EPC项目管理计划编制模板

1、项目管理计划编制模板2018-9-25项目管理计划编制模板概述项目管理计划的基本组成如下：第一章：项目概述和工作范围第二章：项目定位和总体目标第三章：项目特点及实施难点分析第四章：项目管控模式、组织结构和职责分工第五章：实施资源整合规划和分包原则第六章：项目管理总体思路和主要原则第七章：附件附件1:项目实施重大风险识别表附件2:项目前期工作进展一览表（必要时）第一章“项目概述和工作范围”内容深度第一章的目录及内容可按以下深度编制，切异不加选择从可行性研究报告或总包合同中大 幅抄录。1、项目概述和工作范围1.1项目概述工程名称工程名称应与政府批复的立项文件中的工程名称相一致，宜取得业主确认建设规

2、模说明本工程的规划容量（总规模）、本期建设规模（与政府立项批复文件一致）、扩建计 划和各期扩建规模，还应说明本期一次建成的公用系统。项目地理位置首先说明项目所在地在行政管辖的属地性质 （某国某省某市某镇），然后说明交通方面的 地理属性（例如与某港口、机场、高速的距离和周也航运、公路运输基本情况）。应附上项目 地理位置图，图中除明确标注项目所在地外，还宜标注邻近机场、港口、高速以及厂址附近与 本项目有关联的其他重要目标的地理位置（例如水源点、煤矿、变电站）。项目投资方组成及项目融资说明业主项目投资方组成、投资人名称和各方投资比例、项目公司名称和项目公司所在地、 项目公司基本金比例、项目公司融资方

3、式和融资比例等基本信息， 项目融资执行状态以及预期 融资何时关闭。项目前期工作进展本小节重点描述由业主负责的相关前期工作进展。第一类是牵涉到投资项目报建审批事项的相关前期工作，包括但不限于：1）项目立项和核准现状及预期进展；2）项目建设用地规划许多现状及预期进展；3）环评报告审批现状及预期进展；4）水资源论证报告审批现状及预期进展；5）水土保持报告审批现状及预期进展；6）安全预评价审批现状及预期进展；7）职业病危害预评价审批现状及预期进展；8）地质灾害危险性评估审批现状及预期进展；9）地震安全性评价审批现状及预期进展；10）建设工程文物保护和考古许可获取情况及预期进展；11）建设项目使用林地等

4、林业部门建议审批现状及预期进展；12）建设项目压覆矿床审批现状及预期进展。上述这些政府许可对项目实施进度影响很大， 总包企业应在合同谈判阶段向业主了解相关 进展，宜在合同中明确规定业主承担的义务和责任。例如某输变电线路工作，就是由于林业许可迟迟无法拿到导致工程一再延误， 项目经理偷 步作业还被扣留了。第二类是建设项目具有行业特有的一些由业主完成的前期工作的落实情况。例如对于火力发电厂建设工程：1）燃料供应协议是否取得，燃料品质检测报告是否取得；2）淡水水源是否落实，水质检测报告是否完整；3）与电网的协议是否达成，接入系统方案是否得到审批；4）厂址范围内的初步地质勘探（初勘）是否完成；5）可研阶

5、段必要的专题研究是否进行？进展状况如何；6）可研报告是否通过审查？投资估算是否得到批准。第三类是与项目实施条件有关的由业主负责的前期相关工作，例如：1）红线范围内的征地手续是否齐全，征地赔偿是否完成；2）红线外建设用地是否取得政府许可，租凭合同是否签订；3）建设场地（包括租凭用地）现状是否满足合同要求，为满足交付条件还需进行那些工 作，这些工作的进展如何，预期最早承包商何时可以进入；4）施工电源来自何处，电压等级是多少？是一回供电还是二回供电；是专线还是己建成 的共同线路，相关手续或合同是否完成，施工电源线路建设（或改造）工作进展如何，预期何 时可以向现场供电；5）施工水源落实情况，水源水质情

6、况如何，业主负责建设的供水设施进展情况，预期何 时向现场供水。这些前期工作进展情况来源于总承包合同相关内容、投标阶段的现场踏勘/标前会/标前澄清、合同谈判阶段对业主负责的项目前期工作进展的进一步澄清和确认，这些信息通过“合同 交底会”由投标团队向执行团队传递。1.1.6总承包合同模式说明合同获取的方式，是公开竞争性招标还是邀请招标还是竞争性谈判。说明总承包合同的计价模式，是总价模式还是概算（或预算）下浮暂定总价模式，是部分 总价+暂定价模式还是部分总价+部分概算下浮方式。说明总承包商组成方式，是独立总承包还是联合体总承包， 是联合体总承包还是内部联合 体总承包（对外是独立总包方式）；联合体工作

