供应商关系管理及其重要性

1、供应商关系管理及其重要性在供应链下游的需求链上，企业为了增加市场份额、提高销售收 入，更为重视面向客户的管理和信息化管理方面的投入，纷纷引入客户关系管理CRM勺管理理念和信息化系统，在“客户第一”的经营策 略下借助IT技术的手段来提高对客户的服务水平和客户的满意度， 使自己的产品和服务赢得市场、 赢得客户。这是企业在“开源”方面 所做的努力，同时CRM也变得家喻户晓，被越来越多的企业所采用， 成为它们改善与下游客户的关系、实现“开源”的好帮手。然而，在供应链上游的供给链上，在企业的“节流”方面，由于企业长期用来一直致力于内部生产力的改进，大多都是在提高生产效 率、减少劳动力成本方面下功夫，特别

2、是在盈利指标的压力下，常常通过裁员来降低成本，实现“节流”。但是，这种“节流”的效果并 不理想，没能做到真正从源头开始节约。 正如ShawnTully在财富 杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%劳动力成本不会超过6%即使最有效的费用削减，将生产过程中劳 动力密集的部分进行全面自动化， 对总成本的改善还是微乎其微。然 而，企业却有55- 80%勺收益部分花费在采购上，这说明产品总成本 的大部分在生产之前已被锁定。 因此，一些在行业中领先的企业开始 将其目光转向了这55-80%勺部分，并亟欲从中实现“节流”。在供应链上，上下游间的“节流”（供给链）与“开源”（需求链）及其CR

3、M SRM的关系如图1所示。厂义供SCM裁毎SCM裁毎广义供Effi *SCM协同“节洽“节洽SCM协同SUM计划SUM计划SCM罚曲SCM罚曲ERPERPffl I SRM在供EZ鮭中的作用开始，这些企业“节流”的表现是在采购的价格上下功夫， 试图 通过对供应商进行压价来降低采购成本， 以通用汽车为代表的一些大 公司开始依仗其大额采购定单的讲价实力来逼迫供应商大幅降价，以达到其“节流”的目的，这种要挟手段起初也颇为见效，它曾帮助通 用汽车减少了近40亿美元的采购成本。但是，人门渐渐地发现，这 种做法对买卖双方企业的长远发展都不利。 首先从购买方来看，一是 这种过分注重价格的做法往往使采购人员

4、将压价作为完成采购任务 首要目标，而忽略了采购环节其他方面因素，一旦价格达到了自己预 先设定的底线，就不再探究该价格的合理性；二是无休止的、拉锯式 的讨价还价常常需要企业付出大量的人力和财力， 而无法集中精力去 从事更有价值的策略性业务；三是过多的利润榨取将供应商推到了自 己的对立面去，常常会招致他们的暗恨，并在质量与交付上出现问题。 因为，供应商为了得到大宗定单而在价格上不得不向买方做了让步， 看上去上买方是忽获得了好处， 其实它是将损失转嫁给了供应商，而 供应商的对策通常只有两种：或是自己从内部挖掘潜力、节约增效来 弥补这一损失；或是将该损失再以其它形式等价地返还给买方。 第一 种对策是在

5、短期内难以实现了，第二种则是供应商惯用的手段。因此, 这意味着买方实际上并没有得到好处。例如，通用汽车的结果是：某 些重要的部件不能按期交货，或得到的是劣质的部件，甚至在供给短 缺时，那些稀缺的货源竟然转而流向竞争对手、 丰田或本田等公司的 手中。其次，从卖方的角度来看，由于供应商长期被压榨，会造成其利润低下，缺乏应有的积累，无法进行设备更新和技术改造，渐渐失去 了竞争优势，甚至破产。 总之，这种凭借自己目前的优势，压迫其 他供应链上成员放弃利益的做法，实际上不能增加整个供应链的价 值，只是暂时改变了利润的分配方式，从长远来看，对买卖双方都没 有好处。为此，一些勇于创新的企业将目光从自己的企业

6、放眼到了供应链 上，它们提出“共创利益大饼，共同分享更大块的饼”的双赢做法， 与供应商携手同担风险、共享利益。为了更好地培育和分享这利益大饼，供应商关系管理SRM开始受到企业的青睐，被用来管理与供应商 的关系、策略性地获取资源和降低采购成本，真正实现从源头开始 “节流”，通用汽车也加入了着一行列。SRM是供应商关系管理(Supplier Relationship Management)的英文缩写，正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM 是用来改善与供应链上游供应商的关系的， 它是一种致力于实现与供 应商建立和维持长久、 紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方 案，它旨在改善企

