【项目经理培训】-项目组织与项目经理培训_第1页
【项目经理培训】-项目组织与项目经理培训_第2页
【项目经理培训】-项目组织与项目经理培训_第3页
【项目经理培训】-项目组织与项目经理培训_第4页
【项目经理培训】-项目组织与项目经理培训_第5页
已阅读5页,还剩88页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、项目组织与项目经理项目组织原理与项目组织结构项目团队建设项目经理:项目成功的关键1一、 我国工程项目管理组织沿革1、 独立筹建处(建设单位自筹自管)建设单位设计单位施工单位供货单位弊端:人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式 22、 工程指挥部工程指挥部政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门施工主管部门设备、物资主管部门设计单位施工单位设备生产单位物资供应单位3弊端不符合政企分开原则,影响其职能发挥行政权利、命令方式代替科学管理非稳定、非专业班子进行项目管理组织机构庞大,指挥部管理涉及面宽,难以将精力放在项目目标控制上缺乏项目全寿命

2、期统筹考虑 考虑一次性投资多,考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少,且管理目标单一,一般只考虑控制建设周期,考虑总投资控制少。4 3、项目法人责任制 为了建立投资责任约束机制,按照“产权明晰、责权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理,国家计委于1996年3月正式颁布:关于实行建设项目法人责任制的暂行规定 由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责。 5(1)项目法人责任制的特点针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目要求在建设阶段必须组建项目法人,由其实行全过程负责项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成6 项目法人责

3、任制和传统体制下建设项目的主要区别: 项目法人责任制: 先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理 传统体制下的建设项目: 先有项目、后有法人, 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得 法人资格 7(2)项目法人组织形式 对于大中型建设项目,国家要求实行项目法人责任制,项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运营、返贷的责任主体,应按照股份公司和有限责任公司的现代组织模式组建管理机构和人事安排。 股东会、董事会、和监事会项目法人组织形式 ( 国有控股或参股的有限责任公司、 股 份有限公司) 董事会(国有独资公司)84、中国工程建设领域的重大体制改革 项目法人责任制 工程建设监理制 工程招标

4、投标制 工程建设合同管理制 投资项目咨询评估制9实行工程建设监理已成为我国一项重要制度,这项新制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制,变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担的新管理体制。在一个工程项目上,投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制,监理单位实行总监理工程师负责制,工程施工实行项目经理责任制。形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理(工程咨询)为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。10新型PM组织格局( 三角管理模式 ) 政 府 有 关 部 门项 目 业 主工 程 项 目 监 理 单 位承 建 单 位合同合同监督管理监督管 理监 督 管 理监

5、督 管 理11建设单位(业主)咨询单位承包单位工程管理委托合同委托合同国际上通行的工程管理模式(三角管理方式)12 项目管理的类型业主方的PMOPM设计方的PMDPM承包方的PMCPM供货方的PMSPM13PM 的类型 (项目参与主体的项目管理)OPM 承包方CPM设计方DPM供货方SPM工程项目管理系统 = OPM + DPM + DPM + SPM工程项目目标业主方(监理)14项目建设的成功业主方的工程管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理业主方的工程管理建立工程管理系统一个项目的建设是否成功,取决于项目实施各方PM的成效15二、项目管理组织结构的确定1、组织的基本概念组织有

6、两重含义:组织机构、组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置。162、组织与目标的关系 从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现:项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径,即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。17 组织与目标的关系目 标 组 织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员

7、管理人员18组织与目标的关系目标决定组织,组织是目标能否实现的决定性因素193、组织构成 在项目的组织构成方面,要注意把握两个关系:一是管理层次与管理跨度的关系;二是部分职能与部门划分的关系。20 1 . 管理层次与管理跨度的关系 (1)管理层次 根据项目目标的层次性,任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。21总目标子目标子目标. . . (决策层)(协调层)(执行层)(操作层)22决策层决策层是指管理目标与计划的制定者,对项目进行重大决策,为项目负

8、责;协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层,是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心,是项目质量、进度、成本的主要控制监督者;执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层,是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的,但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。23(2)管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。(3)管理层次与管理跨度的关系 一般地说,管理层次与管理跨度是相互矛盾的,管理层次过多势必要降低管理跨度,同样管理跨度增加,同样也会减少管理层次。24部门职能与部门划

9、分 (1)部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下,部门太少也会出现部门内事务太多,部门管理困难等问题。(2)部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少,部门将人浮于事,影响工作效率和风气。职能过多,部门的人员会疲于忙碌,管理困难,影响工作质量。254、项目管理组织结构确定的原则 工作整体效率原则用户至上原则权职一致原则协作与分工统一的原则跨度与层次合理的原则具体灵活的原则265、项目管理组织的建立步骤确定合理的项目目标确定项目工作内容确定组织目标和组织工作内容组织结构设计工作岗位与工作职责确定人员配置工作流程与信息流程制定考核标准27项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工

10、作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授 权能实现目标吗?是实 施确定管理职责28 三、项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式,它们各有其适用范围、使用条件和特点,可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构(或项目经部)。项目型组织结构 直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构29(1)职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的,目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能

