人力资源管理师(三级)课本重点(无广告完整免费版原版要20分)

1、.PAGE ：.；1、人力资源规划指为实施企业的开展战略，完成企业的消费运营目的，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供应进展预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。2、人力资源规划的内容：5个1战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体开展战略的目的，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和战略的规定，是各种人力资源详细方案的中心，是事关全局的关键性规划。2组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处置和运用，组织构造图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整

2、，以及组织机构的设置等。3制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建立的程序、制度化管理等内容。4人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等。5费用规划。人力资源费用规划是对企业人工本钱、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。3、任务岗位分析 ：是对各类任务岗位的性质义务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位义务应具备的资历条件所进展的系统研讨，并制定出任务阐明书等岗位人事规范的过程。任务岗

3、位分析的内容：1完成调查获得相关信息的根底上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进展系统的分析，即对岗位的称号、性质、义务、权责、程序、任务对象和任务资料，以及本岗位与相关岗位之间的联络和制约方式等要素逐一进展比较、分析和描画，并作出必要的总结和概括。2在界定了岗位的任务范围和内容以后，应根据岗位本身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识程度、任务阅历、品德规范、心思质量、身体情况等方面的资历和条件。3任务岗位分析最终制定出任务阐明书、岗位规范等人事文件。构成两种书面文件4、任务岗位分析的作用：1任务岗位分析为招聘、选拔、任用

4、合格的员工奠定了根底。2任务岗位分析为员工的考评、提升提供了根据。3任务岗位分析是企业单位改良任务设计、优化劳动环境的必要条件。4任务岗位分析是制定有效的人力资源规划，进展各类人才供应和需求预测的重要前提。5任务岗位分析是任务岗位评价的根底，而任务岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。5、任务岗位分析信息主要来源：1书面资料2任职者报告3同事的报告4直接的察看6、任务岗位分析的程序：一预备阶段本阶段的详细义务是：了解情况，建立联络，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据任务岗位分析的总目的、总义务，对企业各类岗位的现状进展初步了解，掌握各种根本数据和资料。2、设计

5、岗位调查方案。1明确岗位调查的目的。2确定调查的对象和单位。3确定调查工程。4确定调查表格和填写阐明。5确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好任务岗位分析，还应做好员工的思想任务，阐明该任务岗位分析的目的和意义，建立友好协作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心思预备。4、根据任务岗位分析的义务、程序，分解成假设干任务单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟习详细的实施步骤和调查方法。必要时可先对假设干个重点岗位进展初步伐查分析，以便获得岗位调查的阅历。二调查阶段本阶段的主要义务是根据调查方案，对岗位进展仔细细致的调查研讨。三总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节

6、。它首先对岗位调查的结果进展深化细致的分析，最后，再采用文字图表等方式，作出全面的归纳和总结。7、岗位规范即劳动规范、岗位规那么或岗位规范，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的一致规定。 岗位规范的主要内容 1岗位劳动规那么-时间规范、组织规范、岗位规那么、协作规那么、行为规那么 2定员定额规范：编制定员规范、各类岗位人员规范、时间定额规范、产量定额规范、双重定额规范3岗位培训规范4岗位员工规范8、任务阐明书是组织对各类岗位的性质和特征、任务义务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资历条件等事项所作的一致规定。可分为：岗位任务阐明书、部门任

7、务阐明书、公司任务阐明书9、任务阐明书的内容重点1.根本资料2.岗位职责。3.监视与岗位关系。4.任务内容和要求5.任务权限6劳动环境和条件。7.任务时间*8资历9.身体条件*10.心思质量要求*11.专业知识和技艺要求*12.绩效考评*10、岗位规范和任务阐明书区别：1所涉及的内容不同。任务阐明书是以岗位“事和“物为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和阐明广泛得多，只是其有些内容与任务阐明书的内容有所交叉。2所突出的主题不同。岗位阐明书是在岗位分析的根底上，处理“什么样的人才干胜任本岗位的任务的问题；任务阐明书不仅要处理岗位阐明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位