7、业与供应商之间关系的新型管理机制， 实施于围绕 企业采购业务相关的领域， 目标是通过与供应商建立长期、 紧密的业 务关系， 并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场， 扩大 市场需求和份额， 降低产品前期的高额成本， 实现双赢的企业管理模 式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件 和技术， 它将先进的电子商务、数据挖掘、 协同技术等信息技术紧密 集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的 有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案， 以实现“节流“。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、 共同开拓和扩大市场份额、 实现双赢”为导

8、向的企业资源获取管理的 系统工程。它实施于围绕供应链上资源获取的相关领域， 通过与供应商建立 长期紧密的业务关系、整合双方的资源和竞争优势来共同开拓市场， 扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现供应链上的共 赢。SRM能帮助企业决定以什么数量、什么方式、什么价格、向谁采 购、在何时何地交货才是最佳的决策，哪些部件可以在新设计中重复 使用，是自己设计生产还是外包、包给谁？等等，它起到了对供应商、 物料、部件和外包等资源获取方面的业务处理、优化和决策作用，同 时也优化了企业与供应链上的“节流”。SRM的组成与功能作用SRM主要由策略解决方案和协同中枢两部分组成，其中策略解决 方案由策略性

9、设计、策略性货源组织、协商谈判和购买4个组件构成； 协同中枢由设计/制造/采购协同、供应协同和产品内容管理3个组件 构成，它的构成如图2所示。下面分别介绍这7个部分。1.策略性设计组件确保了设计方案在送到制造部门之前，就对 货源组织和约束条件进行了优化，解决了设计人员在设计过程中只考 虑产品性能忽略了成本因素，导致产品在生产前就锁定较高成本的问 题。据研究数据表明，产品总成本的 70%是产生于设计阶段，远远 早于产品进入制造和分销阶段，因此，越来越多的企业逐渐认识到，在开发周期的起始阶段，就必须选择使用最佳的物料、零件、供应商 和技术，这样可以在计划的整个周期内，最大限度地节约开支，增加利润。

10、同时，策略性设计组件还能使供应商在早期设计阶段就将其知 识技术等资源参与进来，减少了工程更改的数量和生产停工的时间， 加快了产品进入市场的速度。2.策略性货源组织组件可用来帮助企业获得策略性的资源，它 针对每一个产品/供应商考虑多种类型的约束条件，确定最佳的货源 组织策略，降低供应风险和成本。它帮助企业解决确定从那里采购（全 球性、地区性、业务实体，现场）？采购什么（原材料，零部件）？ 那些供应商能提供最好的资源？获得这些资源的最佳方法是什么（合同类型、现场、战略性关系）？等等，通过协调企业内所有购买实体 的采购活动，保留少量的、经严格管理的长期供应商，获得更好的价 格、质量、技术、经验、知识

11、、标准与服务，降低供应风险和改善供 应保障，降低产品固有成本，优化采购过程。3 .协商谈判组件不仅是一个 RFQ （Requirement for quote ） /拍卖工具，它支持多种类型的 RFQ工作流，实现多种报价过程的自 动化，如多轮出价、商品、BOM、自定义部件、团体购买和目录的RFQ 等，并提供了后端的报价分析功能， 避免了过程冗长的手工操作。它 能帮助企业降低采购成本，加强对市场的了解和利用多个市场和市场 机制的能力4.购买组件的功能简化和自动化了直接与间接物料的购买过程， 对重要的MRO购、员工请购、订单协作和目录管理等实现了无人值 守作业，既能快速有效地完成采购任务，又能减少

12、人工干预作用，提 高了战略性采购活动的成功。它可帮助企业实现集中管理，降低成本， 准确地执行作业获取策略，提高采购效率。5 .设计/制造/采购协同组件可使多个企业共享产品内容、计划 和约束条件，在供应链中执行共享的工作流，跨整个供应链针对产品、 计划、功能和约束条件以及共享工作流的执行过程进行协同，从而提高透明度和速度，不断发展供应商和合作伙伴，推动创新进程。它能够使企业降低产品成本，缩短产品投放市场的时间，与供应商共享信 息、知识和资源。供应协同组件通过与供应商进行预测、库存、交货和更改等 业务的协同，共享库存与生产进度信息，快速确定采购时机和数量，实现及时制造和更好地掌握订单履行情况， 并

