绩效辅导与面谈

1、绩效辅导与面谈主讲：张煜2009年12月28日 北京1主 要 内 容绩效管理概述绩效辅导 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧2 绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。绩效管理的意义3投 入个人素质（知识技能及心态）团队素质（团队知识、技能及心态）组织核心素质（人力资源/技术/组织结构资源等）潜在绩效转 换个人行为（有效的行为模式）人际间行为（有效的团队合作）组织文化（共享的价值观、理念、态度和行为等）行为绩效产 出个人绩效（数量/质量等）团队绩效（生产率/收益率等）组织绩效（利润率/客户满意度/市场份额等

2、）结果绩效绩 效 ？4团队的绩效管理就是管理者和员工双方：就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的能力的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工素质的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程团队的绩效管理 团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。 5个人素质 职位 要求管理风格企业文化绩效管理影响绩效管理的四个因素6绩效管理的循环提高改进观察辅导考核评估制定计划沟通7绩效管理与传统考核的不同传统考核绩效管理出发点为下属的过去做一个总结基于过去和现在，关注未来的绩效表现目的发奖金，人事调整绩效改

3、进，人事决策次数定期考核，“秋后算账”随时评估，强调日常性和绩效循环主导者公司高层，人事部直线经理与下属中层经理的作用评分与等级评定绩效循环，等级评定只是定期评估的一部分评估的意义通过评分分级奖优惩劣绩效诊断 绩效评估 绩效改进上下级关系上级是法官和裁判绩效伙伴，上级是教练和顾问绩效标准公司统一制定直线经理制定，上下级讨论达成共识评估依据缺乏数据，主观印象注重绩效观察的科学性和完整性针对性通常对人做全面评价对事不对人，评价结果与目标的差距沟通单向沟通，告知考核结果双向沟通，事先、事中、事后全程沟通改进计划没有共同制定切实、有效的绩效改进计划8三个“当事人”对绩效评估的期望公司的期望中层经理的期

4、望员工的期望对全体员工的工作绩效做出评估，了解员工绩效状况为人事决策提供依据改善和提升员工个人绩效为整个组织的绩效及发展提供依据阐述组织的绩效目标和期望了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议希望直线经理公平公正借机表达对下属工作绩效的评估和工作的期望了解下属对自身的评价及对工作目标的看法给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会了解下属对自己和公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议关注部门利益了解上司对自己的看法和对工作的评价获得说明困难或解释误会的机会了解自己在公司的发展前景获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标了解对自己评估的事实和依据成就和能力获得

5、赏识在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感9主 要 内 容绩效管理概述绩效辅导 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧10绩效辅导三部曲绩效观察绩效诊断绩效改进11绩效观察的障碍 没时间 方法不当 没有抓住关键事件 没有将工作排序 没有及时记录 绩效观察，就是直接上级有步骤、有方法地观察、收集 下属绩效行为和成果的过程。绩效观察包括观察行为、 收集数据、做记录分析等。12缺乏绩效观察的后果后果一：绩效评估靠感觉X 只记住了自己最感兴趣，或者是最擅长的事情 x 只记住了最近发生的事情，对早期的许多事情记不清了x 只记住了从内部影响来说“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的X 只记住了与自己往

6、来密切的下属，而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属 后果二：评估没有说服力，下属常常不服气 上司所说的事实以偏盖概全，挂一漏万，把下属最主要的工作成绩给“拉 下”了，相反，可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩。 上司不了解工作的实际情况，或者说，由于上司“官僚”或“高高在上”， 同样的事实，上司了解的有偏差。 后果三：绩效改进无法进行 通过观察下属的工作过程，可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上发生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因是什么，从而为绩效改进提供依据。 13如何进行绩效观察：第一步第一步：收集哪些信息？事实：无论是绩效好坏的事实或工作结果，注意与工作目标相关 绩