11、部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应的各职能单元完成各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行,在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。1、职能型30总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C31市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经

12、理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例132会展中心工程建设协调领导小组 组长:市政府秘书长 副组长:市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例233工程部 施工管理组组长: 副组长: 组员: 设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 (强电、智能化)组长: 副组长: 组员: 组长: 副组长: 组员: 组长: 副组长:

13、 组员: 组长: 副组长: 组员: 组长: 副组长: 组员: 组长: 副组长: 组员: 组长: 副组长: 组员: 34(2)职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作,但主要是公司内部项目,而不是为外部客户服务,如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。35(3) 职能型组织结构的优点 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门,在项目工作期间所属关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目考虑,去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量,当

14、项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用上变得更为简单,使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础,所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。36(4)职能型组织结构的缺点项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受职能部门与项目经理的双重领导,而相对于职能部门来说,项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普

15、遍会将项目的工作视为额外工作,对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门,特别是某个人来说,不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。37 2、项目型(1)项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外,由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。38项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度 ( 幅 度 )项目团队

16、成员项目团队成员项目团队成员39(2)项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目,不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构,如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。40(3)项目式组织结构的优点项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责,团队成员对项目经理负责,项目经理可以调动团队内外各种有利因素,因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外,不受原各自工作的干扰,团队成员可以全身心地投入到项目工作中去,也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单,使项目管理的决策速度、响应

17、速度变得快捷起来。41项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理,团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单,使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时,在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。42(4)项目式组织结构的缺点容易出现配置重复,资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织,那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高,而项目之间则是重复与浪费的现象。项目组织成为一个相对封闭的组织,公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。43项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理,容易出现沟通不够和交流不充分的

18、问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑,影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性,使项目组织产生小团体的观念,在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想,造成资源浪费;同时,各职能部门考虑其独立性,对其资源的支持会有所保留,影响项目的最好完成。443、矩阵型组织结构(1)矩阵型组织形式矩阵式项目组织结构中,参加项目的人员由各职能部门负责人安排,而这些人员的工作,在项目工作期间,项目工作内容上服从项目团队的安排,人员不独立于职能部门之外,是一种暂时的、半松散的组织形式,项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导,项目经理往往直接向公司领

19、导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构,对项目进行管理,既发挥职能部门的纵向优势,又发挥项目组织的横向优势。45矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理11432121411113146项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理

20、JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul47项目主任(Project Director)项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度 控制T质量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM组织与协调Q&C48某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理 . . . . . .经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科. . . . . .49业主方项目管理 组

21、 织 案 例 上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理 地 面 车 站 地 下 车 站 区 间 隧 道 试 车 线 车 辆 段 机 电 设 备 系 统 一 号 线 总 工 室 总 体 组 征 地 拆 迁 部 计 划 财 务 部 设 计 科 研 部 工 程 部 设 备 材 料 部 . . . . . .50地 铁 工 程 总 指 挥 地 铁 公 司 经 理投 资 控 制 副 指 挥 或 副 经 理进 度 控 制 副 指 挥 或 副 经 理质 量 控 制 副 指 挥 或 副 经 理合 同 管 理 副 指 挥 或 副 经 理技 术 接 口 副 指 挥 或 副 经 理车 站 监 理 班 子投 进

22、质 合 技车 辆 监 理 班 子投 进 质 合 技. . . . . .投 进 质 合 技人民广场站驻地监理组. . . . . .工务段驻地监理组. . . . . . . . . . . . . . . . 计 划 部 设 科 部 工 程 部 . . . . . .51(2)矩阵型组织结构的适用范围适于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的项目管理的企业项目经理对项目的结果负责,职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中,明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点,也保留了职能型组织结构

23、的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介,确定做什么(工作内容、何时完成、进度计划)、费用(预算)等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务,每项任务由谁负责。52(3)矩阵式组织结构的优点很明显,矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下:团队的工作目标与任务比较明确,有专人负责项目的工作.团队成员无后顾之忧。项目工作结束时,不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量,提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度,相对职能式结构来说,减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织组织结构来说,可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。53(

24、4)矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点,但同样也有一些不足,主要有以下几方面。项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡,这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下,信息回路比较多,即要在项目团队中进行,还要在相应的部门中进行,必要时在部门之间还要进行,所以易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导,即项目经理和所在部门的负责人,容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。54讨论: 请你画出自己所在单位的组织结构图;画出你曾参与过的一个项目的组织结构图55四、项目团队

25、现代项目管理十分强调项目团队的组织建设和按照团队作业的方式去开展项目工作。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协调工作队伍。项目团队的目的性项目团队的临时性项目团队的团队性561、项目团队的创建与发展项目团队的建设和发展的一般要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、表现阶段。形成阶段,情绪特点:激动、希望、怀疑、犹豫;激励方式;预期激励、信息激励、参与激励。震荡阶段,情绪特点:紧张、挫折、不满和对立;激励方式:参与激励、责任激励、信息激励。规范阶段,情绪特点:信任、合作、忠诚、友谊和满意;激励方式:参与激励、自我激励、知识激励。表现阶段,情绪特点:开放、坦城、依赖、集体感、荣誉

