会议改变企业就能变──实现战略性会议的七招

1、.：.；全球化愈演愈烈，开会成为企业效率的新指针。从IBM到3M、从宝侨到震旦行，世界各地正掀起会议革命。有些企业甚至将会议方法视为、竞争利器。日产汽车更由于会议革新，三年创下300亿日圆的效果。但企业要如何速会、速决，做有效决策？个人的创意如何不被扼杀，展现最正确绩效？每个人都在开会，但如何才干开好会？搬到新办公大楼第一天早上九点，IBM数十间还分发着新装潢、新家具刺鼻味的会议室，上个周末前，已在网络上被预定一空。迷宫似的走廊上，穿著面子的员工抱着笔记型计算机来来回回，在第一天启用的办公室里，找寻本人预定的会议室。对不起，我们预订了会议室，他们还有五分钟，公关经理李立芬很自然地敲门探头进会议

2、室说。没问题，我们只需再三分钟，正开会的人，马上起身终了，一边拾掇桌上的资料和笔记型计算机，一边交代将白板上会议中讨论的细节擦干净。有关业务，这位穿著黑色套装的IBM员工说。开会决议竞争力就连开会，这家知名的跨国公司也非常俐落有效率。甚至今年开场，每当员工透过网络约定要召开跨国会议时，必需先预定会议时间，因此每个人都必需事先想清楚要讨论什么事情，能够要开多久。预定开60分钟的会议，60分钟一到，会议中就会插进提示的声音，然后每延伸15分钟，就会再度出现提示声音，直到会议终了。开会，外表上是企业运营中，一件微缺乏道的小事，但影响却非常深远。在全球化的竞争下，一家公司会不会开会，更决议了公司的竞争

3、优势。愈有竞争力的跨国公司，对会议要求愈准确。杰出的运营才干在掌控会议的细节中流露无遗。未来，会开不好的公司，注定是输家。因此，全世界的企业都悄然地展开了会议革命。全球化促进会议变革推进会议革命背后的重要动能，首先全球化竞争下本钱和效率的考量。现代企业组织形状以义务导向、随时组成的跨部门团队为主，知识经济的体系下，每个人必需靠沟通分享，才干提升士气，协作才有效率。因此会议愈来愈多、愈来愈重要。会议占据了企业活动绝大部份的精华时间，因此，谁能让会议发扬最大的效益，谁就是赢家。根据美国3M网络会议Net Meeting管理顾问公司对4000位白领上班族的调查，美国上班族每周平均参与十个会议，约占每

4、周任务时间一到一天半，而经理人每周那么有一半以上的时间在开会。调查也反映，57的上班族在开会前心境紧张，并以为，平均一半的会议时间是浪费掉的。这些浪费掉的时间，假设变成他的假期有多好！3M网络会议公司担任人贝格曼说。台湾人任务时数全世界最长，如何能把会议时间省下，或发扬更大效益，对台湾企业更显得重要。超竞争的微利时代，开没有效率的会，企业将愈来愈负担不起。最近一年半来，日产汽车靠着有效率的会议革命，省下了60亿日圆本钱，未来三年估计还可以省下300亿日圆。分秒都是会议本钱日本的丰田汽车也开场在会议室的海报上大大地提示，会议本钱=人数时间薪资单价。丰田的人事部计算，年收入1000万日圆的员工一小

5、时薪资单价是5000日圆，把愈多愈资深的员工聚集开会愈久，公司要付的代价就愈高。美商宏智人力资源顾问公司DDI甚至计算会议的投资报酬率。宏智事业开展处处长彭智彬精算，假设会议的本钱花五个主管半个任务天的时间，这些加总起来的本钱和这个会议决策发明出来的效益相比，就是会议报酬率。譬如，会议决议让产品上市快了一个月，添加了一个月的营业额，就是这个会议的效益。开了一个没有任何决议的会议，效益就是零。假设会议效益小于会议本钱，或者都是零效益，开会有何意义？彭智彬问。台湾索尼通讯网路执行长李岳奇说本人是很不喜欢开会的人，所以想尽方法要让开会又快、又有效率。他每周主持的主管会议纪录上，记录每一个会议时程花了