8、做什么？在什么地点和环境条件下做？3详细的构造方式不同。任务阐明书不受规范化原那么的限制，可繁可简，构造方式多样化；岗位规范普通由企业职能部门按企业规范化原那么，一致制定并发布执行的。11、任务岗位设计的原那么： 1明确义务目的的原那么。2合理分工协作的原那么。3责权益相对应的原那么。12、改良岗位设计的根本内容：1岗位任务扩展化与丰富化。横向扩展任务：将属于分工很细的作业操作合并，由一个人担任一道工序改为几个人共同担任几道工序纵向扩展任务：将运营管理人员的部分职能转由消费者承当，任务范围沿组织方式的方向。任务丰富化的五项要求：1义务多样化2明确义务意义3义务的整体性4赋予必要自主权5注重信息

9、沟通与反响2任务的满负荷3岗位的工时制度4劳动环境的优化：影响劳动环境的物质要素动作地组织、照明与颜色、设备支配影响劳动环境的自然要素13、任务岗位设计的方法：一传统的方法研讨技术，是运用调查研讨的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进展全面系统的察看、记录和分析，找出其中不用要不合理的部分，寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研讨。二现代工效学的方法，是研讨人们在消费劳动中的任务规律、任务方法、任务程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。三其他可以自创的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用

10、的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的根本实际和根本方法。14、企业定员含义：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的消费技术组织条件下，为保证企业消费运营活动正常进展，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是劳动定额的重要开展方式15、企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学规范。2、合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要根据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。16、企业定员的原那么：一定员必需以企业消费运营目的为根据。二定员必需以精简、高效、节约为目的。1、产品方案设计要科学。2、提

11、供兼职。3、任务应有明确的分工和职责划分。三各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接消费人员和非直接消费人员的比例关系；根本消费工人和辅助消费工人的比例关系；非直接消费人员内部各类人员以及根本消费工人和辅助消费工人内部各工种之间的比例关系等。四要做到人尽其才，人事相宜。五要发明一个贯彻执行定员规范的良好环境。六定员规范应适时修订。17、企业定员的根本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内方案任务义务总量 / 某类人员任务劳动效率1按劳动效率定员：定员人数=方案期消费义务总量/工人劳动效率X出勤率2按设备定员：定员人数=需求开动设备台数X每台设备开动班次/工人看管定额X出勤

12、率3按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位消费任务时间的总和/任务班时间-个人需求休憩宽放时间任务岗位定员。主要根据任务义务、岗位区域、任务量，并思索实行兼职作业的能够性等要素来确定人数。4按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员规范百分比5按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。18、定员规范的概念：定员规范是由劳动定额定员规范化主管机构同意，发布，在一定范围内对劳动定员所作的一致规定19、企业定员规范的分级分类一企业定员规范的分级国家劳动定员规范行为劳动定员规范3地方劳动定员规范4企业劳动定员规范二劳动定员规范的分类：

13、按定员规范的综合程度，可区分为；单项定员规范，亦称详细定员规范综合定员规范，亦称概略定员规范按定员规范的详细方式，可区分为；效率定员规范设备定员规范岗位定员规范比例定员规范职责分工定员规范20、编制定员规范的原那么：一定员规范程度要科学，先进，合理二根据要科学三方法要先进四计算要一致五方式要简化六内容要协调21、定员规范的总体编排。概述这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成规范正文规范称号范围援用规范。补充22、制度化管理的概念：以制度规范为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理本质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的根本约束机制主要依托外在于个人的、科学合理的理

14、性权威实行管理 23、管理人员在实施管理时的3个特点：1因事设人2每个管理者均拥有执行本人职能所必要的权益3管理人员所拥有的权益要遭到严厉的限制，要服从有关章程和制度的规定24、制度化管理的优点：个人与权益相分别制度化管理以理性分析为根底是理性精神合理化的表达适宜现代大型企业组织的需求25、制度规范的类型：企业根本制度管理制度技术规范业务规范5行为规范26、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：1、表达了人力资源管理的根本职能。由录用、坚持或鼓励、开展、考评、调整五种根本职能构成。2、表达了物质存在与精神认识的一致。构成：企业人力资源管理制度体系可以从根底性管理制度和员工管理制度两方面入手，进