7、效不彰的原因：是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作配合的原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因还是工作能力的原因？ 绩效突出的原因：收集下属最好的工作方法实现团队分享 14如何进行绩效观察：第二步第二步：从哪里收集信息外部客户内部客户下属自己主管自己其他员工 例：“你们部门的小李表现不错呀！上一次我们的一个客户需要10套样品，我们部门的样品刚好全用完了，偶尔碰见你们的小李，他二话不说就把培训时留在你们部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。 对于此类的信息，可以采纳的是小李帮忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现不错”的评价。 15如何进行绩效观察：第三步第三步：记录

8、什么工作目标或工作标准达成情况下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据当时为了绩效改进下属所做努力的记录关键的事件和数据16绩效观察：信息收集案例案例1 ：6月25日，王宏拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王宏拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品，这说明王宏的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。案例2 ： 8月12日，刘海青在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周，虽然由于发现这个问题后，告诉安装软件的工程师拿不到支票不走，

9、才没出事，但其中的问题把3个部门的5个人都扯了进去，加大了公司的管理成本和机会成本，这说明刘海青工作规范性有待改进。17绩效观察的方法1、关键事件法：关键事件是决定工作绩效、与工作目标相关的事件。对于规范性岗位，重复发生频率高的事件，好的或坏的，都是关键事件。2、工作日志： 工作日记；工作任务书；日/周/月报表；周/月例会会议纪要等。18案例：秘书的关键事件秘书岗位的关键事件排序好不好1客户多次回电表扬客户有时说：“你们的秘书小姐。”2文档管理多次出现文件找不到的现象3多次及时完成重要文件的打印工作4对于交办的工作进展情况及时、主动反馈经常需要问“那件事办的结果如何？”5经常不掌握上司工作计划

10、和日程19工具：绩效诊断箱要点：主管需要找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在，以此为基础设定改进目标 要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识K态度A技能S外部障碍20如何设立绩效改进点你不可能在一时间把所有的情况都改进的比较完美，这时候你需要考虑：问题不严重改进不容易问题严重改进不易问题不严重 改进容易问题严重改进容易问题严重程度改进容易程度21你认为在下列情况下，如何改进： 1、你期望员工做出额外努力时，员工推说有事，婉言谢绝2、你召集部门人员开会，很少有人发言3、平日乐观开朗的小张，突然变得沉

11、默寡言4、你布置给小李的任务，他总是推迟一两天交差案例分析：设立绩效改进点22辅导下属的四种管理风格支持型教练型授权型指令型低 任务导向 高高 员工导向 低附件1及223绩效表现Source: Hay/McBer员工人数改进绩效，提升业绩24主 要 内 容绩效管理概述绩效辅导 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧25绩效面谈是什么绩效面谈是一种正式的沟通每次绩效评估后都会进行，与每一位下属面谈双方事先精心准备围绕工作和事实的理性交流常规化、制度化管理活动绩效面谈是一种双向的沟通主管：将绩效评估的依据、结果以及期望反馈给下属下属：表达自己的看法和期望双方：就下一步工作目标和改进计划达成共识26

12、绩效面谈不是“谈心”谈心属于非正式沟通谈心是情感交流，以情动人温情的气氛掩盖了一切谁有问题找谁谈绩效面谈不是什么不必进行绩效面谈有问题才进行面谈面谈流于形式经理的误区：27面谈前员工做什么？对照绩效标准和目标进行自评分析得失原因提出具体可行的改进点，并制定具体的措施和方法面谈前的准备面谈前主管做什么？I、回顾绩效标准和期望II、收集相关资料III、考核评分IV、准备面谈提纲V、 确定面谈策略VI、安排时间、地点28案例：面谈提纲以一位营销代表为例，模拟如下：考核项目重要性绩效结果1、季度计划1 2 3 51 2 4 52、开辟新业务1 2 4 51 2 3 4 3、扩大老业务1 2 3 4 1