6、多少分钟。每周开场主管会议前，会先阅读上次的纪录，检讨为什么某个议程花的时间最长，是由于事情真的窒碍难行，还是由于流程和处理方法有问题。透过这个改善方式，如今主管会议已从以前动辄三、四个小时，缩短到两个小时内就可以终了。各地纷纷开启变革在日本，企业风起云涌地开场改革会议，提升企业竞争力。专攻教育实际和沟通学的著名学者齐藤孝去年中出版了一书，引起日本全国热烈反响。齐藤孝指出，日本延续十多年堕入不景气，并不是日本人不思检讨，反而能够是由于仔细寻觅问题的方法会议，出了问题。齐藤孝批判日本企业开会效率低落的弊病，挑战日本人开会注重排行论辈的僵化官僚体系，引起了社会广泛讨论。今年八月，日本最有影响力的财

7、经杂志也以封面故事报导日本企业会议革命的动态。主导全球化的美国企业界，也愈来愈注重会议的革新。以创新才干倍受推崇的美国3M公司，一九九九年时成立了会议网络部门，专门协助其它部门提升会议效率，部门的指点人是贝格曼。贝格曼是人类学家，也当过英特尔的研发工程师。如今，这个部门由于业务生长快速，已独立成为一家顾问公司，协助其它公司或个人，开一个胜利的会议。从CEO开场革命会议革命就好像组织再造，踏出第一步要靠指点者的决心。两年前，蔡友才卸任协作金库总经理，接任中国国际商银总经理，开场推进中国国际商银的消费金融业务。短短两年，信誉卡发卡曾经突破百万张，财富管理的整合业务也成为市占率前几名的银行。蔡友才主

8、持会议，拋弃以往官股银行的官僚气味，他一开会前会先声明本人没有任何预设立场，鼓励同事积极发言，甚至约请在会议上协助 播放演示文稿、安顿计算机的员工也要提供意见，不论官阶大小，任何人的决议都是一票。他并会当场亲身做笔记，在会议终了前总结并做决议，指定担任人员和完成期限。开会效能成为致胜关键指点者展现了改革会议的决心，接下来要有参与者的配合，才干开一个胜利的会议。麦肯锡管理顾问公司甚至明确宣示，每一名员工都有表达不赞同见的义务。平常主管就会察看他在会议中表达意见的情况，这会列入考绩，副董事林绍婷说。未来企业运营的环境面临很大的挑战，会议的革命也不会停顿，只会如野火燎原般熄灭。全录总裁慕凯二一年重整

9、全录时，关键就在会议革命。当时她到各地参与部门会议，最重要的几场会议，召集了500位主管，约请公司外的专家譬如华尔街分析师，来挑战全录的变革战略。外面的人问出大家心中不敢问的问题，他们得到称心回答后，传给属下，产生宏大的动力。全录去年下半年开场从破产边缘开场有盈余。他的公司会开会吗？这不是一个容易回答的问题，却是关系到未来的一个制胜关键。摘自286期92年11月1日出刊CEO的开会百宝箱陈雅慧 2003.11.1/第286期奥美广告大人闭嘴请吃棒棒糖以创意出名的奥美广告，从CEO做起，不断追求革新会议的创意做法。两年前，当时的奥美广告董事长庄淑芬，在主持大会时提出，希望集团每一家公司都要思索如

10、何防止扼杀创意。后来，奥美集团在每一个会议室都摆了一盒棒棒糖，糖果上写着大人闭嘴，会议中假设是有资深主管对于不成熟点子，频频提出这个不行，同事就会奉送一根棒棒糖。我也吃过，这样的做法不会让主管没面子，同事哈哈大笑，也提示了我，奥美公关副总经理王馥蓓说。智邦科技成立没大没小会议室智邦科技在两年前重新装潢会议室的时候，刻意从硬件的更新上，主导一个非一言堂式的会议气氛。譬如，有一间会议室的称号就叫做没大没小，圆形的会议室里，一张大会议桌外形有点像蝴蝶翅膀，从座位上看不出哪一个是主位。这原是行销部会议室，我们希望员工不要看老板神色，要有趣、有创意，副总经理林子超说。鸿海集团CEO郭台铭白报纸贯彻执行力