15、展规划设计。区别在于能否设计员工的切身权益属于劳动人事根底管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；任务岗位分析与评价任务的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动维护用品与平安事故处置的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进展管理的制度主包括：任务时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动维护与方案生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级赞扬的规定；员工称心度调查的规定等。27、制定人力资源管理制

16、度的原那么、要求和步骤原那么：原那么：1共同开展原那么；2适宜企业特点；3学习与创新并重；4符合法律规定；5与集体合同协调一致；6坚持动态性。要求：1从企业详细情况出发；2满足企业的实践需求；3符合法律和品德规范；4注重系统性和配套性；5坚持合理性和先进性。步骤：1提出人力资源管理制度草案；2广泛征求意见，仔细组织讨论；3逐渐修正调整、充实完善。28、人力资源管理费用审核根本要求：1确保审核的合理性；2确保审核的准确性；3确保审核的可比性。29、人力资源费用控制的原那么1.及时性原那么2.节约性原那么3.顺应性原那么4.权责利相结合原那么30、人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施

17、是在保证员工切身利益，使任务顺利完成的前提下使企业达成人工本钱目的的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制规范；2、人力资源费用支出控制的实施3、差别的处置。第二章 人员招聘与配置1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：一引荐法；二公告法；三档案法。外部招募：一发布广告；二借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。三校园招聘专业化初级程度人员；四网络招聘优点：1、本钱低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时

18、间的限制,在网上的间隔 感似乎曾经不复存在,无论他身处何地都不会妨碍他任务的开展.3、使应聘者求职恳求书,监理等重要资料的储存,分类,处置和检索更加便利化和规范化五熟人引荐。内部招募优点：准确性高、顺应较快、鼓励性强、费用较低。缺陷：因处置不公、方法不当或员工个人缘由能够在组织呵斥一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立笼统。缺陷：挑选难度大、时间长，进入角色慢，招募本钱大，决策风险大，影响内部员工的积极性。2、选择招聘渠道的步骤：1分析单位的招聘要求. 2分析前在应聘人员的特点3确定适宜的招聘来源. 4选择适宜的招聘方法. 3、参与招聘

19、会的主要程序：1预备展位 2预备资料和设备3招聘人员的预备.4与协作方沟通联络5招聘会的宣传作用6招聘会后的任务4、中介构造包括：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司选拔高素质人才时经过5、对应聘者进展初步挑选的方法：1挑选简历的方法。分析简历构造；重点看客观内容；判别能否符合岗位技术和阅历要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。2挑选恳求表的方法。判别应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。3笔试方法。命题能否恰当；确定评阅分规那么；阅卷及成果复核。4其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处置模拟法和无指点小组讨论法。2、心思测试法。分为才干测试、人格测试和兴趣测试。6、面试

20、的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，调查其相关知识的掌握程度，以及判别、分析问题的才干；根据应聘者在面试过程中的行为表现，察看其穿着外貌、风度气质，以及现场的应变才干，判别应聘者能否符合应聘岗位的规范要求。7、面试考官的目的：1发明一个融洽的谈判气氛2让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示情况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3了解应聘者的专业知识、岗位技艺和非智力素质4决议应聘者能否经过本次面试 应聘者的目的：1发明一个融洽的谈判气愤2有充分的时间向面试考官阐明本人具备的条件3希望被了解

21、、被尊重，并得到公平对待4充分的了解本人关怀的问题5决议能否情愿来该单位任务8、面试的根本步骤：面试前预备、面试开场、正式面试、终了面试、面试评价。9、面试的方法：1初步面试和诊断面试：初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面资料进展补充，组织对其求职动机进展了解，并向组织引见组织情况，届时岗位招募的缘由及要求。诊断面试那么是对初步面试挑选合格的应聘者进展实践才干与潜力的面试2构造化面试和非构造化面试。构造化面试是在面试之前，曾经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试地进展，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严厉按照这个框架对每个应聘者分别作一

22、样的提问。非构造化面试无固定的方式，实现无需作太多的预备，面试者只需掌握组织、岗位的根本情况即可。10、面试提问的技巧：开放式、封锁式、清单式、假设式、反复式、确认式、举例式，举例式是面试的中心技巧，又称为描画提问。11、心里检验的分类：一、人格测试；二、兴趣测试；三、才干测试；1、普通才干倾向测试；2、特殊职业才干测试；3、心思运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、言语表达才干测试；2、组织才干测试；3、事务处置才干测试。12、员工录用决策战略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。13、信度评价：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。效度评价 效度，既有效性或准确性，是知识及测到应聘者的有关特