13、 2 4 54、帐目管理1 2 3 4 1 2 3 55、时间管理1 2 3 51 3 4 56、客户关系1 2 3 4 1 2 3 4 7、内部关系1 2 3 51 3 4 58、协作2 3 4 5 2 3 4 529四种类型下属及应对的策略冲锋型 - 良好沟通 - 辅导贡献型 - 奖励 - 更高的期望堕落型 - 惩戒安分型 - 培训 - 制定改进计划高工作业绩低低 工作态度 高30陈述面谈的目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属不同意的地方共同制订改进的具体措施和方法绩效面谈的五大步骤31步骤1、陈述面谈的目的注意事项：一、严肃地二、陈述公司政策三、准确说明面谈目的32步骤2、下属自我

14、评估 下属的立场和观点是什么 相同与不同点是什么33步骤3、向下属告知评估结果1、简明扼要2、准确、清晰，不摸棱两可3、定性和定量并重4、不要过多解释和说明5、利用事先设定的目标和绩效标准评价34绩效目标与标准：沟通到位 事先沟通在绩效评估周期的开始时就必须让下属了解考核要素、绩效目标和衡量标准。 充分沟通，无歧义对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清和约定， 尤其是对于定性的绩效目标，上级要保证下级理解到位。35关键绩效目标绩效衡量标准目标1：按时完成年度招聘计划，及时满足各部门的临时用人需求。毕业生招聘应完成计划的95%以上，5月15日全部完成中层、中高级技术人员的招聘完成计划的9

15、0%以上，其中新建网络公司关键职位应完成计划100%，7月31日前完成高层管理人员猎头计划必须在7月31日前全部到职招聘费用不得超过预算目标2：明年3月31日前，重新修订公司的招聘制度、面试量表和测评工具，并付诸实施。好使用，即直线经理在10分钟内即可学会使用面试量表和测评工具，无需另行培训克服旧招聘制定中的程序问题，采用年度招聘计划和季度性人力需求计划相结合模式面试量表配备有提问提纲和面试要点目标3： 明年6月1日前，建立起公司储备人才库。储备人才库中个人简历不少于5000人，全部采用储备人才信息系统管理案例：人力资源部招聘经理的年度绩效目标36案例：对于“责任心”的理解差异上级下属理解 份

16、内份外的事情都有极强的责任感，没有一点逃避责任的情况，完全像自己期望的那样，积极完成交办的所有事情。 按照职位说明书的要求尽职尽责，克尽职守。不对上级交办的职责外的工作反感和抵制。评估 应该打3分。今年公司不断探索新的业务，出现了许多新的工作需要有人去做，但他却说职位说明书上的份内的事，他一定做好，圆满完成；而对于其他新工作不应该做，做也是尽义务，不能由此责备他责任心不强。 应该给我5分。因为我十分尽职尽责，凡是职责内的工作我都圆满完成了，还做了些上司布置的、本来不是我自己的工作，尽了许多义务。这个5分，不是我要的，而是应该得的。绝对标准与相对标准 许多经理在评估打分时，不自觉地采用两套标准：

17、 1、绝对标准，即公司规定或自己期望的标准； 2、相对标准，即以下属中较好的为A、最差的为E，作 为参照进行评估。两套标准之间的差异很大。 如果直线经理在评估打分时，对下属小李用相对标准、对小王用绝对标准，最后将造成评估的不公平。38案例：以“呈报情况”为例绝对标准相对标准A所有呈报均及时、准确呈报很准确，给经理留下深刻印象，大多数及时，比其他人好多了（如下属小李）B呈报准确，偶尔不及时呈报偶有错误，但还算及时，经常比别人呈报的早C少数不及时、不准确，但没有影响工作比别人不早不晚，大错没有小错不少（如下属小张、小王）D呈报经常延误、不准确，已经影响到工作非要你提醒他才想起呈报（如小孙）E经常需

18、要催促和修改，严重影响工作丢三落四，催了半天还交不上来，比大家都差（说的就是小白）39步骤4、商讨下属不同意的方面要点一：首先从看法相同或相近之处开始- 虽然相同，但可能依据不尽相同- 虽然相同，仍有需要改进的地方要点二：不要辩论辩论争执争吵面谈失败要点三：关注绩效标准以及与此相关的事实 - 绩效评估是与标准比、与事实比、与未来比40步骤5、共同制订改进措施绩效改进是绩效面谈的出发点也是绩效面谈的落脚点41范例：绩效改进计划 通过绩效改进计划，将下属的过去与未来联系起来，对如何消除绩效差距作出具体安排；上级应与下级共同制定改进计划，并在计划中承担应有的责任；例如：需要改进的绩效领域行动计划衡量

