项目人力资源管理教学讲解课件

1、物流项目管理第1章项目与项目管理第7章项目人力资源管理第2章项目经理与项目组织第8章项目沟通管理第3章项目范围管理第9章项目风险管理第4章项目时间管理第10章项目采购管理第5章项目成本管理第11章项目整体管理第6章项目质量管理第七章 项目人力资源管理项目人力资源管理概述 项目人力资源管理的程序组织规划人员组织团队发展项目人力资源管理的基石-岗位评价项目人力资源管理概述 项目人力资源管理，是指确保所有项目参与者的能力及积极性得到有效发挥所做的一系列工作和过程。按照PMBOK2004中的定义，项目人力资源管理的过程，包括：人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设和管理项目团队。项目团队成员是项

2、目的人力资源，项目经理需要在项目中尽量发挥项目团队人员的积极性，组建和融合项目团队，激发项目团队士气，活跃团队气氛，以成功完成项目并为公司培养项目团队。项目人力资源管理组织规划1输入 1）项目层次 2）人员配置需求 3）制约因素2手段和技巧 1）样板法 2）人力资源经验 3）组织理论 4）相关人员分析3输出 1）任务和职责分配 2）人员配置管理计划 3）组织表 4）详细说明人员组织1输入 1）人员配置管理计划 2）人员组成说明 3）吸收经理2手段和技巧 1）协商 2）预定分配 3）临时雇用3输出 1）项目人员分配 2）项目小组名单团队发展1输入 1）项目人员 2）项目规划 3）人员配置管理计划

3、 4）绩效报告 5）外界反馈2手段和技巧 1）团队建设活动 2）整体管理技巧 3）奖励和表彰体系 4）人员安排 5）人员培训3输出 1）绩效提高 2）对绩效评定的输入 岗位评价，是在岗位设计的基础，上按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对岗位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。项目人力资源管理的基石岗位评价 海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。 海氏工作评价系统又叫“指导图表形状构成法”，是美国工资设计专家艾德华海于

4、1951年研究开发出来的。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏评估三要素海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成 。技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。 职务责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果

5、影响及职位责任大小。海氏工作评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识(T)对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍(M)为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能(H)该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力

6、(Q)在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八极（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度(F)职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五

7、指引的）职务对后果形成的作用(I)该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任(R)可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定三要素设置原理 海氏评估法专家认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。 通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。 具备一定“知能”

8、 的员工通过什么方式来取得产出呢？ 通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终产出“应负责任”。评估方法海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即：岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。计算公式式中：Wi表示第i种工作岗位的相对价值； T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等

9、人际关系技巧）Q-解决问题能力F-行动自由度I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）fi(T，M，H)Q为技能水平，fi(T，M，H)与解决问题能力Q的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平。fi（F，I，R）为风险责任，反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 、分别表示第i种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重。+=1。岗位形态构成的权重分配利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确

10、定该因素的权重，据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ，“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析人员等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100+=1。类型举例智能和解决的能力权重岗位责任权重上山型公司总裁、销售经理、负责生产的管理人员等40%60%平路

11、型会计、人事等职能管理人员50%50%下山型科研开发、市场分析人员等60%40%表1：海氏岗位评估要素之一技能水平管理诀窍人际技能起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的667687768710087100115871001151001151321151

12、32152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的1151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643

13、04264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286

14、085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术35040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010568009201056920105

15、61216105612161400105612161400121614001600140016001800表2：海氏岗位评估要素之二解决问题能力思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-505

16、7-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100职务责任大小等级微小少量中量大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的1622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293

17、8506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性规范的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的5776100132761001321751001321752301

18、3217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指导的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608广泛性指导的132175230304175230304400230304400528304400

19、528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920战略性指引的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性无指引的304400528700400528700920528700920121

20、670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112三个岗位评估实例三个职位：营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长表1，技能水平的评估营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际

21、技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此，营销副总的技能因素价值为1400分。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此，产品研发工程师的技能价值分为304分。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来

22、不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。因此，其技能因素价值分为175分。表2 解决问题能力的评估营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此，解决问题能力便评价为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此，解决部下能力便评价为技能的66%。司机班班长属于最

23、基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此，解决问题能力便评价为技能的25%。表3 承担职务责任的评估营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于

24、分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。职务状态构成 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40+60）、（70+30）、（50+50）

25、。评价总分 营销副总评价总分 1400（1+87）40+1056 60%=1680.8分 产品开发工程师评价总分 304（1+66）70+264 30%=432.448分 小车司机班班长评价总分 175（1+25）50+57 50=137.875分总结根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。注意事项岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。 专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十分重要。一般而言，评估小组一般为15

