主观造成的，虽然这对企业来说是不白之冤，但企业在处理方法上，却不能简单地依照法律的程序去执行：执着地追究相关人或单位的责任，将企业的损失转嫁给第三方中国复杂人文环境与文化心理决定企业这种做法往往得不偿失。当我们回顾三鹿乳业的危机处理，尽管事故完全是由于行政机关工作失误造成，但在整个危机处理中，三鹿却处理得十分宽容大度，对待工作失误的人员及误报的媒体，三鹿得饶人处且饶人，而不是口口声声进行威胁。从这个角度讲，三鹿应该深刻

52、领悟了中国复杂人文环境与文化心理的精髓，而三鹿最终得以使危机迅速平复下去，无疑与其所秉持的宽容态度有极大的关系。由于中国特殊的人文环境，媒体扮演着重要的舆论监督的角色，绝大多数的民众也相信媒体报道的客观性与真实性尽管媒体同样存在判断失误及意识引导错误的时候，但如果受指责的企业强硬地与其针锋相对，其结果往往是凶多吉少，毕竟话语权是掌握在媒体手中，而且民众更多倾向于相信媒体的判断而非企业一方之词。而企业状告个别消费者同样存在着危机，因为无论是媒体还是民众，同情弱者的心理会上他们更容易站到与企业相对立的立场上当然我们不是鼓励企业当砧上肉，任由外人宰割，但只是在处理方式上，必须充分考虑到具体的人文环境

53、及舆论导向的重要性，才能做到危机处理得当，使企业走出困境。“赢了官司，输了民心”，当历经八年的官司打赢之后，三株口服夜的创立者吴炳新如此悲叹道，而三株的失败相信给所有企业一记沉重的警示：如何处理危机远比危机出现本身更为重要。给广本上一堂中国式的危机公关课轰轰烈烈、吸引大批眼球注意力的fitlady全国公关活动、新车未下线便被预订一空、获得“2004cctv中国年度汽车榜最具人气奖”、“2005年度工程设计大奖”等荣誉在一向表现平平、缺乏想象力的中国车市中，广州本田的表现绝对是一枝独秀、令人印象深刻的。在中国，没有会否认广州本田对中国汽车行业的影响力与冲击力。而在广州，本田的卓越表现对拉动城市g

54、dp增长更是做出了巨大的贡献。但是，这颗让令人瞩目的明星正在被悄悄而来的阴影所包围：2005年1月9日，杭州发生一起严重的车祸，一辆迎亲途中的本田雅阁轿车在撞击中断裂为两截，车祸造成三死两伤，“婚礼门”事件惊动全城；无独有偶，而在此之前不久，有一辆本田飞度在山东临沂发生车祸，飞度在撞击中车辆断为两截，驾驶员当场死亡。在短时间内接连发生如此严重的车祸，这对任何一家汽车厂商来说，都是一场重大的危机事件。山雨欲来风满楼。许多人都在观望：广本将如何紧急启动危机应对方案，以处理这两起严重的事件？出人意料的是，事过将近三个月，处于刀尖浪口的广本却表现出异常的平静：不仅没有召开新闻发布会对于“婚礼门”事件有

55、正式的声明，也不见对两起车祸的受害者有公开的安慰、抚恤的表态，而对于外界的诸多探询，其发言人只是草草回答：一切等待鉴定结果再作定论，现在无可奉告。与此相反的是，相反，在此两次危机事件发生之后不久，广本在总部举行了隆重的庆贺典礼：庆祝广本第50万辆轿车下线。由于广本的影响力与强大的公关势力，对于“婚礼门”如此严重的事件，整整三个月时间中，除了极个别媒体外，绝大部分媒体都选择了沉默在传媒势力异常强大的今天，这种情况是极不正常的。但在貌似平静的沉默中，万千双眼睛紧紧关注着：广本，如何在危机中突围？从怒砸“大奔”、驴拉“宝马”到广本车祸：跨国企业必须补上的中国公关课同样是跨国企业、同样是汽车行业的巨头