13、缩短履约时间。它能够 帮助企业减少供应中断或库存过剩现象， 降低加急成本和采购管理成 本，减少库存和基地成本。内容管理组件可使企业在采购特别是电子采购过程中，对采 购对象的内容进行创建、管理、描述和维护。它的各种功能使交易各方以统一和有效的方式有选择地发布供需内容， 采用行业认可的标准 分类架构和经过分类和规范化数据进行交易，同时支持电子商务和供 应链协作过程，通过在线业务捕捉商机，降低采购和销售成本，增加利润。牺iS談协同SRM为企业带来的效益Celestica是全球数一数二的电子行业EMS厂商（ElectronicsManufacturing Services,电子制造服务商），全球共有2

14、4个制造工厂， 且经营特点是产品更新换代快，需要根据下游客户的需求不断进行产 品创新，并且必须要以低成本、快速度为下游的业务外包客户提供大 批量的元件和装配件。这些业务特点决定了Celestica有较大的采购量，并且需要在上游采购上挖掘潜力、节约成本。随着市场竞争的日益激烈，Celestica面临着巨大的挑战，同时， 它正在努力使自己成为世界头号 EMS制造商，这就必须要借助先进的管理信息技术来改善其业务处理能力， 提高竞争能力。 它受到的主 要挑战和面临的主要问题有：受到客户 BOM 处理率较低的困扰；多个 ERP 系统，多个制造地点，并且随并购过程接收了一些 传统系统；受到其它竞争对手激烈

15、的挑战，面临生产份额下降的危险； 必须降低产品成本，否则就没有多少盈利空间； 新品更新几乎无法赶上客户快速变化的需求；为此，Celestica决心采用SRM解决这些问题，来实现提高BOM 处理速度、解决零件的重复使用问题、缩短新品研制周期、缩短与供 应商的业务洽谈时间、大幅度减少采购成本等目标。采用了 SRM 解 决方案之后， 通过改善与供应商的业务处理流程和关系， 筛选和优化 了供应基础，与入选的供应商建立稳固、长期的伙伴关系，利用软件 协同实现了业务过程自动化，与供应商进行密切的业务和信息的交 换，减少了对事务处理的时间； 通过与供应商协同地监控那些例外事 件，加强了对例外事件管理的能力和

16、响应速度， 节省出大量的时间去 做更具战略意义的分析活动； 通过与供应商的协同， 实现了对首选零 件的重复使用，降低了产品成本，并提高了客户满意度；等等。 其主 要的收益有：优化了供应基础； 客户 BOM 的吞吐量提高 640% ； 首选部件的利用率显著提高； 部件库存减少； 以及将从战略性货源组织活动节省的利润转让给客户SRM 在 IBM 的应用也充分显示了它的优越之处。在采用 SRM 之前， IBM 与同行业最好的企业相比， 开发成本是其两倍； 而产品推 向市场的时间是却是其 1.252 倍；在设计方面， 各部门之间的重复 利用率不足 2%；等等，使得产品成本极高。在应用 SRM 之后，有

17、 效地改善了业务处理过程， 产品推向市场的时间缩短了 70%、设计周 期时间缩短 35%，大大缩短了产品推向市场的时间； 设计重复利用率 提高了 18%，部件成本降低了 15 25%，首选部件的使用率提高了 一倍，部件使用减少了 50%，使制造成本降低了 3 %，大大降低了产 品成本，为它节省了 7 亿美元。由上可知，供应商关系管理 SRM 能够帮助企业降低产品成本， 改善与供应商之间的关系， 加快产品推向市场的时间， 加快批量生产， 促进产品创新， 提高整个扩展供应链的过程效率， 加快产生价值的过 程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本， 成为企业和供应链节流”的有力武器。从客户关系管理

18、到供应商关系管理2004-11-10 作者：周祖军 网友评论0条 点击进入论坛在市场竞争日益激烈的今天，找出企业的竞争优势不仅对于扩大企业 的发展十分关键，对企业的生存也很重要。有的公司优势在于价格， 有的公司优势在于质量服务，但最终他们都追求同样的目标：通过获 取、保持和增加最有价值的资产一一客户来提高利润。为了帮助企业实现这一目标，IT解决方案一一客户关系管理（CRM） 正在全球各地广泛应用。CRM可以分为很多不同的种类，但它们的目的主要是为了通过更好的服务和提供更有目的性的产品来提高客户满意，并通过营销、销售、研发以及客户支持服务的协同运作来降低成本。为了进一步创在增值，有的公司还将客户

19、的客户考虑在内，试图帮助他们提高终端产品的交付和服务的实现（图1）。联邦快递（FederalExpress ）允许客户跟踪他们邮寄的货物就是个很好的例子。最终客 户能够从供应商网站跟踪货物， 也可以直接从FedEx跟踪，但这两种 情况都可以让客户受益。Gartner Group的研究证明，依赖需求网络 合作伙伴获得部分受益的企业开始发现，与合作伙伴之间进行积极的合作对于增强需求网络的整体能力，增加终端客户的价值来说非常必图1企业、供应商和客户但让客户满意并不是确保企业强盛的唯一因素。正如Aberdeen Group所说，对大多数企业来说，客户获取还意味着大量的成本支出。因此， 企业还应该与供应

