班组长管理手册版

1、班组长管理手册1、刖言1）班组长乃生产车间基层干部；2）班组长与员工关系至为密切，其工 作关系之善恶直接影响现场之士气 与对公司向心力之凝聚；3）员工之工作教导责任绝大多数落在 班组长身上，工作教导之技巧至关 重要；4）班组长必须发挥规过导善之能力， 且直接负有文化传承与扎根之任 务。2、管理：管理的定义很多，对于各阶 层主管应当有层次之区别。管理的理论 很多，理论之被理解程度亦因人而异， 更因不同情形与风格应用产生极大之 差异，所以管理无所谓对或错，只有有 效或无效两种。1）定义一：所谓管理是指布置下去的 工作是否按事前制定的计划或标准 要求进行，并进行检查跟进，若行 动与计划或标准相脱离，

2、则应采取 措施使之符合计划或标准之要求。2）定义二：所谓管理是指利用拥有的 资源，建制，完成增加价值的转换 （或称产生新的价值）的过程。3）定义三：管理最简单而通俗的定义 就是：经由别人完成工作。管理者 无他唯有用心。3、管理的五大职能1）计划一一探索未来，制定行动计划。2）组织建立企业物质和社会双重 机构。3）指挥一一使人员充分发挥作用。4）协调一一连接，联合，调和所有的 活动力量。5）控制一一注意一切行动是否都按已 制定的规章和下达的命令进行。4、生产管理五大要素（即5M）1）Man人员（起主导作用）A、多能手B、度C、制人员的维持。2）Machine 机器（由人来维护，保 养）所用仪器，

3、设备，搬运设备，手工具， 自动化机器。3）Material 物料（由人来管理）反 应所用原辅料4）Method-方法（由人来制订）A、规程，操作规程B、作业指导书（SOP）5）Management 管理（也有资料称第5M为环境，环境由人治理。管理也 是更离不开人）：绩效管理，量化管 理5、P-D-C-A管理循环（1）计划职能（P-plan）明确实施该项管理的目的，是否必 要实施。把握现状：数字化，具体化，明了 化。设定目标。为达到目标而拟定相应的计划与方 法（标准）：明确推进管理的组织，日程，初步 的方法，找出典型事例，编写教育资料。设定管理项目，制定管理表格。管 理项目尽量量化，从多方面设定

4、管 理项目充分体现管理活动的效果。若管理项目需要投资还需预算投入 费用并评核所获利益。向全员宣布计划与方法（标准）。（2）执行职能（D-do）对已制定的计 划（标准）向全员进行教育训练，指导 并付诸实施。按计划（标准）实施：按计划中的组织将管理活动分担（按项目，区域分）全员参与改善提案。经有经验，有管理权限的人认可后 实施。保存每一步的原始记录（数据，表 格，照片及提案）。（3）检查确认职能（C-check）重要过程的跟进，确认是否按计划 日程实施（80 / 20原则）结果的确认，确认是否达成计划预 定之目标（结果式管理）统计分析，发掘异常，追查原因:a）分析失败事例，众人会诊，纠 正失误。b

5、）评价优秀事例，在管理范围内 横向展开。（4）处理改善职能（A-action）应急措施除去异常。再发防止措施除去原因。总结经验，巩固成果，将经验和教 训规范化。提出遗留问题，转入下一循环。6、生产干部四守则：1）明确了解工作内容2）彻底执行工作指令3）切实回报工作进度4）精确完成工作任务7、班组长之职责1）班组长是透过车间员工的努力完成 上级主管所交给的任务。2）车间员工的努力须由主管培植，车 间员工之工作知识与技巧有赖于班 组长的教导。教导部署是班组长的 基本职责。3）班组的工作士气与团队精神要靠领 导关系来促成，并形成和谐之工作 气氛。有效领导员工是班组长的日 常任务。4）工作改善是班组长

6、的领导责任。8、和谐的团队必须达成一下（四“一 致”）1）目标一致2）思想一致3）行为一致4）功过一致9、生产管理之（三，四，五运动）1）三高：高品质，高效率，高利润；2）四要：事事要追根究底，处处要开 源节流，日日要思考改善，时时要 寻求突破；3）五化：合理化，制度化，标准化， 重点化，数字化。10、生产管理之5W2H1）What-何事2）Who-何人3）When-何时4）Where-何地5）Why-为何6）How-如何7）How many（much）（数量，损失）多少班组长具备的能力及特质1）有魄力，有行动力，有表达力。2）有包容心，有进取心，责任心。3）有工作认同感，有涵养。4）工作改善

7、能力。5）教育训练能力，管理方法。6）成本观念，团队意识。7）危机管理能力，异常处理能力。8）沟通协调能力，领导统御能力。9）不断学习，认真推行，恒心执行。班组长具有的文化1）勤奋一一努力2）团结一一合作3）创新改革班组长的价值1）碰上问题专门（找方法）一一将是 一个成功者；2）碰上总是专门（找借口）一一注定 是个失败者。班组长之职责1）目标之达成2）控制过程细节的完善3）指示相互支援4）消除障碍5）激发士气如何成为优秀的班组长1）领导下属，共同达成目标；2）训练下属，使之成为熟练的员工和 有发展的管理者；3）指导下属工作，改进工作方法；4）防止意外发生，确保生产安全；5）作为上情下达，下情上