56、，正在逼近的广本危机事件让我们回想起几年前怒砸大奔、驴拉宝马轰动的一时闹剧。某车主于2000年12月19日购买了一辆奔驰跑车，开了不到一年，却修了五次，向奔驰公司提出退车遭拒后，于是车主用一头水牛把这辆奔驰车拉到武汉森林野生动物园内砸掉，一时间全国轰动。2004年9月，林先生因为所购宝马车故障太多，屡次返修不得其果，而宝马公司对其要求漠然置之，车主一怒之下用3头毛驴拉着自己的宝马车游走北京街头。怒砸大奔、驴拉宝马等事件的发生，表面上是消费者冲动之下的过激行为，但在这背后，却是奔驰、宝马等跨国公司不了解中国民众的文化心理、缺乏与消费者进行有效沟通的结果所造成。自从中国加入WTO以来，越来越多的跨

57、国企业进入中国，但是与此相随的，这些跨国企业在中国所出现的危机事件也是络绎不绝：怒砸大奔、驴拉宝马、广本车祸、亨氏苏丹红事件、宝洁skii事件、强生婴儿油事件这些危机事件的起因有大有小，但令人遗憾的是，许多跨国企业虽然历史悠久、有着丰富的市场营销管理经验，但是他们对于中国市场的把握以及中国民众文化心理的理解，还是存在着很大的偏差。这从怒砸大奔、驴拉宝马这两起典型事件上，我们可以看到非常清楚：这些跨国企业对于消费者的投诉开始态度傲慢，不仅不积极与之沟通，反而尽力掩盖事实。消费者在求援无门的情况下，怒而采取激烈的行为，使事件升级，媒体开始大量关注。这时企业逼于压力，才不得不正式出面解决问题。广本在

58、车祸发生之后，召集专家进行勘察，对事故原因缄默其口，将处理结果寄托在鉴定之后，并尽力封锁媒体的负面报道。从保护自身利益的角度出发，这种危机处理方式无可非议。但是，考虑到中国特殊的人文环境及中国民众的心理思维，这种危机处理方式却并不妥当。这种在西方或者其他国家可能是正确的危机处理手法放在中国特殊的市场环境中，并不完全合适。许多跨国企业在中国处理危机事件时，都忽略了以下两点要素：1、中国式的思维逻辑：理是明规则，情是潜规则随着中国社会的进步发展，讲“理”已经成为中国各行各业自觉遵守的一种商业准则。但是另一方面，中国也是一个讲人情的社会，与讲“理”一样，“情”已经成为一种处事的潜规则。在中国，做生意

59、有人情作为纽带会发展得更顺利，同样，在危机处理中，同样要顾及到“情”字，而不能凡事只是要求循“理”行事而忽视“情”的维护如果当初奔驰、宝马公司对待消费者投诉不是如此态度强硬，凡事只是死板地按其“规则”办事，而是与消费者用心沟通，聆听其意见，那么后来的事件发展也不会成为轰动全国的闹剧。同样，广本在“婚礼门”的严重车祸发生之后，如果考虑到中国特殊的人文环境，就应该主动向社会及受害人进行公开表态，甚至立即向受害人施以援手，而不是用一句冷冰冰的“一切有待事故鉴定结果而定”的话去回应外界。2、中国式的媒体立场：有盲从心理，但公信力很高在发生怒砸奔驰、驴拉宝马之前，消费者曾经向媒体投诉过相关问题，但由于奔

60、驰、宝马公司在中国的影响力，一般媒体并不敢轻易曝光，后随着事件的升级，产品危机演变成企业危机，原先对事件采取观望态度的媒体，开始对事件进行报道。一家开头，其他紧着相随，星星之火即刻成为燎原之势，小小的汽车故障事件，变成了全国性的热烈讨论话题，从产品问题演变成企业危机，最后甚至上升到民族情感的高度，更是引来对奔驰、宝马的口诛笔伐，最后奔驰、宝马逼于压力，不得不一反态度，花解大力气去处理舆论危机。同样，广本对于“婚礼门”事件处理中，对媒体报道的尽力封锁并不妥当，虽然凭着广本强大的公关势力可以让众媒体在短时间内失语，但是民众及媒体对于事件的探究心理却不会因此罢休。就如奔驰、宝马事件一样，媒体只是尚未