市场竞争战略课件1

1、7.1 竞争因素分析7.2 市场竞争战略第七章 市场竞争战略第1页，共29页。7.1 竞争因素分析任何企业可能面临的五种竞争力量威胁现有同业者的直接竞争威胁潜在进入者的威胁替代品生产者的威胁供应商讨价还价的威胁顾客讨价还价的威胁垂直竞争因素：供应商、购买者水平竞争因素：同行业直接竞争者、潜在进入者、替代品生产者第2页，共29页。潜在进入者替代品生产者供方买方行业中现有企业的竞争讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁行业环境分析Michael Porters“five forces” framework五种竞争力量模型直接竞争对手第3页，共29页。竞争者分析通用电气的五张幻灯片市场动态和发展趋势过去三

2、年你的竞争对手干了什么？过去三年本企业做了什么？今后竞争对手做哪些事情会对你构成威胁？针对今后这种状况，你的应对措施是什么？第4页，共29页。谁是我们的竞争者？（最直接的竞争者是用相同的战略追逐相同目标市场的企业）它们的战略是什么？（低成本、差异化、集中战略）它们的目标是什么？（竞争者在市场上追求什么？是什么驱动其行为？）它们的优势和劣势是什么？（每一个公司都应当监测的三个变量：市场份额、心理占有率、情感占有率）它们的反应模式是什么？（从容不迫型竞争者、选择型竞争者、凶猛型竞争者、随机型竞争者）企业需要了解竞争者五个方面的问题第5页，共29页。现有同业竞争者现有同业者：即现在已经存在、提供同类

3、产品的同行业内的其他企业，是当前企业面临的最直接、最明显的竞争对手。同业竞争主要表现在：产品、价格、渠道、广告、售后服务等方面。第6页，共29页。行业进入障碍降低势均力敌竞争对手较多竞争参与者范围广泛市场趋于成熟，产品需求增长缓慢竞争者企图采用降价等手段促销竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低一个战略行动若取得成功，其收入相当可观行业外部实力强大的公司兼并行业内弱小公司，发动进攻性行动，成为市场的主要竞争者较高的退出壁垒（专门资本，退出的固定成本，战略上的相互关系，情绪上的障碍，政府和社会的限制）从缓解竞争和提高效益角度：应构筑起较高的进入壁垒和降低退出门槛。下列情形将使同业竞争加

4、剧第7页，共29页。质量成本领先战略差异化战略重点集中战略同业主要竞争战略第8页，共29页。质量成本领先战略，也叫质量低成本战略，是指企业在不降低产品和服务质量的前提下，通过挖潜革新尽可能降低生产经营成本而赢得竞争优势，获取行业领导地位。获取低成本优势的途径：减少浪费、提高效率、控制开支提高供货质量或降低进价提高工艺、扩大生产规模提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费用控制费用减少浪费质量成本领先战略第9页，共29页。质量成本领先战略的使用条件产品市场需求具有价格弹性行业中各企业提供的是一种标准化产品，产品品质方面差异小，任一企业很难通过差异化途径取得竞争优势价格是主要竞争因素，质量和其他因素

5、居次要地位顾客转换成本很低如果企业主要以控制把握消费者为主，则应采用质量成本领先+重点集中战略质量成本领先战略第10页，共29页。质量成本领先战略质量成本领先战略的风险过度注重低成本而忽视产品和需求变化容易导致产品、服务质量的下降技术变革可能导致企业的低成本优势的丧失用户偏好改变导致对非价格竞争因素及产品差异的重视新产品的引入可能导致低成本优势的丧失过度的低成本竞争导致行业利润的急剧下降第11页，共29页。差异化战略差异化战略，也称特色经营战略，指通过公司形象、产品特性、优质服务、备件提供等形式努力创造产品特色与竞争对手产品区别开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，从而愿为企业的产品而多花钱。差异