19、方式负责人/时间42主 要 内 容绩效管理概述绩效辅导 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧43技巧一：建立信赖，创造良好气氛技巧二：对评价结果进行描述而非判断技巧三：评价结果应具体而不笼统技巧四：评价时既要指出进步又要指出不足技巧五：避免使用极端字眼技巧六：面向未来，通过问题解决方式建立未来绩效目标技巧七：注意非语言沟通绩效面谈实用技巧44下属常见的三种表现 摆功型 - 期望过高 - 忽视绩效改进 辩解型 - 自知没有达到绩效目标但做过努力，认为是客观原因造成 - 与其他人比 - 希望多评价“苦劳”，忽略他的实际成果 观望型 工作绩效不好或平平，抱着观望的态度自我评估 - 无所谓。反正大权

20、在上司手上，愿杀愿打随便 - 看给别人怎么评。若发现不公平或自认不合理之处，就会 抓住机会表示不满 - 心存侥幸。45如何向下属反馈负面评价 对绩效平平或绩效不彰的下属，指出起缺点和不足，甚至予以批评的反馈。面对负向反馈，下属的反应通常具有防卫性。1、抗拒：“老大，你这样说我不能接受”2、攻击：“头儿，你这样处理不公平。”；“小李比我还差，你怎么不管”3、找借口：“业绩差，主要是市场环境不好”；“你不是和我们一起开过会，最后也没办法嘛”4、委屈：“我完全是按你的要求做的，现在又说不好。哼！你们都是对人不对己”5、检讨：“都是我的错，我没做好，对不起你的栽培”6、不作声：（不作声是可怕的！）7、

21、攀比：“我的责任心总比小王强吧？”8、回避问题强调与上司的关系：“经理我也不是外人，你说C就C我没有意见，我支持你的工作”9、避重就轻：（上司指出不足时，唯唯诺诺照单全收；一旦涉及打分，不满意就跳起来）46如何消除下属的防卫反应一、注意平时的绩效辅导 1、发现问题，及时诊断和辅导； 2、把问题消灭在萌芽状态二、多给正面指导 明确绩效目标和标准。就面谈而言，负面反馈之所以困难，很 大程度上与绩效期望模糊不清有关。 三、“三明治”的沟通方法 1、认可与表扬：表扬要对事不对人、要具体，不要无原则表扬2、指出不足之处：有事实依据，直截了当表明看法，不要争论3、表达期望和信任：期望要具体，47陈述性的、

22、描述性的“今年，你的新客户增加15%，大大低于你年初计划中30%的预期”。理性的“这些你认为原因何在”？关注于改进和提高“关于这一点，你认可改进之处有哪些？”关注下属的绩效改进计划“你有什么好的绩效改进计划”既往不咎“我希望你将来在这方面会做得更好”评价性的、结论性的“关于拓展新客户，我当时就给你说了好几次，你就听不进去，一意孤行”多带有感情色彩“你怎么搞的？真是的。”关注已经造成的结果“这是你主观不努力造成的，你承认不承认？”关注于不属认错不认错“错了就是错了，没错就是没错，别摸棱两可”追究责任“由于你的业绩不好，几乎影响了整个部门的业绩。指出不足与批评指责48 “如果在新客户拓展方面得到加

23、强的话，达到30%的水平，你的销售业绩就会翻一番，不仅会超额完成你的销售指标，而且，公司的其他业务员都像你这样的话，公司明年销售收入会有不少于50%的增长，那我们就为公司做出了重大贡献” “我希望，今年首先你的客户拜访量增加50%，以扩大对新客户的搜寻范围；其次，新客户，50%集中在IT行业，50%集中在大型国企；第三，针对不同的客户，分别制订不同的拜访计划。如，针对IT行业，强调创机关报和变化，针对大型国企，强调规范和简单好使” “我们相信你一定会做得更好”描述可带来好处，增加改进的动力。避免负面的语言，如“如果你不这么做，就会造成”表达期望，应先让下属提出改进计划，然后上司在此基础上提出期