20、商发展良好的合作关系，用以确保产品和服务的质量、价格以及交付实现。因此，企业除了实施CRM之外，还可以实施 另一种解决方案，即供应商关系管理(SRM Supplier Relationship Managemen)。相对于CRM来说，SRM主要通过信息共享，向供应商 或供应商的供应商提供新式服务(例如RFP/RFI管理)来增强与他们 之间的关系。在这篇文章中，我们将在现有的CRM既念的基础上，探讨供应商关系 管理的功能性问题。客户关系管理CRM并不是一个产品，也不是产品套件，而是一种管理理念，它涉及 到企业的很多方面。为了加快客户获取的速度，提高客户满意度、保 存率以及企业的收益，企业有必要设

21、计一种以客户为中心的商业模式，将后端系统(back office )和前端系统(front office )的业务围绕市场、销售和服务三个重要组成部分连接在一起。为了使用的需要，CRM勺解决方案需要进行技术性的集成，在这三者之间持续共 享客户的信息，用以优化客户价值。CRM有三个主要目标：2 通过更好的了解和服务客户，提高从每个客户获得的收益2利用技术手段对流程和信息进行分析和管理，用以降低客户获取和服务的成本2通过不同系统的多渠道信息集成，提高客户的满意度和保存率。有些人，例如Peppers和Rogers,将CRh等同于一对一营销，并“以个人为单位建立与客户之间的关系，然后利用收集到的信息针

22、对不同 的客户进行区别对待”。但lee认为“一对一营销的重心在于客户关 系，而CRM勺中心在于客户关系的管理”。我们认为CRMfc公司与客户之间的关系管理所涉及的内容更为广泛。它包含了关系的整个生命周期(见图 2),从新客户的获取与选择，经历销售的过程，最后到客户支持和客户过滤结束。图2:公司一客户关系生命周期供应商关系管理Gartner Group对SRM合出了这样的定义：“它是建立商业规格所需 的实际运作，以及与对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供 应商之间交互所需的理解”。还有一些人认为SRM将是下一代的电子 采购模式，甚至是一种集成的解决方案，可以“在价值链中的产品开 发、采购、

23、供应计划以及调配之间架起桥梁”。在我们的方案中，确定哪些内部需要连接在一起并不是我们优先考虑 的问题。我们的重点放在了必须提供给供应商和公司员工的服务上。 因此我们同样采用了适合于原料获取的三个重要组成部分：市场、供应商服务和采购。在这里，市场应该理解为公司吸引、过滤供应商以 及推销自己需求的手段。对于CRM来说，SRM需要在整个生命周期内对公司与供应商的关系提供支持，也就是：吸引新的供应商：在知识经济时代，商品可以在世界任何一个地方进行生产，找出“最好”的供应商变得十分复杂；2通过交易获取新的供应商；2供应商保持和发展：保持最好的供应商是维持竞争优势最好的保障；通过拒绝或中止合同结束供应关系

24、：中止与“差”的供应商之间的合 同维护公司利益所必须采取的措施， 同时，理解“好”的供应商为什 么离开对于公司来说也很重要。图3:企业-供应商关系生命周期与CRM相比，SRM勺目的是为了通过加深对供应商的理解，用以帮助 公司成为更好的采购者。有些服务可以直接帮助供应商，或支持供应 商与供应商的供应商发展关系，见图 1。因此SRM能够帮助公司获得 以下的竞争优势：2提高对采购商品和服务的满意度，通过提升与供应商之间知识和技术的共享加快产品开发速度。2提高供应商的满意度，用以吸引和保留最有竞争力的供应商。2通过改进供应链商业流程，降低商品采购和储存的成本。对于CR睐说，技术集成非常重要。实际上很多

25、软件公司都建议将供 应方的CRM和采购方的SRMra以集成。这确实能够帮助发展两者之间 的关系，加快信息交互的速度，但在取得这一层次的交互功能之前， 还有一些事应该优先处理。企业首先需要找出合适的供应商， 履行一 些核对和调查事务，讨论产品的规格等等。因此，SRM方案在初始阶段不应该与外界集成。为了提高企业的“供应商资产”， 企业在与外 部集成之前需要整合所有的内部资源一一销售、市场、产品开发、生 产以及采购等。在竞争非常激烈的市场中，供应商经常会发生变化， 信息也很难保持不断更新，这时以上所说的就更加显得重要。从 CRI SRMCRM就象雨后春笋一样蓬勃发展，要想对所有的产品进行记录也很困