7、分工是整体切块模式还是分板块 （设计、采购、 施工）；联合体牵头方的义务和责任，联合体双方是否承担连带责任。说明总承包合同付款方式，是按里程碑进度形象节点付款还是按实际完成工程量逐月支付； 是按人民币/美元付款还是混合付款，付款比例如何安排；付款方式是融资银行直接支付还是 由项目公司支付，是现金转帐还是承允汇票，承允汇票比例是多少，中间付款的周期是否存在 短期垫资要求。同样，上述内容也不能完全大段抄录合同中的相关部分，而应该根据“合同二次评审”精练 提取。1.2合同工作范围包括在内的工作范围首先根据“合同二次评审”梳理包括在合同内由总包方负责的设计范围、工程物资供货范围、施工调试范围，需要注意

8、许多总承包合同中的设计、采购和施工范围亚非一一对应。许多业主还会将某些传统由业主负责的某些工作 （例如征地赔偿）在总包合同中规定为总 承包商的工作范围，这些应进行梳理或在本节中体现。不包括在内的工作范围根据“合同二次评审”将不属于总包方范围但与总包方工作范围存在接口关系（包括工作接 口）的其他项目工作梳理出来。工作范围主要界面本节主要将包括在内的工作范围与不包括在内的工作范围之间的主要接口界面梳理出来 亚加以明确，但无需详细描述具体的接口。第二章“项目定位和总体目标”内容深度由于时间短缺乏对项目的深入研究， 在编制项目管理计划时还不具备对项目目标详细 分解的条件，企业与项目部的目标责任书也未下

9、达， 更不要说企业给项目部下达的 项目费控 目标了。因此本章的内容一方面是将总承包合同双方约定的目标梳理出来，另一方面是明确项目对企业的意义和企业对项目的“定义”。项目定位总承包项目管理规范中没有定义项目的要求， 但衡臣觉得总包企业应根据项目在企业的排 序进行“定义”：这是一个“树品牌”的项目还是一个“争市场”的项目？是一个“志在赢利”的项目还 是一个志在锻炼队伍“微利保本”的项目？不同“定义”项目的项目目标和管控思路还是有区别的， 资源投入和支持力度也会有很大的区别，甚至对选择项目经理都有影响通常在企业领导的心目中，项目定位和项目在企业的排序是明确的， 但企业相关职能部门、 项目管控部门和生

10、产部门的领导不知道啊？这当然会影响内部干系人对项目的认知。 在项目管 理计划中明确项目定位就可以“广而告之”。项目总体目标项目HSE管理总体目标HSE管理总体目标可按安全目标、职业健康目标、环境保护目标，文明施工目标可单独 列出也可包含在安全目标中。本节中的HSE目标原则上应与总承包合同相一致，但需与总包企业颁布的企业HSE目标做对比。如果企业的要求高于总包合同的要求，则本节中的相应目标应采取企业的高要求， 这样可以实现项目和企业目标的统一。对于海外项目，HSE往往扩充为HSSE,也就是增加了安保管理。项目质量目标项目质量目标可分成项目质量总目标、 然后分解为项目设计质量目标、 工程物资（设备

11、材 料）质量目标、施工质量目标、调试质量目标。对于工业项目质量目标最重要的还有性能质量 （机组性能和全厂性能），也许还包括机组的可用率。在总承包合同中有时还有其他目标级质量要求，例如达标投产、获奖要求等。此外，总包企业可能还会向总承包项目部提出某些合同之外的相关质量目标，例如要求项目获得项目所在国相关质量奖或中国工程总承包奖。总承包合同中可能对设计质量目标没有约定， 但项目管理计划中应提出设计质量目标 方面的要求，例如对设计导致的质量事故方面的要求、业主工程师对设计文件审查通过率方面 的要求、设计变更造成施工或物资采购返工造成损失方面的要求。工业项目总包合同中对性能有严格的考核要求，除了对主设

12、备性能有要求，对机组整体性能有着严格的要求或有相应的合同条款，例如低于最低可接受性能将可能导致整个工程被“拒 收”、低于考核性能值（高于最低可接受性能）将导致罚款（交纳罚款替代性能的降低）。因此，对于工业项目，本节中可不列出主设备的性能要求（否则量太大），但机组性能保 证和全厂性能保证应根据合同在本节中列出。进度管理目标总承包合同中通常会明确总工期和重要里程碑节点的进度要求，但表现形式有两种，一种是采取相对工期的方式（假设开工日期作为里程碑基准点， 其他里程碑和投产时间以与开工日 期的相对时间表示），另一种除了有工期要求，还有明确的开工/投产时间和里程碑时间要求。 需要注意总承包合同中的工期或

