《人力资源管理S》

1、人力资源管理 人力资源管理的研究对象人，人与人，人与组织，人与物的相互关系人力资源管理的特点是体系，综合性强！注重问题解决，实用性强！运用理论，但不唯理论！一、区别几个常见的用语1、劳动：广义，指人类为了生存，通过应用自己的手、脚、脑等，改变自然的过程。2、劳动力：指为了进行生产而花费的人的能力，包括脑力、体力、能力。3、人力资源：把人看作与其它经营资源相同、可以开发的资源。指能够投入经济和社会发展活动的具有智力和体力劳动能力的人。包括数量和质量两个方面。 4、人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。两者的关系人力资源人力资本创造价值一、区别几个常见的

2、用语主观能动性 时效性 再生性 相对性 两重性：物质与精神双重需要人力资源的特征1、什么是人力资源管理管理是什么？之一、设计和维护之二、整合资源、提高绩效.之三、“识人、懂人，能用人、会带人”之四、决定做什么，然后让别人去做好二、人力资源管理如果说财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂那么人力资源管理是企业运营的命脉！2、人力资源管理的核心思想人岗位动态匹配3、人力资源管理系统图留人育人用人选人人力资源规划战略组织机构设置工作分析与工作评价绩效管理体系薪酬管理体系培训开发体系调配、晋升招聘与甄选配置人力资本提升企业文化企业运营基本模型 理想

3、使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门） 岗位（员工） 企业战略与价值分解 在每个岗位里面。 有什么事 设什么岗 设什么岗 上什么人 干什么活 在什么岗 拿什么钱 干什么活4、什么是人力资源管理管理目标：整体最优化*取得最大的使用价值开发目标：提高智力，激发活力（潜力）*发挥最大的主观能动性个人目标与组织目标的一致*培养全面发展的人（职业化）5、人力资源管理的目标6、人力资源管理是“管人”的全新阶段科学管理人事与劳动管理人力资源管理经验管理经验管理阶段18世纪后期20世纪初期企业规模不大，生产力水平较低没有严格的规章制度企业主直觉，师傅带徒弟提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇

4、工人“磨洋工”科学管理阶段20世纪初40年代弗雷德里克泰罗开创了管理学发展史上的科学管理原理学派。自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂劳动力管理系统化、标准化和制度化经验性管理让位于科学管理提高了劳动生产率、工人的工具化人事与劳动管理阶段20世纪40年代80年代劳动人事管理的内容扩大激励成为劳动人事管理的重要内容劳资关系管理制度化不仅蓝领，白领也成为管理的重点从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理人力资源管理阶段20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势将人作为宝贵的资源来看待管理的内容进一步扩大有所为，有所不为人力资源部门成为企业竞争优势来源和创造价值的

5、部门7、人力资源管理的基本原理个体差异：用人之长，容人之短能级层序：彼得原理公平竞争：赛马不相马文化凝聚：“以厂为家，以厂为校”动态适应：人与事的矛盾是永远存在的信息催化：网络时代的知识与信息是生产力观念导向：人自身的观念起着非常重要作用三、人力资源管理的有关理论人性假设理论 麦戈雷戈的X理论与Y理论 梅奥“社会人”理论 “复杂人”与权变理论 威廉.大内的Z理论人的需求层次 马斯洛的需求层次论 人性假设理论：X理论经济人假设工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足人性假设理论：社会人假设金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道人性假设理论：（Y理论）自我实现人假设天生我才必有用工作定要出成绩指

6、手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄人的需要层次马斯洛社交需要安全需要生理需要尊重需要马斯洛提出人的需要分5个层次自我实现需要从基础型、理性型转向发展型管理对象以知识、知识型员工和学习型组织为主更加关注伦理、道德和社会目标网络化组织结构替代传统的科层体系人力资本登上了历史舞台跨文化管理成为重要内容注重沟通、信任与协调四、人力资源管理的发展趋势第二讲 组织理论与设计一、组织（一）组织的内涵 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织的特点： 1、是社会实体 2、 有明确的目标 3、 有精心设计的结构和协调的活动性系统 4、 与外部环境相联系组织理论 广义：组