26、难。但对于SRM来说，我们必须能够确定这些解决方案的关键功能， 这样我们就能够理解他们着重要解决哪些问题。 我们强烈地认为SRM 和CRM都在致力于解决同样地问题，只是解决问题的角度不同，例如 可以从采购商一方，也可以从供应商一方。我们在从市场、销售、服务支持这三方面将SRM同 SCM进行对照，这 三者是CRM勺三个支柱。为了避免例如工作流成、知识管理等概念的 重复，我们还使用了技术使能器，它涵盖了公司里一直在用的一些技 术。如果沿着图2中的客户-企业关系生命周期将市场、 销售、服务支持 以及技术使能器这四者放入其中，我们就可以得到下面这张图。图4: CRM和生命关系总图CRM方案中市场和销售

27、用来吸引新的客户，实现新客户销售或重复性 销售。CRM中的支持服务用来帮助维持关系，并过滤掉“不良”客户， 而技术使能器则用来提供必要的支持服务，例如存储、交流、过滤以及处理收集到的信息。与图4中的CRMf对照，在SRM解决方案，我们同样可以沿着企业一 供应商关系生命周期将市场、采购（相应于 CRM中的销售）、服务以 及技术使能器这四者放入其中，这样我们就得到图 5。保国好旳懊应裔图5: SRM和生命关系总图所有的服务都是为了同样的目标而运作。 但我们在SRM勺支持方案中 必须作一些小的改动。在CRM中，它们主要面向组织外部，用以响应 客户的要求。但在SRM中，要想收集供应商的信息，我们职能在

28、组织 内部进行搜索，而不在是组织外部。因此SRM勺支持工具主要用于内 部的沟通，尽管它也提供外部的沟通渠道， 并对供应商关于担保、合 同谈判、交付条件以及其它相关问题的要求作出响应。结论“如何更好地理解你的客户”这一思想在很多文章中都谈到。“如何更好地理解你的供应商”则是本片文章的内在思想。现有的CRM功能可能会帮助我们快速地推断出 SRM系统的基本功能。这样的一个系统 可以用来帮助公司通过收集和集成来自诸如采购、市场、研发、服务、支持以及维护等方面的信息，更好得理解供应商。这反过来又可以帮 助公司确定最好的供应商，并帮助公司改进整体业绩。在本文中，SRM并不是关于如何集成供应商和采购方信息系

29、统，而是 关于如何运用内部资源收集供应商相关信息。因此，SRM主要是面向组织自身，很少是面向组织外部。在这里我们并不把采购方的SRMt作供应方CRM勺补充，而是应该将SRMf作采购方CRM勺补充。这两个系统是协同而不是对抗的关系。为了阐述这一点，假设公司B从供应商（公司S）采购商品，并卖给 客户（公司C）。这里的买卖相关的信息流用三角形表示（见图 6）。传统关系同CRMCRM和 SRMCRM和 SRM集成HS图6: SRM和CRM勺关系当在公司B中引进CRM解决方案时，它对客户方（公司 C）的理解将 会宽广得多。但这时同被采购一方之间产生了矛盾，这可以通过实施 SRM提高同供应商（公司S）的关

30、系深度来进行补偿。为了获得最 大的收益，两方（CRM和SRM必须进行沟通，并需要进行集成（见图7）产品i殳计/Af.KFtzSC MEjuecution产品生命周期CRMSAP的企业集成应用软件这导致最终的结论是：SRM必然是CRM系统的补充系统，它们两者需要同公司的基本信息系统（ERP SCM）进行集成，成为出色的管理工具。采购成本与供应商关系管理发布时间：2006-12-11 关键词：采购许多制造商经常以压价”或者取消合同来威胁供应商，这种 采购策略只会缩小利润空间，使制造商一供应商”之间产生敌对情绪，从而破坏双方的长期合作关系。幸运的是，企业经过长期 发展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的

31、协同方法基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models )。最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特 有的功能。然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新 意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终 的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提 供所谓的 最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件成本，然而实际上，这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。例如，如果采 购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素，基于单件成本 的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。此外，单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑。例如，世界著名汽车制造商美国通用汽车(GM)在早期的发展阶段中，它一直给汽车零部件供应商带来源源不断的采购订单，但在这些供应商看来，GM的声誉似乎并不是那么好！因为GM总是无法依靠零部件供应商的 研发活动对快速变化的市场环境做出响应。此外