23、征与想要测的特征的复合程度。预测效度：阐明测试用来预测未来行为的有效性。内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：对如今员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实践任务计郊考核得分进展比较。14、如何进展员工招聘的评价：1本钱效益评价：招聘本钱、本钱成效评价、招聘收益成正比。2数量与质量评价。数量评价；质量评价。3信度与效度评价。信度评价；效度评价。15、劳动分工是在科学分解消费过程的根底上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联络的任务。内容：1、职能分工；2、专业工种分工；3、技术分工。16、劳动分工的原那么：1、把直接消费任务和管理任务、效力任务分开；2、把不

24、同的工艺阶段和工种分开；3、把预备性任务和执行性任务分开；4、把根本任务和辅助性任务分开；5、把技术高低不同的任务分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。17、劳动协作是采用适当的方式，把从事各种部分性任务的劳动者结合起来，共同完成某种整体性的任务。18、劳动协作的要求：1、尽能够地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变卦，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严厉规定；2、实行经济合同制；3、全面加强方案、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的方式：简单协作、复杂协作。19、员工配置的方法：以人为规范进展配置、以岗位为规范进展配

25、置、以双向选择为规范进展配置。20、“5S活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。21、劳动环境优化的内容：1、照明与颜色；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。22、劳动轮班的组织方式：两班制、三班制、四班制。23、1.三运转的组织方式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮番消费，坚持设备延续消费不停，工人每八天轮休两天的轮班任务制。也可安排任务三天休憩一天，或任务九天休憩三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等方式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需求安排一

26、个公休日。2.四运转的组织方式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮番消费，坚持设备延续消费不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班不超越6小时，担任完成清洗设备、清扫卫生、维护环境等辅助性、效力性任务义务。24、劳务外派的程序： 1、 个人填写，进展约定登记；2、外派公司担任安排雇主面试劳务人员，或将恳求人留存的个人资料引荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签署，并由雇主对录用人员发约请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际游览；7、外派公司担任办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离

27、境前交纳有关费用。25、劳务外派的管理：1外派劳务工程的审查；2外派劳务人员的挑选；3外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：1聘用外国人的审批：1、拟用的外国人履历证明；2、聘意图向书；3、拟聘用外国人缘由的报告；4、拟聘用外国人从事该项任务的资历证明；5、拟聘用外国人安康情况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；2聘用外国人的就业条件：1、年满18周岁，身体安康；2、具有从事该项任务所必需的专业技艺和相应的任务阅历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能替代护照的其他国际游览证件。；3入境后的任务：1、恳求就业证；2、恳求居留证。26、匈牙利法的约束条件：1员工数目与义务数目

28、相等2求解的是最小化问题，如任务时间最小化、费用最小化 第三章 培训与开发1、培训需求分析的含义：是有效实施培训的前提，是现代培训活动的有效环节，是进展培训评价的根底。2、培训需求分析的作用：一有利于找出差距确立培训目的。二有利于找出处理问题的方法。三有利于进展前瞻性预测分析。四有利于进展培训本钱的预算。五有利于促进企业各方达成共识。3、培训需求分析的内容：一培训需求的层次分析。二培训需求的对象分析。三培训需求的阶段分析。企业的培训需求的含义：从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进展分析。4、培训需求的层次分析从三个层次：战略层次组织层次员工个体层次培训需求的对象分析：包括新员工培训需求分

29、析在职员工培训需求分析5、如何进展培训需求信息的搜集与整理：培训需求信息可以经过档案资料来搜集，主要来源渠道有：1于指点层的主要信息；2于积压部门的主要信息；3于外部的主要信息；4于组织内部个人的主要信息。1.需求信息的方法：一面谈法；是一种非常有效的信息搜集方法，培训者与培训对象之间面对面进展交流，充分了解相关信息二重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟习问题的员任务为代表参与讨论，以调查培训需求信息三任务义务分析法；以任务阐明书、任务规范、任务义务分析记录表作为确定员工到达要求必需掌握的知识、技艺和态度的根据，将其和员工平常任务中的表现进展对比，断定员工要完成任务义务的差距所在。四察看法