6、化战略适用条件用户对产品或服务的需求与用途具有多样性企业可能通过多种途径建立用户希望的产品或特色服务行业中采取差异化战略的企业不多如果企业主要以扩张市场为主应采用差异化+重点集中战略第12页，共29页。探明顾客需求明确竞争者培育可持续的比较优势决定具体的差异化形象的差异化市场定位的差异化产品的差异化渠道的差异化促销的差异化如何实现差异化第13页，共29页。可能导致产品功能过剩，售价过高由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失如果既要拓展市场又要把握住消费者，则应同时实施差异化战略和质量成本领先战略差异化战略的不利面第14页，共29页。集中战略，也称为专门化战略，指企业通过满足特定用户群的特殊需求或者

7、将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建立市场地位。两种形式质量低成本集中：着眼于细分的目标市场上获得低成本优势差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异化优势集中战略第15页，共29页。行业内存在不同的细分市场在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略企业资源有限，不允许追求更广泛的市场企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标的特殊技能集中战略的适用条件第16页，共29页。在特定的目标市场可能会有众多的竞争者买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄实施集中战略的风险第17页，共29页。潜在

8、进入者，是指有能力进入且想进入某个行业的组织或个人。竞争性进入威胁的严重程度取决于：（1）进入新领域的障碍大小规模经济产品差异资本需要转换成本（2）预期现有企业对进入者的反应主要是采取报复行动的可能性大小（取决于有关厂商的财力、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等） 新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益、代价和风险的相对大小。潜在进入者销售渠道开拓政府行为与政策不受规模支配的成本劣势（商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）第18页，共29页。识别替代品替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力越强来自替代品生产者的竞争压力的强度：考察替代品的销

9、售增长率、替代品厂家的生产能力与盈利扩张情况替代品生产者威胁第19页，共29页。供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商讨价还价能力的影响因素寡头垄断没有替代品买方并非重要客户产品差异化或高额转换成本供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化如何避免供应商的制约寻找其他供应源大量采购只限于购买标准化产品尽可能削减转换成本有必要又有可能提出并购政策供应商讨价还价能力第20页，共29页。买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力顾客讨价还价能力的影响因素顾客寡头垄断顾客大量进货产品的标准化或无差异性

10、较低的转换成本买主的低利益后向一体化产品和服务质量至关重要顾客讨价还价能力第21页，共29页。市场领导者战略市场领导者：指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、渠道建设、促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。7.2 市场竞争战略第22页，共29页。市场领导者战略：维持领先竞争优势和市场领导地位扩大总需求开发新用户： 转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩张 寻找新用途增加使用量： 提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所保护市场份额 阵地防御、侧翼防御、以攻为守 反击防御、机动防御、收缩防御扩大市场份额（市场占有率越高，投资收益率越大）应考虑：A）经营成本；B）营销组合；C

11、）反垄断法慎重选择进攻对象：A）进攻强者还是进攻弱者 B）进攻远者还是进攻进者市场领导者战略第23页，共29页。市场挑战者：指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望市场领导者地位的公司。确定战略目标和挑战对象攻击市场领导者攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司选择进攻战略正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击式进攻市场挑战者战略第24页，共29页。市场跟随者：指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。市场跟随者战略紧密跟随（复制者）：在各个子市场和市场营销组合方面尽可能仿效主导者

12、。距离跟随（模仿者）：在主要方面追随主导者，但仍保持若干差异。选择跟随（调整者）：在某些方面跟随主导者，另一些方面又各行其是。市场跟随者战略第25页，共29页。市场补缺者：指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。自然利基市场协作利基市场专利利基市场潜在利基市场成功的关键：A）选择好补缺基点 B）制定适当的竞争战略（1）补缺基点的选择 最好选择两个或以上的补缺基点市场补缺者战略第26页，共29页。（2）专业化市场营销最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化地理区域专业化产品或产品线专业化客户定单专业化质量和价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化市场补缺者竞争战略第27页，共29页。 该类补缺市场会逐渐