7、织运行的全部问题 狭义：组织结构设计（二）组织的分类1、根据组织是否自发形成 正式组织 非正式组织2、根据组织的目标 公益组织 互益组织 服务组织 工商组织（三）组织的功能 产生一种新的合力 满足人们的心理需要 有效提高工作效率二、企业组织结构（一）概念 指组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式。本质：反映组织成员之间的分工协作关系。内涵：组织成员在职、责、权方面的结构体系。组织结构的维度关联性维度规模：组织中人数的多少技术：把组织投入转化为产出的手段环境：组织内、外部环境组织文化目标和战略（二）企业组织结构内涵决策层管理层作业层横向纵向层次部门（三）组织结构的类型职能式矩阵式事业部

8、式混合式项目组织团队虚拟企业总裁员工员工员工员工助理机构优点：能够确保政令统一，权责分明，指挥效率高，行动迅速。缺点：缺乏弹性，同一层次之间缺乏联系，主管人员独揽大权，任务 繁重，一旦决策失误，损失巨大。适用范围：小规模的初创企业1、直线式组织结构2、直线职能式组织结构优点可以减少主管人员的决策失误；促进深层次技能提高。 缺点： 对外界环境变化反应较慢；部门间缺少横向协调，滋生部门本位主义；增加管理成本和管理费用。适用范围 一般适应于组织规模较小，产出比较单一，集中在一地区的组织。3、事业部式组织结构总裁彩电事业部冰箱事业部电风扇事业部研发营销财务生产研发营销财务生产优点：适应不确定、高度变化

9、的环境；使各分部适应不同的产品、地区和顾客。缺点：从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用；如果控制不力，容易造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。适应范围：适合大型的多元化、跨地区经营的企业。4、矩阵式组织结构总经理财务部经理安监部经理工程部经理项目经理部项目经理A项目经理B项目经理C变电施工队电缆施工队4、矩阵式组织结构优点：机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步，有利于协调条块关系。 缺点：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时

10、观念，决策效率较低。适用范围 拥有多重产品的中等组织。5、区域式组织结构总裁产品生产本部总裁区域总裁1区域总裁2区域总裁3助理机构人力资源研发销售城市1城市2城市3城市1城市2城市3城市1城市2城市35、区域式组织结构优点 能够适应各地区的特殊需求和环境变化，非常快速地对市场做出反映，为区域性的顾客提供最本土化的优质服务。缺点 各区域之间缺少交流与协作，增加了管理的难度与深度。适合范围：大型跨国公司或集团公司6、混合式组织结构总裁彩电事业部冰箱事业部电风扇事业部研发营销财务生产研发营销财务生产财务副总营销副总投资副总人力资源副总三、组织机构设计的一般原则（一）战略决定机构（二）分工协调原则 （

11、三）统一指挥原则 （四）集权分权结合原则 （五）责权对等原则（六）精干高效原则（七）稳定性与适应性结合原则四、组织结构的发展趋势1、团队化:面对复杂多变的外部环境，企业根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。这种团队根据所面临的机遇或联盟的要求而临时组建，并随着机遇的消失和联盟的解体而解散的机构。 扁平化的企业组织是一种高度分权化的组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项核心业务建立起来的，而不是围绕职能部门，职能部门的职责也随之逐渐淡化。扁平化的核心就是减少管理中的中间层次，告别线形组织的那种多层级的金字塔式的模式。 2、扁平化3、学习型组织的特点学习型组织里，可

12、以说真话，可以反省及深度汇谈，可以接受别人批评，可以改进自己，可以培养解决复杂问题的能力。这不只是一个人的学习，而是团体的学习以及团体的实践。学习型组织是用一种新的思维方式对组织进行思考。不存在单一的模式。是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念。每个人都要参与识别和解决问题，使组织不断改善和提高能力。基本价值观在于解决问题，传统组织设计着眼效率。4、虚拟企业（Virtual Enterprise） 把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式，依靠电子网络手段联系实现统一指挥的经营实体，并以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。五、组织结构的影响因素1、企业的生命周

13、期：组织结构的影响因素2、企业的战略：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。3、经营环境：所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。4、企业人员素质：企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。 第三讲 定岗定编原理与操作岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。什么

14、是岗位？什么是岗位设计？岗位设计的意义岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个企业战略和业务目标分解到每个层次的员工。战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位岗位设计的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整、分、合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能

15、上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 岗位设计的原则（续）规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的主要考虑因素 主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配