13、开工/投产时间是非常严肃的，尽管由于种种原因合同中的里 程碑节点的时间不一定科学合理， 但本节不宜随意改动，后期双方协商一致可在项目实施计 划中调整。项目费控目标在编制项目管理计划阶段，总包合同中合同价格及组成己明确，但总包企业不具备向 项目部下达费控目标的条件。因此，本小节可保留标题，正文”项目费控目标由企业另行单独 下达”。第三章“项目特点及实施难点分析”内容深度“项目特点”和“项目实施难点”都是针对特定项目的，不同项目有不同的项目特点和实施难 点。“特点”是项目本身所具备的，例如“质子医院项目”是采用质子技术治疗癌症的专科医院， 某电厂项目是采用“硫化床”和“直接空冷”技术的燃煤电厂等等

14、。而难点是基于对项目实施条件 的分析和风险识别梳理出来的。在编制项目管理计划时，应从大的方面说明项目特点和难点。项目难点可以从几个方面进行分析，包括但不限于：1）技术难点和技术重大风险；2）设计难点和设计重大风险；3）施工难点和施工重大风险;4）调试/开车难点和调试重大风险;5）其他项目实施难点和重大风险。本阶段主要是将主要实施难点梳理出来、将实施重大风险识别出来（不进行排序）、难点 解决思路和风险管控策略梳理清楚就可以了， 可在下阶段编制项目实施计划时进一步进行 深化研究。第四章“项目管控模式、组织结构和职责分工”内容深度项目管控模式严格来说，项目管控模式包括：1）业主对项目的管控模式；2）

15、总包企业对项目的管控模式。业主对项目的管控模式非常重要，包括业主项目公司组织结构及分工、 是否聘请业主工程 师/工程监理/造价咨询或项目管理单位；业主对总承包商组织结构和人员配置的要求；上级公 司对项目公司的管控界面等。在编制项目管理计划期间，也许未能了解业主对项目详细的管控要求，但应反映投资 方/业主公司对项目的主要管控模式。总包企业对项目的管控模式是本节的重点， 一方面要反映企业己定型的管控模式， 另一方 面也要体现本项目所特有的管控要求和管控手段。例如某项目进行管理创新计划采取以下管控措施（与企业己定型管控模式不同）：1）成立项目领导小组；2）成立项目技术专家组；3）试行项目经理负责制（

16、或扩大项目经理授权）项目经理在组织编制 项目管理计划期间，应依托企业主管领导就企业管控模式组织跨 部门（管控部门和相关职能部门）的策划研究，力求在项目管理计划提交审批前达成共识。项目管理组织结构为了以组织结构图的方式反映整个项目体现内外主要干系人关系， 本节的组织结构不仅仅 反映总承包项目部的组织结构，还应反映业主管控的项目组织结构、 总承包商管控的项目组织 结构和总承包项目部组织结构。业主管控的项目组织结构业主管控的项目组织结构主要体现以下信息：1）整个工程主要标段的划分（EPC总承包商对业主而言可视为一个标段），其他标段重 点反映业主负责但与总承包商工作有关的标段承包商（其他设计承包商、其

17、他主机供货商、其 他施工调试承包商、其他 EPC承包商、其他技术服务承包商）；2）业主聘请参与管理总承包商的第三方（业主工程师/工程监理/项目管理单位/造价咨询）。业主管控的项目组织结构原则上不反映总承包商下属分包商。如本阶段无法确认业主管控的项目组织结构，本节也可以文字描述或说明下阶段进一步确认。总承包商管控的项目组织结构总承包商管控的项目组织结构是将企业组织结构中与项目执行与管控有关的生产部门、 管 控部门、职能部门与总承包项目部的组织关系、管控模式以组织结构图的方式表示出来。前节企业管控模式的相关要求应在本节组织结构图中体现。总承包项目部组织结构总承包项目部组织结构是项目管理计划中需要尽