11、，人称郭三条台湾第一大民营企业CEO郭台铭，开会的必备工具就是白报纸。白报纸架在好像军队野外操练用的海报架上挪动方便，一大叠写完就翻页，全部都可以留下纪录。参与开会的人，甚至看过郭台铭一次一字排开四个海报架。逻辑明晰、意志坚决的郭台铭，擅长条列分析，因此也被称为郭三条，他能讲也能写，白报纸成为他贯彻战略的最好帮手，一条一条清楚写下再明确不过，更不会有模糊的争议空间。台湾索尼通讯总经理李岳奇最后关键非常钟在So-net开会，李岳奇要求开会一定要带笔记型计算机做纪录。会议终了最后非常钟，纪录者必需将初步的纪录大纲让一切与会者过目，与会者赞同后成为共识决议，纪录当中最重要的是行开工程action i

12、tems，说清楚谁在何时前做完什么事。会议纪录在获得与会者确实认后，一终了就同步发送给与会者。视讯会议：小叮当的恣意门会议革命除了让大家更会开会、有效率、竞争力之外，也带来了许多意想不到的改动。会议愈来愈讲究效率，虚拟的视讯会议、会议、电子邮件逐渐取代面对面有直接互动。这时，人变得愈寂寞。以前还不太讲究会议效率的时代，同事间还可以在会议上明正言顺地聊些言不及义的琐事，但如今变成一种奢侈。联强国际总裁杜书伍一方面强调有效开会，但另一方面也常鼓励分处异地的员工，可以多多利用公司视讯会议的设备聊天，以培育团队的默契。各式各样先进的科技设备，也为现代上班族系上了电子链条。根据AT&T的一项研讨发现，有

13、一半的人在休假或是游览的期间，会打回办公室听语音留言，或是收发电子邮件。一天任务八小时、一周五天，以周末来分割任务和休闲曾经成为过去式了。美商汇科电子，在台湾只需一个员工就是业务代表王源森。美国总公司的主管要求他，在办公室都必需随时开着视讯会议的系统，主管一有事就可拨通找他讨论。为配合时差，有时老板在家穿著短裤和我开会，王源森说，他太太那么描画，视讯会议就像是小叮当的恣意门，不论天涯海角，只需翻开就可以见面。会议教战守那么让他开会胜利三部曲开会前6项预备开会前的重要步骤有哪些？开会前的预备，决议会议成败。根据专门教授开会的美商宏智管理顾问公司DDI的阅历，开会前的预备共有六大步骤： 先决议会议

14、希望达成的结果。是希望有决议、获得支持、还是提出处理方案？ 想想会议能否有必要召开？透过会议能到达步骤一的目的吗？可以有其它的方式如发电子邮件替代吗？ 约请适当的人出席。出席的人应该是和会议结果有直接相关，或是能提供意见、信息和决议的人。 预备背景资料。哪些资料必需在会议前提供应哪些人？该预备哪些背景资料？ 设定会议纲领及时间表。要讨论哪些事项？讨论的流程需多少时间？主持人是谁？ 预先想象能够的冲突。谁和谁能够意见不合？谁对哪些议题能够有剧烈意见，能否需求先沟通？谁最会迟到，能否需求耳提面命？开会中3大圈套开会时要抑制哪些情况？ 一进会场士气散漫，没有参与感会议主持人，可在会议一开场，先揭橥会

15、议的根本守那么。顾问公司甚至鼓励企业把守那么做成海报，贴在会议室墙上，提示与会者。根本守那么包括：发言不分头衔、不做人身攻击、不批判他人的意见、准时终了、手机关静音等。会议主持人可以当场讯问与会者希望增减什么守那么，添加参与感。 偏离主题会议主持人的立场是中立的，最重要就是掌握流程和效率，遇到偏离主题的情况，应及时出面打住，并提示大家阅读贴在墙上的会议根本守那么，以及会议议程纲领。 点子干枯、鸦雀无声这时会议主持人可以运用一些小技巧，重新激发大家的创意。麦肯锡讨论理性议题的小技巧就是在白板上，画出议题树状图。以讨论的议题为中心，假设主题是如何添加产品的销售额，树状图可以分出，从添加销售区域、降

16、低销售金额、搭配其它产品销售等三个战略画出分枝，再由分枝的议题详细去讨论，如此可以聚焦讨论。奥美广告在脑力激荡会议时，也会运用一些小技巧激发创意。譬如，文字接龙，将每一个人随机说出的词语都记录在白板上，之后，大家再从白板上一连串没有相关意义的字符串中，激荡出一些另类思索的联想。开会后3项追踪开会终了时要回想哪些重点？ 行开工程记录哪些代办事项是大家赞同，由谁、何时完成。 决议各项大大小小的决议未来会影响工程进程，都应该记录下来。 开放议题会议中大家提到和主题无关的议题也应该记录，留做以后会议的参考。战略摘要孙晓萍 2003.11.1./第286期讨论开会的书籍，是最近日本商业类书刊的主流，其中