16、时间 需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。岗位设计的主要考虑因素 业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量：这个岗位需要处理多大的工作量? 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而

17、对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位设计与工作分析的关系企业绩效与岗位设置的关系不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计 通过流程再造对工作过程再设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的绩效岗位设计的主要步骤1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等3、设计新的岗位设置方案。4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。 2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法标杆对照法即在本行业内选取成功

18、的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。本企业标杆企业比照什么是定编？定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时期内，在一定的组织和技术条件下,本着精简机构,节约

19、用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员

20、工潜力的可能性来确定定员数。定编方法管理层、专家访谈法（德尔菲法）（德尔菲法）德尔菲法（Delphi Method）是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看

21、法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。员工人数设计的前提条件与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据预测数据未来人员数量假设条件64第四讲 人力资源规划65定义1：

22、分析组织在变化环境中的人力资源需求状况，并制订必要的政策和措施以满足这些要求。定义2：预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。定义3：在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。一、什么是人力资源规划66二、怎样看待人力资源规划？计划是人力资源管理的基础性工作之一。起因：环境的变化 计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。主要工作：制定必要的人力资源政策和措施。最终目的：组织和个人的长期利益（双赢）67三、人力资源规划的意义在人力资源方面确保实施企业战略目标。对企业需要的人力资源做适当储备。对企业紧缺人力资源发出引

23、进与培训预警。使管理层和员工更加清楚要达到的HRM目标及政策。 68四、影响人力资源规划的因素宏观经济形势政府的政策法规企业战略目标企业管理层更迭企业的经营状况技术、设备条件的变化企业人力资源部门的人员素质69五、人力资源规划的内容总体规划晋升规划：晋升比率、平均年资、晋升时间补充规划培训开发规划配备规划职业规划退休解聘规划薪酬与福利规划。70六、人力资源规划的承担者决策层HR职能层直线主管员工企业经营战略的决策者人力资源规划的决定者企业经营战略的倡导者人力资源规划的制定者、设计者、监督者人力资源政策的体验者人力资源规划的对象人力资源政策的实施者人力资源规划的制定者、执行者人力资源内部环境的营

24、造者第五讲 工作分析一、工作分析（一）相关概念1、任务2、职责3、职位（岗位）4、职业5、职业生涯(一）相关概念工作分析（Job analysis)是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件与环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并制定出工作说明书与工作规范等人事文件的过程。(二)工作分析研究的对象上级下级流程的下游环节流程的上游环节岗位从组织结构看从流程角度看(三)工作分析的目的1、促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。2、确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。3、确定员工录用与上岗的最低条件。4、为确定组织的人力资源

25、需求、制定人力资源计划提供依据。5、确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。(三）工作分析的目的6、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。7、为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。8、辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。9、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。（四）工作分析的程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考

26、虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定工作分析的程序分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段编写“工作说明书”进行工作说明书的修改和审核工作分析的程序（五）工作分析的成果岗位说明书工作概况工作说明任职资格工作条件(六)工作分析的评价对工作分析的评价，可以通过对工作分析的“灵活性”与“成本收益的权衡”来说明。“工作分析”工作越细致，所需要

27、花费的成本就越高。工作分析的可靠性是指不同的工作分析人员对同一个工作的分析所得到的结果的一致性和同一个工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得到的结果的一致性。工作分析的有效性是指工作分析结果的精确性，这实际上是将工作分析结果与实际的工作进行比较。第六讲 职业生涯规划职业生涯规划的原则靠的住1、个性化原则自己的、忌盲目比较？2、清晰原则 目标、步骤、措施清晰？3、精确原则 规划是否科学？考虑因素是否全面？行的通4、可行原则 是否可操作？是否实事求是？是否有弹性？是否符合自己的能力和兴趣？是否符合组织利益？5、可变原则 目标是否留有余地？是否可以调整发展方向？第一步、自我评估剖析自己、分析

28、自我；了解自我、认识自我知己方能胜彼。评估内容：兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商，以及组织能力、管理能力、学习能力、合作能力等等。职业生涯规划的基本步骤第二步、确立奋斗目标和志向立志是立业的前提“志不立，天下无可成之事”。目标 行为之源、之终，是人生的动力源泉。第三步、生涯机会评估评估影响机会实现的内、外环境；评估环境与人的成长、发展之间的关系；了解自己的环境状况环境特点、环境变化、环境与个人的关系、环境对自己的要求、环境的正面或负面影响。第四步、职业选择职业选择是人生的起点，直接关系生涯的成功或失败。“女怕嫁错郎，男怕选错行”职业选择有千万个成功的理由但是，失败的原因只有两个 1、不