18、早确定的重大事项。项目部组织结构第一层是项目决策层干系人岗位的组织关系，例如企业项目主管副总经理、企业项目主管总工、项目经理、项目副经理、项目总工、项目经理顾问（必要时）。项目部组织结构第二层是由岗位经理级组成的项目部管理层， 在编制项目管理计划阶 段应确定各项工作的主管岗位，例如： 设计经理、采购经理、施工经理、调试/开车经理、HSE 经理、质量经理、控制经理、费控经理、财务经理、合同经理、文控经理、行政经理等。第三层次是项目部执行层的岗位设置， 也就是每位岗位经理属下执行层的岗位名称， 例如 设计经理下属的设计接口工程师、专业设计工程师（按专业分别列出）。在编制项目管理计划阶段，只需确定岗

19、位，不需要确定项目部的部门名称和组成，这 是EPC总承包项目与传统施工总包项目不同之处（传统施工总包项目部通常按部门分类）。止匕外，本阶段可以确定岗位，但不宜确定岗位人数和人员，某些岗位可以“一人多岗”，可 以为岗位经理配置助手也可以不设置助手， 这是下阶段解决的事，但本阶段宜确定岗位经理及 以上项目核心团队人选。在本阶段，己对项目资源配置及内部分包管控模式的原则进行了研究。条件允许时可在总承包项目部组织结构中反映主要分包 （包括总包项目部管聿害下的自营团队）的“设想”所谓“设想”是由于本阶段资源配置方案无法最终确定，但原则必须明确。部门和主要岗位的职责企业管控部门和主要职能部门岗位职责项目管

20、理计划不仅仅要说明项目部主要岗位的职责， 还宜说明企业相关管控部门和企 业相关职能部门的职责。编制本节职能时切异大段抄录企业体系文件中部门的职责， 而应针对这些部门梳理其在总 承包项目管控和监管方面的职责，以精简的语言加以说明。具体工作的职责要求将在下阶段编 制的项目实施计划中以“工作分解和责任矩阵”的方式进行界定。总承包项目部岗位职责首先以简炼的语言宏观的说明总承包项目部的总体职责，然后再根据组织结构说明项目部各主要岗位的岗位职责，例如：项目经理、项目副经理、项目总工、项目副总工、项目经理顾问、设计经理、采购经理、 施工经理、调试/开车经理、HSE经理、质量经理、（进度）控制经理、费控经理、

21、财务经理、 合同经理、文控经理、行政经理。无论是项目管理计划还是项目实施计划，大家在写岗位职责时，都要改变以往逐 条将所有岗位工作都列出来的习惯， 这样不仅内容繁长而且很难全面，对理解工作内容作用不 大。实际上应采用工作分解和工作责任矩阵分配的方式来表示更直观、 更清楚，工作责任矩阵 分配就是针对每项工作将“负责（F） ”、“参与C。”、“审核SO ”、“会签H。”、“批浒广 对应相应岗位进行分配。编制项目管理计划时，由于部门设置未完全确定，因此不描述部门只描述岗位，但无 需描述岗位经理以下执行层的岗位职责。自营生产部门岗位职责无论是以设计为主体的EPC总承包商还是以施工为主体的总承包商，都有

22、自营生产部门， 例如设计院的专业设计科室、勘测队，施工单位的分公司或专业工区。要做好总包工作就离不开这些自营生产部门的支持，生产部门也得转变思想适应EPC总承包模式的需求。因此在项目管理计划中宜描述自营生产部门的岗位职责。第五章“实施资源整合规划和分包原则”内容深度项目资源整合的总体思路和主要原则EPC总承包商的核心竞争力就是资源整合能力，在目前国内政府投资项目大量采用总承 包模式的形势下，许多设计院和施工单位采用“联合体”承担总承包项目的主要原因就是资源整 合能力不够。联合体方式承担总承包项目可降低联合体各方的合同风险，但项目管理能力不够和联合体 内部干系人目标不统一的问题将大大制约 EPC

23、总承包建设模式的优势，很难实现联合体“强强联合、合同共赢”的目标。因此传统设计单位或施工单位要想成功实现能够独立承担完整EPC总承包项目的工程公司转型，就必须发展和提高资源整合能力。资源整合从干系人关系可分成内部资源整合和外部资源整合，从项目合同工作需求可分成勘测设计资源整合、采购资源整合、施工调试资源整合及其他项目所需的实施资源的整合。对于具体项目而言，资源整合的目的是什么？第一个目的也是最重要的目的是为了满足“合同履约”的需求；第二个目的是为了降低项目 实施综合成本；第三个目的通常是企业发展市场和能力建设的需求。 这三个目的也是本节资源 整合和分包规划的总体思路。某些总承包商不认真分析“项