26、感;激励方式:危机激励、目标激励、知识激励。57 2、团队凝聚力 团队的凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和向心力,以及团队成员之间人际关系的程度和力量。它是维持群体行为有效性的一种合力。团队凝聚力是衡量一个团队是否有战斗力,是否成功的重要标志。 58 (1)高凝聚力的团队具有以下特征:成员之间意见沟通快,信息交流频繁有良好的团队气氛,团队成员有强烈的归属感团队成员之间互相关心,互相尊重团队成员有较强的事业心和责任感团队为成员的成长与发展,自我价值的实现提供了良好的条件 59 (2)影响提升团队凝聚力的因素: 外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击,那么,团队作为成员安

27、全之源的重要性就会下降,团队凝聚力就很难提高。 内部因素。主要有如下八个方面:领导方式;团队规模;团队目标;奖励方式;团队成员对团队的依赖性;人际关系;团队以往达成目标的状况;个性特质与技能。 60 3、团队士气 士气的本义是指军队作战时的精神状态,其含义延伸到企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括的说,就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。 61 高士气团队具有如下特征:团队的团结来自团队内部的凝聚力团队中的成员之间没有离心倾向团队本身具有解决内部矛盾,处理内部冲突和适应外部环境变化的能力团队成员之间彼此理解,对团队具有强烈认同感和归属感团队成员都明确

28、地掌握和理解团队目标,并对团队目标及领导者抱信任和支持的态度团队成员承认团队的存在价值,并且有维护团队继续存在与发展的愿望62影响团队士气的原因有:对团队目标的认同利益分配的合理性团队成员对工作产生满足感优秀的领导者及领导集团团队内部团结和谐良好的信息沟通63 4、团队建设方法 (1)角色界定法 贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色,在后来的修订中,他把“主席”换成了“协调者”,把“公司工人”换成了“实施者”,但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说,成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的,另外,成功的团队中必须包括担任不同角色的人。

29、 6465 (2)建立统一的价值观。许多人认为,团队建设的核心是,在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识,因此建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特(West,M.A.)提出了形成共识的五个方面,并以此作为指导团队建设的原则。 6667 (3)任务导向法。以任务为导向的建设途径,强调团队要完成的任务。按照这一途径,团队必须清楚地认识到某项任务的挑战,然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能,并发展成具体的目标和工作程序,以保证任务的完成。 68卡特森伯奇(katzenbach)及史密斯(Smith)建设高效团队的八条基本原则(建设任务导向型团队)。确定事情的轻重缓急,并确

30、定指导方针按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员对第一次集会和行动予以特别关注确立一些明确的行为准则确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验尽可能多的共度时光利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量69 (4)人际关系法。该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重,来推动团队的工作,T-小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。 705、项目团队冲突管理(1)什么是冲突管理 冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用现有技术方法

31、,对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。 71 冲突管理需要回答的问题 第一、项目的目标是什么,是否会与其他项目冲突? 第二、为什么会产生冲突? 第三、我们该如何处理冲突? 第四、能否预先作某种类型的分析,以识别可能产生的冲突? 72 冲突既矛盾、处理得好,解决了矛盾,还可以产生创新;处理不好,矛盾没解决,引发更多冲突。在项目环境中,冲突是不可避免的;多数情况下,冲突总是因人而起;如果采取正确的方式,冲突通常在不影响计划之前就化解;认识冲突的起因和来源,可以更好地识别预计冲突和解决冲突。73 在项目管理中最常见的冲突来源:人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解

32、和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。 74冲突解决方式 协商。这种解决问题的方法是,冲突的各方面对面地会晤,尽力解决争端。妥协。妥协是做出让步,寻求一种解决方案。缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪,它的实现要通过强调意见一致的方面,淡化意见不同的方面。75强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。规避。规避常常被当作一种临时解决问题的方法。问题及其引发的冲突还会接连不断地产生。76表16-3 主要的冲突源和减低其不利影响的建议项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序,然后用于对项目进行指导。

33、确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前,制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会,为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作,安排工作分解包(项目子单元)的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断对工作进行监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测,并考虑备选方案。识别出需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题,要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。及早促成对最终设计的统一认识。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能

34、部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度在项目生命周期对进度进行严密的监控。考虑为容易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。尽力使“高度紧张”的氛围得到缓解。776、当代激励理论 (1)马斯洛(美国人本主义心理学家1908-1970)的需求层次论 78(2)赫茨伯格的双因素理论 79(3)期望值理论 某一活动对人的激励力量,取决于他所得到的结果的全部预期价值,与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为: M=VE M:激发力量。是指调动一个人的积极性,激发人的内部潜力的强度; V:效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小; E:期望值。是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。 807、项目团队绩效考核 (1)项目团队的绩效考评内容 个人工作表现的考评 对团队工作的考评 贡献的考评 81(2)项目团队绩效考核方法 业绩

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论