30、；指培训者亲身到员工身边了解员工的详细情况，经过与员工在一同任务，察看员工的任务技艺、任务态度、了解其在任务中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。五调查询卷。循环评价模型需求从组织整体层面作业层面员工个人层面三个层面进展分析2、需求分析的根本任务程序。一、做好培训前期的预备任务；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员坚持亲密联络；3、向主管指点反映情况；4、预备培训需求调查。二、制定培训需求调查方案；1、培训需求调查任务的行动方案；2、确定培训需求调查任务的目的；3、选择适宜的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查任务；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇

31、总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进展归类、整理；2、对培训需求进展分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。4、运用绩效差距模型进展培训需求分析。1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实践绩效之间差距的一个目的。往往其存在问题的地方，也就是需求培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进展预先分析和直觉判别是很重要的。要决议普通方法的问题及运用何种工具搜集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的义务是寻觅绩效差距。传统上，分析的重点是任务人员目前的个体绩效同任务要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需

32、求还包括分析未来组织需求和任务阐明。因此，任务设计和培训就高度地结合在一同了。4、培训规划的主要内容。一培训工程确实定；按培训的优先顺序，目的群体及其规模及其在组织中的作用来思索设计目的及课程二培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲务虚用，思索长久，提升素质的根本原那么三实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，构成培训进度表；培训环境尽量与任务环境相一致。四评价手段的选择；考核培训的成败和对效果进展评价五培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与运用六培训本钱的预算。5、制定员工培训方案的步骤和方法。一培训需求分析；方法：

33、需求分析可以运用从纯粹的客观判别到客观的定量分析之间的各种方法。二任务阐明；方法：任务阐明的方法包括直接察看熟练工的实践任务，搜集熟练工本人的引见等间接资料。三义务分析；方法：一种方法是列出任务人员在任务中的实践表现，进而对它们进展分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出任务人员在任务中的心思活动，然后进展分类和分析其技术构成。四排序；方法：排序依赖于对义务阐明的结果的检查与分析。义务阐明的结果能显示出义务之间在层次、程序上的联络，这些是排序的根本根据。基于这些联络，再思索到其他一些要素如费用、后勤等，排序就能完成。五陈说目的；方法：设计者依托任务阐明的结果进展转换，就成了目的。六设计检验

34、；方法：测试学七制定培训战略；方法：设计者回想前几个步骤的结果，分析必需顺应的问题环境。培训战略就要顺应这些条件，最好的战略能在这些条件和对应措施间进展最适宜的搭配。八设计培训内容；方法：通常的方法是根据任务要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进展分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心思开展规律、内容之间的联络来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。九实验。方法：实验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容方式、设备工具要尽能够和真正的培训一样。6、培训课程的实施与管理任务的三个阶段。一前期预备任务。1、确认并通知参与培训的学

35、员；2、培训后勤预备；3、确认培训时间；4、相关资料的预备；5、确认理想的培训师。二培训实施阶段。1、课前任务；2、培训开场的引见任务；3、培训器材的维护、保管。三知识或技艺的教授。1、留意察看讲师的表现、学员的课堂反响，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休憩时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。四对学习进展回想和评价。五培训后的任务。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评价。7、培训效果的信息种类及评价目的。一培训及时性信息；二培训目的设定合理与否的信息；三培训内容设置方面的信息；四教材选用与编辑方面的信息；五教师选定方面的信息；六培训时

36、间选定方面的信息；七培训场地选定方面的信息；八受训群体选定方面的信息；九培训方式选择方面的信息；十培训组织与管理方面的信息。评价目的：1、认知成果2、技艺成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资报答率。8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。一培训前对培训效果的跟踪与反响。对受训者进展训前的情况摸底，了解受训者在与本人的实践任务高度相关的方面的知识、技艺和程度。二培训中对培训效果的跟踪与反响。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训工程的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。三培训效果评价。1、可以以考卷方式或实践操作方式来测试评价受训人员