24、目履约”的需求和可能遇到的风险，一味认为只要自己能做的 就必须由自己承担，这种思维是错误的。例如一个北方的勘测设计院承担南方地区岩溶地区的总承包项目，地质勘测由自己承担就存在风险，因为要探明岩溶地区地下溶洞的发育情况最好由南方地区有经验的勘测单位承担， 这样可以更好的评估技术（质量）和成本风险。当然如果北方勘测设计院将南方岩溶地区作为 区域市场长期发展，也可由自己承担，但初期必须与有经验的勘测单位合作 （例如担任技术顾 问和负责现场作业）。也就是说，本节资源整合总体思路具有共性， 但主要原则因项目而异，有着强烈的项目自 身特点和企义对项目定位方面的特点。企业内部资源整合规划请注意本节中的内部资

25、源整合用的词是“规划”而非“计划”，这是由于本阶段由于时间短， 项目内部资源配置方案难以确定。 但本计划应开始划分那些项目工作由内部资源实施，那些项目设计工作由外部资源实施。在确定内部实施资源规划时，项目经理需要与相关内部干系人沟通，了解内部资源能力配 置情况（实施总能力）、正在承担项目的资源份额、预期可使用的资源份额、预期在其他项目 使用的资源需求、计划在本项目可使用的资源份额。例如某施工为主体的总承包单位在规划项目内部施工资源时，项目经理就得摸清楚各分公司、各工区可利用资源的状况，从而确定那些工区由那个分公司、那个专业工区承担。确定自营实施资源时还得考虑项目成本的问题， 例如某海外总包项目

26、的机械力能资源规划 时，本企业机械化中心具有项目实施所需的施工机械但迁移费用很高， 而投标阶段了解到项目 所在国有大量从日本进口的二手施工机械供应或且租凭费用很低， 这时本阶段资源规划时就需 要留下“可选项”，通过下阶段深入调研、评估、比选后确定方案。内部资源配置大家最头痛的是内部计价和结算问题。项目经理理内部有资源应该使用内部资源，但费用应按市场化原则由项目部和资源供应方协商， 价格比市场稍高些没问题但不能离 谱，否则项目部有权选择外部资源；内部资源供应方往往希望能够获得更好的价格。因此总承包企业宜建立市场化的内部资源竞争机制，不能采取牺牲项目利益来保护内部资源供应方。止匕外，内部资源分包规

27、划还牵涉到对内部资源的管控模式。 例如对施工为主的总承包企业， 具体总包工程的总承包项目部是直接管到自营施工各工区？还是自营施工各工区组成一个施 工项目部，总承包项目部将施工项目部视为自营标段分包商管理？这件事虽然也很重大，但对于大型复杂总包项目在编制项目管理计划阶段恐怕也无法最终确定，因此宜在编制项目 实施计划阶段确定。企业外部资源整合规划设计分包原则不同类型和不同能力的总承包企业有着不同的设计分包战略。以勘测设计为主体的总承包企业当然不会将主体设计部分分包，但其为了更好的履约和风险控制仍然有相当程度的分包，例如：1）为了降低质量风险和降低成本，将地质勘探分包给在项目所在地更有经验的勘测单位

28、， 自己企业勘测部门派出地质工程师对勘测单位进行技术管理；2）将企业设计资质之外或虽然拥有综合甲级资质但自身能力不够的设计部分分包出去或 采用联合设计，例如电力类设计院将大型煤码头分包给航道类设计院；3）将在企业设计范围内但外包给外部专业设计单位可获得更佳“性价比”的部分分包出去,例如工业设计院将下列分包：绿化小品设计、装修设计、厂前区建筑物设计等；4）将某些由施工分包商或设备材料供应商负责设计更有利于项目实施（质量、进度、成 本控制）的部分采取扩大合同范围的方式（俗称“小成套”）分包出去，例如电力设计为主体的 总承包商：脱硫工程采用小 EPC、消防施工图设计由消防施工单位负责、污水处理系统设

29、计 由污水处理设备供应商负责。对于某些设计风险很大且自身经验不够的项目 （例如某海外总承包项目，总包单位对国际 标准和国际惯例经验不够），以设计为主体的总承包商也可能采取以下措施以便更好的履约和 防范风险：1）聘请有同类工程和项目所在国经验的国际设计咨询单位负责概念设计或担任项目设计 咨询顾问，从而使得项目能够更好的满足合同规定相关国际标准的要求和降低业主工程师设计 审批方面的风险；2）聘请项目所在国设计、科技单位或大学承担某些与当地法律法规有关的专项设计或担 任专项设计顾问，从而使得项目设计能够更好的遵守项目所在国和项目所在地的相关法律法规、 降低项目所在国工程设计政府许可/审批方面的风险。