24、望；期望要具体，笼统无意义。避免负面的语言；如“我希望这是最后一次提出这种期望”表达对下属的信心。表达期望和信任49直线经理的不当做法一做法一：先发制人，立即弹压，尤其是对绩效不佳者例如：经理：“小李呀，你的心情可以理解，但关键还是要把业绩搞好，你找了半天客观原因其实都不成立。小王、小赵不同样有这些客观原因，人家绩效怎么那么好？”（心里想：我对你够不错了。今年这样的表现，还有脸申辩？ ）下属可能的反应： - 沉默。心想“你话都说到这个份上，我能说什么？ 反正你是头儿” - 表示同意。下属立即改变立场迎合上司 - 争辩。不服气， 坚持自己的看法，并试图说服上司 总之，面谈中途就失败了。50直线经

25、理的不当做法二做法二：和颜悦色，百般安抚 - 安抚下属激动的情绪 - 谈论没有完成工作的客观理由 - 与其它下属比 - 大包大揽责任 - 许愿 - 在评分上让步51直线经理的不当做法三做法三：辩论 常常有些绩效面谈陷入上司与下属辩论的泥潭不能自拔- 面谈是沟通交流的过程，不是说服的过程- 面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不必强迫下属同意自己- 双方交换看法最重要，通过面谈了解到下属的想法52导致面谈困难的六大评估误区误区ABCDEF误区一：过于仁慈或严厉XXXX误区二：集中趋势XXX误区三：光环效应X误区四：近期效应X误区五：自以为公正XX误区六：盲目的性格理论XX说明：A=考核方法和制

26、度问题D=搞平衡B=等级定义或绩效标准不清楚E=看态度C=绩效观察缺乏，凭记忆F=私心53误区一：过于仁慈或严厉过于仁慈或严厉导致的不良后果：案例1 ：小王获得仁慈的评估，使得他自以为自己做的不错，从而认为没有改善绩效的必要。案例2 ：某经理对自己部门下属的评分整体偏高，结果引起其他部门不满，认为他过分偏袒下属；同时引发下属对奖金的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。案例3 ：过于严厉会引起士气、工作动机等方面的问题。比如，对某位下属过于严厉，他可能会认为上司故意整自己，从而强烈不满并以公开或私下的形式发泄不满。54直线经理自认为的“目的”直线经理自认为评分仁慈是为了：评分严厉是为了：增加下属的奖

27、金或利益鼓励因为个人问题而表现不佳的下属保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的发展给下属一些“改过自新”的机会避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突鼓励最近才开始表现良好的员工对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定让有些“头疼份子”或“刺头”因业绩好而赶紧离开事实求是激励下属做得更好让下属的努力有较大 的空间让难以驾驭的下属知 道谁是主宰让有些人赶紧知趣离开解聘时的依据让下面的人巴结自己55误区二：集中趋势X 搞平衡X 避免下属与自己及下属之间的对立X 为下属争取更多利益X 绩效目标或衡量标准不明确案例 ： 某项考核要素满分是10分，经理在评估时常避免打满分，即使下属十分优秀，超过其他人很多，也经常选9分或8分。同样，也常常避免打1分，即使该下属极差，也经常选2分或3分。 特别是另一种情况：某下属在绝大多数考核要素上都表现突出，评分都可能很高时，经理倾向于在某个或某些要素上，将其评分向下拉一拉，该打9分却打7分，以避免总分比其他人高得太多。结果导致所有下属的评分都比较接近，在部门范围内或在全公司范围内，无法分辨最好和最差。 56误区三：光环效应X 爱屋及乌X 绩效标准不清楚X 不能秉公评分 如果经理对某位下属的整体印象不错，例如聪明或外貌之类的某种特点，在评估下属的各方面业绩时，可能会受整体印象