26、人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%。基层员工一般要选择在员工中比较有威望，属非正式领导者的人。这样，有利于提高岗位评估结果的群众性，有利于结果的推行。 海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行调整。 在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。 岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。 案例一M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。案例分析及报告一、前言二、案例

27、背景分析三、问题识别与分析四、问题原因分析及根本原因确定五、建议或结论问题1请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。参考答案：（1） 小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。（2） 小张缺乏足够的项目管理能力和经验。（3） 小张没有进入管理角色，专注于编程工作而忽视了管理工作。（4） 高级项目经理M对小张的工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控，没有进行指导。问题2请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？参考答案：（1） 事先制订岗位的要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。（2） 高级项目经理M应对小张的工作进行

28、全面估算，避免负荷过重，在需要时找人代替小张的编程工作。解决负载平衡问题。（3） 在小张兼任项目经理之前对其明确要求，促使小张尽快完成角色转换。（4） 上级应注意对人员进行培训和培养。对人员工作进行监控。问题3请用400字以内的文字，概括典型的信息系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。参考答案：（1） 典型的系统继承项目需要的角色如下：管理岗位：如项目经理工程岗位：如系统分析师、系统架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、界面（媒体）设计师、网络工程师和实施人员。行业专家辅助支持岗位：文档管理员、系统管理员和会议行政秘书等。（2

29、） 结合实际项目，所需活动：组建项目团队，明确角色职责（职责分配矩阵图）建设项目团队，提高项目团队成员个人绩效，提高项目成员之间的凝聚力和信任感。通过团队合作提高工作效率。管理项目团队，跟踪个人和团队执行绩效，协调变更以提高项目绩效、保证项目进度，解决冲突，评估团队成员绩效，作出奖励和惩罚。案例二D公司是一家系统集成商，张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责。张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，

30、承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。问题1请分析项目中出现的这些情况的可能原因。参考答案：（1） 李某

31、缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验（2） 章某对李某的“传帮带”做得不够或不到位。（3） 公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训。（4） 公司对项目经理的工作缺乏指导和监督（5） 项目中没有有效地解决冲突和建立沟通机制。（6） 缺乏有效的项目绩效管理机制。问题2你认为高级项目经理张某应该如何指导和帮助李某？参考答案：（1） 章某应明确李某的工作职责，帮助其思维方式由技术人员向管理者转变。（2） 参加李某的例会，及时发现问题并指导李某的管理工作。（3） 对李某提供项目管理方面的培训或指导（4） 加强对子项目的日常监督，要求项目经理以身作则。（5） 对子项目中

32、出现的问题，及时提出纠正和预防措施。问题3请说明李某作为项目经理要承担哪些角色。要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识和技能？参考答案：（1） 作为项目经理，需要承担管理者和项目领导者的角色（2） 项目经理应具备管理能力和一定的专业技能，包括广播的知识，如项目管理知识、IT知识、客户行业知识；并有丰富的项目管理经历和经验；良好的领导能力和协调能力；良好的沟通和表达能力。案例三钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务需求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按启用该新技

33、术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给与报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。问题1请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。参考答案：钱某在人力资源管理中

34、存在的问题如下：（1） 奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）（2） Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合。（3） 钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调（4） 没有对员工进行培训（5） 没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）问题2针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行项目团队建设？如何应用自己的Y型管理风格有效地管理项目？参考答案：（1） 钱某应在项目初期认真制订人力资源计划，落实人力资源配置，对于缺少的人员应采取招聘等手段获得，对于能力不足的人员应对其进行培训和提高。对于阶段性奖励应落实。（团队建设的工具与技术）1) 一般管理技能（如沟通、交流

35、）2) 培训3) 团队建设活动（周例会、共同解决问题、拓展训练）4) 共同的行为准则（或基本准则、规章制度）5) 集中办公6) 认可和奖励（恰当的奖励与表彰措施）（2） 应用Y型风格时，对外应争取更多资源，改善工作环境，落实奖励制度；对内适当放权、授权，鼓励和激励团队成员努力工作。不断为团队成员搭建良好的工作平台和环境，使团队成员更容易成功和获得成就感。1) Y型的管理风格，要与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合，与领导的管理风格相一致（或相适应）2) 加强对项目团队成员的培训3) 强调激励与约束并重，进化自己的管理风格。问题3请用200字以内文字，叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。参考答案：新技术的使用将会给项目带来技术风险，单位应为钱某配备相关的技术人员，避免过多的时间用在摸索和学习上，钱某应当向单位争取所需资源。对于不能达到项目要求的人员，单位可进行预先培训后再指派到项目中，钱某也应向单位要求对项目成员进行新技术的培训。争取让专业的人做专业的事。1) 培训2) 自制-外购