29、了解自己 2、不了解职业世界第五步、确定职业生涯路径路径是愿望与目标的桥梁，必须正确选择；路径是在综合上述考虑之后应该做出的必然选择；职业路径：行政管理型、专业专家型、研究学者型、经营创业型、边缘自由型第六步、设计职业分段目标分阶段目标构成职业生涯的具体内容分阶段目标一般有：（1）短期目标 ：半年、1年、2年期目标（2）中期目标： 25年目标（3）长期目标： 510年目标 职业是可以根据环境变化改变的，所以目标也应该做出及时调整。第七步、行动行动是愿望和目标的载体，没有行动一切都是空想和虚无的；行动需要结合具体环境精心设计：调整工作心态、调整人际关系、进行知识储备、接受职业训练、调整工作岗位尝

30、试创业等等；行动还包括有目标的、耐心的等待！第八步、评估与调整职业生涯成功在较大的程度上取决与对规划的及时、准确、务实的评估；生涯规划需要经常进行调整；生涯规划的调整可能需要进行:目标的、职业的、行动的调整。第七讲 人员招聘与甄选员工招聘概述一、员工招聘的意义1、获取组织需要的人力资源；2、减少员工进出组织的流动率；3、是组织的一种较好的广告形式；4、保持组织活力的一种方式。二、员工招聘的前提与内容1、前提：人力资源规划与工作分析。2、内容：招募；选拔；录用；配置。三、员工招聘程序1、制定招聘计划；2、媒体选择与广告形式确定；3、组织落实；4、选拔过程；5、录用与配置；6、总结与评价。四、员工

31、招聘渠道（一）内部招聘方式：1、内部媒体；2、组织成员引荐；3、档案记录。优点：1、激励作用；2、人员素质有保证；3、节约费用；4、有利于企业文化建设。缺点：1、近亲繁殖，可能缺乏创新与活力；2、容易引起同事间的竞争而导致内耗。（二）外部招聘方式：1、广告招聘；2、校园招聘；3、就业中介机构；4、网上虚拟市场。优点：1、因事求才，广招贤人；2、杂交优势，能增强创新活力。缺点：1、工作适应阶段长；2、挫伤现有职工积极性；3、招聘成本高。招聘申请表的设计与使用五、招聘中应注意的几个问题1、与有关机构建立和保持良好的关系；2、做好招聘准备工作；3、真实、客观地介绍组织情况；4、做好对应聘者等有关人员

32、的接待工作；5、按时给应聘者一个招聘结果的反馈。第八讲 人员培训与开发 “短板效应”盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素” 。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。 成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才; 把办公室与教室合二为一。一、为什么要培训？二、培训的指导思想 “一个中心，两个基本点”通过相关人员的培训，使其综合素质和工作能力能够满足企业经营管理的需要。三、培训需求需明确：

33、为什么培训？培训什么？培训谁？培训的目标是什么？培训资源有哪些？（外部和内部）四、培训计划单项培训（5W2H） WHAT WHO WHOM WHEN WHERE HOW MUCH HOW TO DO年度培训计划 （一）培训组织企业高层人力资源部门业务部门培训师员工岗前培训在岗培训脱产培训自我开发（二）培训形式（三）培训的内容与方式1、培训内容知识技能态度行为模式2、分层级培训内容基层员工基层管理者中层管理者高层管理者（三）培训的内容与方式3、分职能培训内容专业性单一性分层次灵活性4、培训方式高层管理者 高级研习班、研讨会、EMBA、企业间高层交流、出国考察、业务进修等中层管理者 工作轮换、在职

34、辅导、多层参与管理基层管理者和基层员工 课堂教学、讲座、参观、创新竞赛五、培训效果评估作用 决定是否继续进行 改进培训途径 反映 学习 行为 结果第九章 绩效考评与绩效管理绩效考核与绩效管理绩效考核绩效管理绩效管理的局部环节一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于沟通和绩效提高秋后算帐，着眼于过去事先的沟通与承诺，着眼于未来注重激励和惩罚注重开发和提高管理者是“裁判员”管理者是“教练员”精选ppt1、绩成绩、成果、结果2、效效果、效率、效能 过程管控+结果评价绩效管理=“绩+效”的管理绩效管理强调过程目标管理目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激