30、对于以设备供货或工程施工为主体的总承包商，设计分包应视本企业的设计管理能力进行 设计分包规划。对于完整EPC总承包项目经验不够或缺乏大型 EPC总承包项目管理经验的设备/施工为 主体的总承包商，宜：1）选择一家有综合设计资质的设计单位负责整个项目的工程设计（主体设计单位）；2）经总承包方同意，主体设计单位可以对某些单项设计进行分包；3）对于大型或设计风险特别高的总承包项目，总包方宜聘请设计监理或设计顾问单位对 主体设计单位进行管理。尽管在编制项目管理计划阶段无法对设计分包进行详细策划，但应在项目管理计划 中明确设计分包的总体思路、总体原则和下阶段进一步策划的工作要求。主要设备材料分包原则对于以

31、设计和施工为主体的总承包商，总承包项目主要设备材料分包策划尤为重要。项目设备可分成主机设备、主要辅机设备和其他辅机设备；项目材料可分为关键材料、大 宗材料和一般性材料。对于工业类EPC总承包项目，主机设备无论在项目质量风险、项目进度风险还是在项目 成本控制方面都至关重要。与非工业项目不同，工业项目总承包合同通常有着明确的机组性能保证指标、考核期可用率方面的要求，有些还有最低可接受性能“拒收”条款。低于机组性能保证值总承包商将面临巨 额罚款（海外项目性能罚款额往往是按寿命期内预期利润进行测算），低于“最低可接受性能” 就更为可怕，海外项目通常按“ asrebuild ” （如同再建），也就是说一

32、旦整个项目因为性能而“拒 收”，总承包商应按重建一个完整项目所需的成本赔偿或自费拆除己建成的部分，但受合同类 型限定，总承包商无法将上述风险通过合同转移的方式完全转移给设备供货商（设备供货商承担的是有限责任，而总承包商承担的是完全责任）。对于工业项目而言，主机供货进度往往也是导致项目滞后延误的重大因素， 国内某些主机 制造商不重视履约习惯于按自身的综合判断标准安排生产进度比比皆是，从而给以设计 /施工 为主体的EPC总承包商带来巨大的进度风险。而总承包合同对工期、对机组和全厂投产时间有着明确的要求，除非获得业主延期批准， 否则滞后将面临业主工期延误罚款， 海外项目的工期延误罚款通常非常高 （按

33、业主延误成本和 预期收益计算），因此主机设备的供货进度履约能力也是总承包方主机设备分包重点考虑因素 之一，实际在工业项目中，性能质量风险也会带来巨大的进度风险。 海外某些项目业主对工期 延误也可能设置“拒收”条款，总承包商必须严肃对待。在工业项目中，主机设备在项目成本中所占比例较大，通常在 30 %以上（特殊项目可达 60 %左右），因此以设计/施工为主体的EPC总承包商必然非常关注主机设备采购的成本。但 从前文可以看出，性能和进度的风险最终都成为成本（罚款）风险。因此，对于设计/施工为主体的工业EPC项目总承包商在主机设备分包策划时应充分重视 项目主机在性能、供货进度和采购成本方面的风险或采

34、取切实可行的控制措施，例如:1）对于存在重大机组性能履约风险的工业项目，在总承包投标阶段就应深入分析风险、寻求潜在主机合格供方或力争其全力配合总承包投标， 对于风险特别大的项目宜进行主机设备 预招标以提前锁定性能和价格；对于风险巨大的项目必要时采用内部联合体方式对主机风险进 行合同风险转移；2）对于性能和成本风险不大但项目风险进度大的项目主机招标，可采用综合评标法，但 宜在技术商务评标中加大“供货进度”评标权重、加重进度延误罚款额度；3）对于性能和进度风险都不大的项目，可采用二阶段评标法：第一阶段商务和技术评选， 优胜者进入第二轮“项目报价阶段”，评标价（注意不是“报价”）评标得分最高者中标。

35、主要辅机设备通常是指对系统运行的可靠性和经济性都非常重要的辅机设备。 这类设备通 常由总承包方负责采购，但总承包合同中往往对潜在合格供方提出具体的要求， 有些还规定了 合格供方名单。主要辅机分包管理的重点除了科学界定各类辅机合格供方要求外，还应提出招标模式和评标办法方面的设想。对于有性能保证的工业项目，重要辅机通常采用邀请招标和综合评标法， 评标权重视辅机性能质量和进度方面的风险分析科学设置。一般辅机设备通常是指对机组性能和系统运行可靠性影响不大的通用设备和小型设备，这类设备的分包采购可以由总包方进行采购也可由施工分包方配套采购。重要材料是指对机组或系统性能有影响的材料 （例如电厂的四大高压管