37、终究学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技艺能否有效地运用到任务中去；3、假设培训到达了改良受训者任务行为的目的，那么这种改良能否提高企业的运营业绩。四培训效率评价。最有效的方法就是提供一份详细的培训工程评价报告，让他们知道投资后的报答。9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理预备任务培训的内容，选择培训方法。一确定培训活动的领域；对企业培训的领域进展整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研讨选择适当的培训方法和技巧，以顺应培训目的所设定的领域。二分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目的而挑选出的手段和方法。它必需与教育培训需求、培训课程、培训目的相顺应，同时

38、，它的选择必需符合培训对象的要求。三根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对详细的任务义务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目的相顺应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相顺应。分享用训者群体特征可运用1学员构成2任务可离度3任务压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相顺应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性设备、花销、场地、时间等。一、直接教授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最根本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿实际的系统了解。专题讲座适宜于管理

39、人员或技术人员了解专业技术开展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进展交流，相互启发的培训方法。二、实际型培训法。通常采用任务指点法、任务轮换法、特别义务法、个别指点法。任务指点法运用广泛，可用于基层消费工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一同任务，后者担任对受训者进展指点，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等缘由分开岗位时，训练有素的受训者便可立刻顶替。任务轮换法鼓励“通才化，适宜于普通直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别义务法通常用于管理培训。个别指点法是经过资历较深的员工的指点，使新员工可以迅速掌握岗位技艺。三、参与型培训法

40、。通常有自学、案例研讨法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技艺，掌握正确的行为方法，开辟思想，转变观念。四、态度型培训法。详细包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、普通员工的培训。拓展训练运用于管理训练和心思训练等领域。五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，观赏方问等。10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的根据；2、实施企业员工培训的目的或目的；3、企业员工培训制度实施方法；4、企业培训制度的核准与施

41、行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：一培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的目光去组织培训，不能只局限于某个培训工程二培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和耐久性三培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在详细的实施过程中可以照章办事。方法：一培训效力制度。1、培训效力制度条款。1员工正式参与培训前，根据个人和组织需求向培训管理部门或部门经理提出的恳求；2在培训恳求被同意后城要履行的培训效力协议签署手续；3培训效力协议签署后方可参与培训。2、协议条款。1参与培训的恳求人；2参与培训的工程和目的；3

42、参与培训的时间、地点、费用和方式等；4参与培训后要到达的技术或才干程度；5参与培训后要在企业效力的时间和岗位；6参与培训后假设出现违约的补偿。7部门经理人员的意见；8参与人员与培训同意人的有效法律签署。二入职培训制度。内容：1培训的意义和目的；2需求参与的人员界定；3特殊情况不能参参与职培训的处理措施；4入职培训的主要责任区部门经理还是培训组织者；5入职培训的根本要求规范内容、时间、考核等；6入职培训的方法。三培训鼓励制度。内容：1完善的岗位任职资历要求；2公平、公正、客观的业绩考核规范；3公平竞争的提升规定；4以才干和业绩为导向的分配原那么。四培训考核评价制度。内容：1被考核评价的对象；2考

43、核评价的执行组织培训管理者或部门经理；3考核的规范区分；4考核的主要方式；5考核的评分规范；6考核结果的签署确认；7考核结果的备案；8考核结果的证明发放证书等；9考核结果的运用。五培训奖惩制度。内容：1制度制定的目的；2制度的执行组织和程序；3奖惩对象阐明；4奖惩规范；5奖惩的执行方式和方法。六培训风险管理制度内容：1企业根据与员工建立相对稳定的劳动关系；2根据详细的培训活动情况思索与受训者签署培训合同，从而明确双方的权益义务和违约责任；3在培训前，企业要与受训者签署培训合同，明确企业和受训者各自傲担的本钱、受训者的效力期限、严密协议和违约补偿等相关事项；4根据“利益获得原那么，即谁投资谁受害

44、，投资与受害成正比关系，思索培训本钱的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1、根据；2、目的或目的；3、实施方法；4、核准与施行与公司相结合；5、解释与修行本制度由本公司XX同意后那么行，修正时亦然，解释权归人力资源部。第四章 绩效管理1、绩效管理系统设计的根本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准那么和行为的规范绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和详细考评程序设计两部分。2、企业绩效管理包含哪五个详细阶段，每个阶段的任务内容和实施要点。1预备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方