35、励。1954年，彼得 徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年，道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年，爱德华 施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来，乔治 奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 360度反馈（360Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩

36、效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 360度考评平衡积分卡平衡积分卡Balance Score Card ，BSC罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年在哈佛商务评论发表奠基之作平衡积分卡提高业绩的标准。平衡积分卡将企业战略分解为“财务+客户+运营+学习”等四方面企业级指标，形成“公司级关键绩效指标库”KPI考核法KPI（Ke

37、y Performance index）即关键业绩指标，代表部门的核心责任和当期重点工作。（2）公司部门KPI体系是基于公司目标层层分解，是兼顾公司的内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。（3）首先，依据公司年度发展目标进行提炼公司级KPI，结合部门年度工作目标提炼部门级KPI，再综合部门职责提炼的KPI最终形成部门KPI指标库，选择最重要的能反映出被考核部门当期业绩的评价指标作为部门考核指标。（4）公司年度计划及任务书构成KPI指标的底线值、基准值、努力值的来源。（5）根据公司发展和组织变化的实际需要，由综合管理部牵头组织定期（约1年或根据实际情况）对KPI指标体系

38、进行修订，将结果提交公司薪酬绩效领导小组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据。 关于“末位淘汰”的思考1、末位淘汰的目标给员工“负激励”2、末位淘汰绝不能够成为“减员增效”的手段！3、末位不是“评比”出来的 “评比”出来的“末位”是最“残酷”的、是一个“末位”员工“终身的痛”！第十讲 薪酬管理 一、什么是薪酬？组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。二、影响薪酬的因素员工付出的劳动职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄1、内在因素二、影响薪酬的因素生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业

39、间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯2、外在因素3、薪酬的决定因素按劳分配为主体劳动力“供求关系”决定价格三、薪酬模式（一）高弹性模式员工近期绩效决定薪酬；奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小；在基本薪资部分，实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。（二）高稳定模式员工的薪酬主要取决于工龄与公司经营状况；奖金比重很小。（三）折衷模式弹性与稳定相结合。如：退休金计划四、薪酬策略与企业的成长阶段企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略迅速发展阶段刺激创业高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利以投资促发展正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例奖金与津贴，中等

40、福利保持利润与保护市场无发展或衰退阶段着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准福利水平收获利润并向别处投资五、薪酬管理 薪酬（结构）=工资+福利保险+奖金 （一）工资模块及其功能： 1、基本工资：保证基本生活 2、技能工资：鼓励技能提升 3、岗位工资：体现岗位价值 4、年功工资：补偿以往贡献 5、绩效工资：诠释效率公平 6、辅助工资：辅助人才引进 7、奖 金：奖励特殊贡献岗位工资绩效工资年功工资其他津补贴职能型岗位薪点绩效工资制薪酬制度设计篇经营者年薪制是以年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并视经营成果确定其效益或风险报酬的工资制度。年薪制由基薪和风险收入两部分组成。基本薪

41、依据企业经济效益水平（同行业比较）和生产经营规模，并考虑本地和本企业职工的平均收入水平来确定。风险收入以基薪为基础，根据本企业完成的经济效益情况、生产经营责任轻、重、风险程度大小等因素确定。Corporate Culture 第十一讲 企业文化与 企业价值企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统。企业文化是大家都认可的习惯性行为方式。企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统企业文化是团队成员间达成的团队心里契约契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着 一种

42、选人用人机制：传统企业向现代化企业演变，就必须走上高层次的管理楼台一一文化管理。企业文化是团队精神的积淀和体现。团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业共同的经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。企业社会责任感企业社会责任感，就是知道自己在做什么，以及这样做的意义。一个团队的存在，并不仅仅是为了自身的生存。如果仅仅能够养活自己，那么这个团队的存在对社会就没有任何意义。 企业社会责任感是指企业对待社会的一种责任态度，是指企业所面临的社会责任，体现的的方式包括对社会所做出的有偿与无偿贡献，形式有资助，捐款，由企业出资的建造工程，或是灾难物质的捐助，当然，形式上有多种。如何进行企业文化建设1、企业文化建设