36、道），这类材料宜 由总承包方采购，当总承包方缺乏经验时也可由主机设备供货商或施工分包商配套供应。大宗材料是指数量多价值大的批量供应材料， 通常也是总承包商材料成本控制的重点。 但 当以设计/主机制造为主体的总承包商缺乏经验时（缺乏经验会出现成本和进度风险）也可以“总价包干”或“乙供甲控”的方式由施工分包商采购。对于缺乏大型EPC总承包项目实施经验的以设计/主机供货为主的总承包商，衡臣建议可 适当扩大施工分包商一般设备和一般材料的采购范围，待有经验后再逐步增加自行采购份额。随着物联网的发展，EPC总承包商也可尝试将通用设备、通用材料通过物联网进行采购 以降低综合成本。施工调试分包原则对于大型总包

37、项目，即便是以施工为主的 EPC总承包商也很难全部自营承担，因此都需 要进行施工调试分包规划。对于以设计和主机制造为主体的 EPC承包商，施工调试分包规划主要是标段划分、标段 工作范围划分和标段潜在合格供方资质研究； 以施工为主体的总承包商在自营标段工作范围确 定后，除了外包标段规划，还宜对自营标段内专业分包和劳务派遣方面的原则进行研究。标段划分应重点考虑以下因素，包括但不限于：1）场地因素对于施工场地特别紧张的项目，施工标段不宜过多。2）能力因素大型项目很难由一家施工单位独自完成全部的施工， 有资质方面的原因也有经验方面的原 因。例如大型电厂总承包项目除了主体施工标段，通常设置海工标段（码头

38、 /护岸/防浪堤）、 烟塔标段（烟囱/冷却塔）等主体施工标段没有资质/缺乏经验的独立标段。3）进度因素成熟的EPC总承包商通常不会将大型总承包项目的主体部分施工由一家施工标段承包商 承担，而是通常将其拆分为几个主体标段， 这样可以避免总承包商受制于单一承包商从而导致 项目总体进度不可控，拆分为几个主体标段还有利于不同主体标段之间的良性竞争和资源互补。3）成本因素通常资质要求高标段管理成本较高、 招标竞争性差，这必然会反映到标段报价中。因此成 熟的EPC总承包商会将一些施工资质要求不高的施工单独设置标段，以降低资质要求、提高 投标竞争性，从而降低施工成本。例如，某电厂项目：（1）厂前区施工标段将

39、厂前区建筑等具有民用建筑特点的施工项目组成标段，最低资质按民用建筑资质，增加投标人数量、提高招标竞争性，从而有效降低标段合同价格。（2）厂区输煤除灰系统标段将厂区输煤除灰系统这类电力资质之外其他工业资质施工单位也可承担的施工设为一个标段， 降低资质门槛、提高竞争力，从而降低施工合同价格。4）法律因素对于国内项目，在消防施工、防雷接地施工等方面有专项资质要求且形成一定行业规则的 宜单独标段招标，当然也可以采用“乙供甲控”、“暂定价”的方式纳入某个主体标段形成专业分 包。对于海外项目，某些国家在采用所在国施工资源方面有相应的法规要求或潜规则，国内 EPC 总承包商必须满足相关要求，在充分评估风险的

40、基础上灵活采用标段分包、专业分包、劳务分 包等方式。5）管理因素标段科学划分成多个施工标段，当然有利于降低施工成本，但多个施工标段对EPC总承包商的项目管理能力也相应提高。衡臣建议缺乏经验的总承包商在初期承担中大型项目时标段不宜划分太多，可适当扩大有经验的主体施工标段的工作范围以弥补以设计 /主机制造为主体的总承包商在施工管理方面的 不足；以设计/主机制造为主体的总承包商也可聘请有经验的“施工监理单位”承担具体的项目现 场施工管理。主要干系人分包管理界面在项目管理计划中，通过梳理总承包合同明确主要干系人特别是项目业主与总承包商 管理界面也非常重要。例如：1）设计分包管理界面有些项目业主会聘请“