45、法。确定考评方法时要思索a.管理本钱；b.任务适用性；c.任务适用性。3、根据考评的详细方法，提出企业各类人员的绩效考评要素目的和规范体系。4、对绩效管理的运转程序、实施步骤提出详细要求。2实施阶段。1、经过提高员工的任务绩效加强中心竞争力。2、搜集信息并留意资料的积累。3考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反响方式。4、考评运用表格的再检验。5、考评方法的再审核。4总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承当的责任。3、各级考评者该当掌握绩效面谈的技项。5运用开发阶段。1、注重考评者绩效管理才干的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开

46、发。4、企业组织的绩效开发。3、为了绩效管理系统的有效运转，应采取哪些详细措施？为了保证绩效管理系统系统运转的有效性，各级主管该当掌握绩效面谈、绩效改良，以及处理冲突的战略和方法一提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的预备任务：1拟定面谈方案，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应预备的各种绩效记录和资料。2搜集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的详细措施：1有效的信息反呼应具有针对性。2有效的信息反呼应具有真实性3有效的信息反呼应具有及时性4有效的信息反呼应具有自动性5有效的信息反呼应具有顺应性。二绩效改良的方法与战略1、分析任务绩效的差距与缘由：1分析任

47、务绩效的差距A、目的比较法；B、程度比较法；C、横向比较法2查明产生差距的缘由2、制定改良任务绩效的战略1预防性战略与制止性战略2正向鼓励战略与负向鼓励战略3组织变革战略与人事调整战略3、绩效管理中的矛盾冲突与处理方法1员工自我矛盾2主管自我矛盾3组织目的矛盾检查评价绩效管理系统的有效性：1、座谈法。经过如开不同人员参与的专题座谈会，可以广泛地咨询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、任务程序、操作步骤、考评目的和规范、考评表格方式、信息反响、绩效面谈、绩效改良等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出详细的调整和改良的建议。2、问卷调查法。有

48、时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张可以检测系统缺点和问题的调查询卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，益处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进展更深化全面的分析。3、查看任务记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出详细的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的程度，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进展总体的评价。4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按详细内容区分：1、绩效方案面谈。2、

49、绩效指点面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按详细过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、处理问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应留意：1、拟定面谈方案，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应预备和各种绩效记录和资料。2、搜集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种预备任务之外，更重要的采取有效的信息反响方式，有效的信息反呼应具有针对性、真实性、及时性、自动性和顺应性。5、改良员工绩效的详细程序和方法。一分析任务绩效的差距与缘由。1、分析任务绩效的差距，详细方法有目的比较法、程度比较法、横向比较法。2、查

50、明产生差距的缘由，可借用因果分析图的方式进展分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部要素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、膂力、条件、性别、智力、才干、阅历、阅历心思、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论二制定改良任务绩效的战略。1、预防性战略与制止性战略。2、正向鼓励战略与负向鼓励战略。3、组织变革战略与人事调整战略。6、绩效管理的考评类型：1质量主导型；2行为主导型；3效果主导型。绩效管理的考评特点：1、按详细方式区分的考评方法。分为量表评定法、混合规范尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进展考评的方法。分关键事件法、行为察看法、行为定点量表法、硬性分配法、排队

51、法。3、按照员工的任务成果进展考评的方法。分消费才干衡量法、目的管理法。7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在运用中应留意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为质量主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。1质量主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质如心思质量、才干素质为主。质量主导型的考评很难详细掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信心、价值观、动机、忠实度、诚信度，以及一系列才干素质。2行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的任务行为为主。行为主导型的考评，重在任务过程而非任务结果，考评的规范较容易确定，操作性较强。行为主导型适宜于对管理性、

52、事务性任务进展考评，特别是对人际接触和交往频繁的任务岗位尤其重要。3效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织任务效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和奉献，即任务业绩，而所以考评的规范容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适宜消费性、操作性，以及任务成果可以计量的任务岗位采用，对事务性任务岗人员的考评不太适宜。阐明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在运用中应留意的问题。一行为导向型客观考评方法1、陈列法2、选择陈列法3、成对比较法4、强迫分布法特点：1、陈列法：简单易行，破费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进展排序，从