17、，一书广受瞩目，一出刊便挤上东京丸善书店商业类书刊抢手排行第八名，更被日经杂志选为提升职场才干的好书之一，特别摘写书中精华，与读者分享。会议，是一面反映企业实力的镜子，是企业基因的缩图，更是企业基因发扬潜力的舞台。企业基因的定义是：决议企业寿命的信息单位，植入在称为企业细胞的人才之中。察看一个企业会议，就能得知该企业的企业基因的特质。某大企业新产品部门的部长叹气说，真正有结果的讨论，不在正式会议上，而在任务现场的小组会议上。缘由是要开会，假设请部长出席，部长就发牢骚为什么不请我参与，结果出席人数愈来愈多，根本无法讨论。会议已沦为夸耀权益的工具。会议应该是发明价值、发明事业、发明市场、人才开发的

18、场所，需求的是充溢紧张感的意见交流，如丰田汽车的现场小组会议丰田消费方式自主研讨会，就是充溢紧张感、发明性的意见交流的活动。丰田人的七大习惯，在小组会议中具现无遗，正吻合会议应有的规那么。分别为：一、仔细倾听他人发言。二、自动思索问题在哪里。三、为他人打气并提案。四、奉献如何打胜仗的智能。五、相互咨询讨论。六、根据现实。七、先做做看。丰田竞争力的，就在于贯穿全社上下的紧张感。再生胜利的日产，社长巩恩打造出责任必达成目的的紧张感，功不可没。本田汽车亦然。开创人本田宗一郎，对态度马虎的员工，不但炮声隆隆，还会随手抓起扳手、零件砸过去。所以员工只需一听说他要来巡视，都立刻把工具、丈量器具收得好好的。

19、改革会议三大重点是：一、紧张感。没有紧张感，就不是会议。二、沟通。与会人员不拿出一决胜负的态度，唇枪舌战地讨论，就不算是开会。三、决议未来开展的发明性。日本最大的设计事务所日建立计，在对客户阐明设计案之前，先集合创意担任人、构造担任人、设备担任人等专业技术人员，讨论设计案定稿。会议上没有相互捧场、虚伪敷衍的客套话，有的只是火药味重、一针见血的意见交换，他究竟是用什么想法设计的！根本没有中心思想！完全不把任务当一回事！会议正是发明一决胜负、紧张感、注重沟通、注重创意等企业基因的绝佳时机。会议假设改动，企业基因也会变，企业当然也跟着变化。除了从变革企业基因着手外，改革会议还有五大工程，值得企业动手

20、改革。一、指点指点作风会议的中心是议长企业指点人或指派的召集人，议长的作风决议会议文化。从议长如何运作会议，可看出他的实力、运营哲学。议长不但掌握改革会议的关键，更握有改写企业基因的钥匙。伊藤荣堂会长铃木敏文以为发言假设没有逻辑、不够客观，就没有意义。因此许多员工的提案很少进展到最后，由于他总是诘问，数字的根据在哪？为什么？有什么客观性？由于指点人具备改革基因，所以伊藤荣集团的大小会议，都要求逻辑性和客观性的思索。二、掌握会议重要决策的关键时辰，仿佛掌握戏剧中的最精彩、顶峰的局面。会议是将商业过程中各阶段产生的价值，串连到下一个价值发明阶段的连结点。每个会议决策，构成链状，延伸向组织全体的目的。在会议下决策的顶峰局面，都将发明企业文化。丰田的现场人员，凡事都反复问五次为什么，锲而不舍地清查询题的本质。在现场就能下决策处理眼前的问题，现场人员的决策力构成丰田超前同业的竞争力。大和运输福祉财团理事长小仓昌男任社长时，就清楚提示效力第一，利益第二的决策。所以当送货司机犹疑要不要答应顾客无理的要求时，只需想起社长效力第一的决策，就能立刻呼应顾客的需求。三、可藉三个思索法、三个根底技术、三个工具，活化组织，提升充溢逻辑性、本质性的思索性会议。三个思索法为从零出发思索法，能突破既定概念；