41、设计监理”或业主工程师对总包方的设计进行管理或合同工作设计 范围与采购、施工调试存在不一一对应的关系。2）采购分包管理界面有些项目业主会在总承包合同中将主机和部分主要辅机甚至部分大宗材料拿出去作为甲 供，但采购合同签订后的项目管理仍由总承包商负责。有些总承包合同中规定了大多数辅机设备和材料的合格供方，业主参与总包采购范围的招标管理或对某些方面具有一票否决权。3）施工分包管理界面某些总承包合同中规定了施工标段分包合格供方， 有些业主要求全程参与施工分包招标或 拥有否决权，甚至要求某些施工以暂定价方式纳入总包合同。这些都属于不完整的EPC总承包模式，在这种合同模式下总承包方的合同风险、管控模 式均

42、有较大差异。其他资源整合设想其他资源整合设想是基于投标阶段的调研和风险分析，在编制项目管理计划阶段可从资源整合控制风险的角度提出总体要求以及下阶段（编制项目实施计划）的工作设想。例如：地材供应风险资源整合总体思路和工作设想。第六章：”项目管理总体思路和主要原则”内容深度上述五章内容明确后，实际上本章项目管理的总体思路和主要原则就呼之欲出。企业总承包项目管理体系文件的要求是基础，但本节仍然具有鲜明的项目特点，总体思路要高度提炼， 管理原则需要针对项目实施风险提出切实可行有针对性的具体原则要求，在主要管理原则中要反映重要管理事项内外干系人的管理界面（总承包项目部作为其中一位干系人），以体现总包 企

43、业和业主对重要事项的管控要求。（可供参考的本章主要内容参见以下目录， 由于篇幅限制，具体各节内容深度请持续关注 衡臣系列总包管理文章。）第六章”项目管理总体思路和主要原则”参考目录如下:总承包项目总体管理思路项目设计管理总体思路和主要原则设计管理总体思路设计前期管理主要原则勘测管理主要原则初步设计管理主要原则设计优化管理主要原则施工图设计管理主要原则设计输入和接口管理主要原则设计审查/报审管理主要原则变更设计/设计变更管理主要原则设计现场服务管理主要原则竣工图设计管理主要原则施工图深化设计管理主要原则项目采购管理总体思路和主要原则采购管理总体思路采购总体工作策划主要原则采买（招标）管理主要原则

44、催交管理主要原则监造和工厂检验管理主要原则物流运输管理主要原则到货管理主要原则仓储管理主要原则供货商现场服务主要原则项目施工管理总体思路和主要原则施工管理总体思路施工管理策划的主要原则施工分包招标的主要管理原则施工准备阶段的主要管理原则施工过程管理的主要原则施工验收管理的主要原则项目调试/试运行（开车）管理的总体思路和主要原则调试/试运行（开车）管理的总体思路调试/试运行（开车）总体策划的主要原则单体调试和单机试运管理的主要原则分系统试运管理的主要原则整套启动管理的主要原则可靠性试运和满负荷试运管理的主要原则项目HSE （安健环）管理的总体思路和主要原则HSE （安健环）管理的总体思路安全教育

45、培训管理的主要原则安全标识和安全设施管理的主要原则安全方案和交底管理的主要原则特种作业人员和特种施工机械管理的主要原则危险性作业安全管理的主要原则隐患排查/风险识别和应急预案管理的主要原则文明施工和HSE标准化管理的主要原则职业健康和环境保护管理的主要原则SE （安健环）检查/整改管理的主要原则HSE事故管理的主要原则HSE （安健环）分包考核管理的主要原则项目现场保卫和治安管理的主要原则项目质量管理总体思路和主要原则质量管理的总体思路质量管理策划的主要原则质量体系运行监管的主要原则勘测工作质量管理的主要原则项目设计质量管理的主要原则施工质量管理的主要原则调试/试运行（开车）管理的主要原则采购质量管理的主要原则不合格品/质量缺陷管理的主要原则量反馈和质量剖析管理的主要原则质量事故管理的主要原则分包商质量考核的主要原则项目报优和报奖管理的主要原则项目进度管理的总体思路和主要原则进度管理的总体思路进度计划管理体系的主要原则进度执行效果检测/纠偏和报警管理的主要原则赢得值应用的主要原则勘测设计进度管理的主要原则采购进度管理的主要原则施工进度管理的主要原则调试/试运行进度管理的主要原则设计/采购/施工调试一体化管理和“例外转序”应用的主要原则分包商进度考核管理的主要原则项目费控（费用控制）管理的总体思路和主要原则费控管理的总体思路费控管理总体策划的主要原则费控目标分解和建立费控指标的