53、而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进展客观比较，不是用员工任务的表现和结果与客观规范相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人获得的业绩相近时很难进展陈列，也不能使员工得到关于本人优点和缺陷的反响。2、选择陈列法：不仅上级可以直接完成排序任务，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。3.成对比较法：可以发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的缺乏，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。4.强迫分布法：可以防止考评者过分严峻或过分宽容的情况发生，抑制平均主义。 强迫分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以详细比较员工差别，也不能在诊断任务问题时提供准确

54、可靠的信息。二行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为察看法 4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以现实为根据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要思索行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道本人在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。 关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的质量和个性特征，如忠实性、亲和力、果断性和信任性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的现实根据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的一直；以现实为根据，保管了动态的关键事件记录，可

55、以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改良和提高绩效的。关键事件法的缺陷是关键事件的记录和察看费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能详细区分任务行为的重要性程度，很难运用该方法在员工之间进展比较。2、行为锚定等级评定法 和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有1对员工绩效的考量更加准确。2绩效考评规范更加明确。3具有良好的反响功能。4具有良好的衔接性和较高的信度。5考评的维度明晰。3、行为察看法行为察看量表法抑制了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分任务行为重要性的缺陷，但是编制一份行为察看量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，能够会使考评者和员工双方忽略行为过程

56、的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反响等优点，其主要缺陷是适用范围小，采用本方法时，需求根据详细岗位的任务内容，设计不同内容的加权选择考评量表。三结果导向型考评方法1、目的管理法 2、绩效规范法 3、直接目的法 4、成果记录法特点：1、目的管理法目的管理法评价规范直接反映员工的任务内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适宜对员工提供建议，进展反响和辅导。由于目的管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工任务积极性大为提高，加强了责任心和事业心。但是，目的管理法没有在不同部门、不同员工之间设立一致目的，因此难以对员工和不同部门间的任务绩效作横向比较，不

57、能为以后的提升决策提供根据。2、绩效规范法 本法对员工进展全面的评价。绩效规范法为下属提供了明晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和鼓励作用。本方法的局限性是需求占用较多的人力、物力和财力，需求较高的管理本钱。3、直接目的法 本法简单易行，能节省人力物力和管理本钱，运用本方法时，需求加强企业根底管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计任务。4、成果记录法本法需求从外部请来专家参与评价，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。8、运用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制能够出现的各种偏向和问题。1.以任务岗位分析和岗位实践调查为根底，以客观准确的数据资料和各种原

58、始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、详细明确、真实可行的评价要素目的和规范体系。2.从企业单位的客观环境和消费运营条件出发，根据企业的消费类型和特点，充分思索本企业员工的人员素质情况与构造特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的偏重点该当放在绩效行为和产出结果上，尽能够建立以行为和成果为导向的考评体系。4为防止个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一同来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的阅历并进展专门的系统性培训。6、注重绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理3、任务岗位评价的原那么：系统性、适用性、规范化、能级对应、优化原那么

59、。4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供根据。2、对岗位任务义务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资历条件等要素，在定性分析的根底上进展定量测评，从而以量化数值表现出任务岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量本身价值量的根底上进展横向纵向比较，并详细阐明其在企业单位中处的位置和作用。4、系统全面的任务岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了根底。5、岗位评价的步骤：1、按岗位任务性质，将企事业单位的全部岗位分类。2、搜集有关岗位的信息。3、建立任务岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定任务岗位评价的总体方案，并提出详细的行动方案或实施细那么。5、找出与岗位

60、有直接联络、亲密相关的主要要素及其目的，列出细目清单。6、经过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查询卷和丈量评选的量表。7、先对重要岗位进展试点，以便总结阅历，发现问题，及时纠正。8、全面落实评价方案，逐渐实施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供应各有关部门。10、对任务岗位评价任务进展全面总结，汲取阅历和教训。6、任务岗位的评价要素的分类：1、主要要素；2、普通要素；3、次要要素；4、极次要要素。7、任务岗位评价目的的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技艺要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心思要素。8、任务岗位评价要素和目的的根本原那么：1、少而精的原那么；2