8、达的桥梁；6）解决下属困难，消除不满和消极情 绪。如何经营人心1）掌握现场工作的人心，激励斗志；2）让部属有参与意识；3）多与部属交谈沟通，了解其难言之 隐；4）部属是否叫苦连天，你是否让部属 不好办事；5）经常巡视部属的工作现场；6）倾听部属的批评与意见，好的意见 立即采用实施；7）慈爱与严肃并重，认同部属的能力;8）勿逃避责任，切勿将自己管理不当 的责任推给部属。现场管理1）是否每个员工都有事做；2）是否每个员工都清楚自己应该做什 么；3）是否每个员工都认真积极工作；4）是否每个员工都依规范要求工作；5）生产是否依进度进行；6）物料可做到何时，是否有物料短缺;7）跟进品质问题；8）处理设备

9、异常问题。管理者十大缺失要素1）如果认为能力比诚实重要，则不能 胜任管理者（即态度第一，能力第 二）；2）拘泥于谁是正确而不考虑什么是正 确者；3）公私不分，以私欲私利为前提者；4）平日不努力求新向上，对业务不精 通者；5）事前没有计划，发生异常没有对策， 多于应付难题，对自身没有高远目 标者；6）处理事情无法独挡一面地加以分析 理解而予以解决者；7）缺乏综合性，而事后乂不知检点者;8）下达命令而事后逃避担任者；9）对能干的干部或部属感到威胁而蓄 意不加以培育者；10）在日常生活中对自己的健康不注意 而显得体力不支者。如何利用你的管理时间1）ABC管理法:ABC管理法是指在处理 事件时把工作分

10、为三类：既重要乂 迫切的事项；重要但不迫切的事项; 既不重要乂不迫切的事项；然后先 集中精力处理A事项，再去处理B 事项，最后才处理C类事项，即按 重急轻缓的原则处理面对的工作；2）朱澜80比20原则：朱澜80比20 原则指所有事项中起主导作用的事 项一般占百分之20，而解决这20% 的事项需先花费80%的精力，当解 决这20%的事项时就等于完成全部 工作的80%；由此引申：处理事件 时需先集中精力解决少数关键的事 项；20、如何赢得别人信赖以下是几个赢得别人信赖的方法：1）改善部属你很乐于为他们争取工作 上的需求，不过也别忘了告诉他们 你的需求，部属希望你信任他们，更希望知道你的需求和全体员

11、工的 需求不互相冲突；2）将你所知道的资讯和部属分享，不 要藏诸于己以抬高身价；3）人有七情六欲，所以不要害怕表达 你的情绪；不同意某人的看法就说 出来，如果某件事让你情绪起伏不 定，不妨告诉部属原因何在；4）要对事不对人，要求任务完成而不 针对个人批评；5）若在你向部属宣布一个坏消息前， 他们就已听说此时，不要觉得不安， 仍需再宣布一次，部属会想看看你 对坏消息的反应是什么；6）全力支援部属，如果他们犯错误了， 立刻跟在他们身旁，帮助他们从错 误中学习；7）勇于认错，人们会尊重诚实的人， 而不喜欢“永远正确”死不认错的 人；8）表现出你会仔细考虑和关心他们对 工作所付出的心力；了解你的部属与

12、年轻的工作伙伴共事，主管必须了解什么事会让他们高兴和扫兴：高兴承认和称赞-工作与工作之余多和主管在一起；-知道他们现在做的事如何使他们更 具竞争力；-有机会学习新事物；-工作趣味，无伤大雅的玩笑或小小 的惊喜；-工作表现好时，一个意料之外的奖励；扫兴：-时间没有弹性；-工作狂；-被监督和被仔细观察；-感受到改变传统的压力；-藐视有关他们的评论；不被尊重；管理快餐才是赢的契机（除去个人英雄主 义）；2）人与人相处，不妨带点傻气，那更 容易得到别人的尊重；3）管理是团体赛，不是个人赛，要靠 有组织的合作，企业才能脱颖而出；4）勇于负（责任），才有负（更大的责 任）的机会；5）做工作，就是要把所做的

13、工作让自 己满意，即（做好了），而不光是（做 了）；6）工作绩效不良的人，可略分为两类:不能型没有足够的能力去执行他们的工作：不愿型执行工作，缺乏强烈的意欲；方法：不能型教育训练，工作教导:不愿型使用强制目标管理；人因有梦想而伟大；提醒你，梦想与现实之间的差距，就是想意 味着开始行动；1）单打独斗的时代已过去，团队合作与支持。沟通管理与上级沟通A、及时报告实施过程中要经常报告，出现异常一方 面充分分析原因寻求改进，另一方面及 时向上级报告取得理解与支持；B、创建风格，常给上司意外之喜不要被动接收上级的命令，要主动发现 和解决问题；善于打破现状，创造第一 的记录，在公司留下自己的形象；工作 成果

14、超出上级的预期；C、经常报告先讲结果，让上级产生兴趣，再讲具体 方案；要根据事实的基础报告，千万不 可伪造，即使报告自己的构想时亦要说 明依据什么样的实际情况，通过怎样合 乎逻辑的方法推则得出；报告中预测结 果时对于成绩尽可能保守估计；报告问 题时，先说自身方面的问题及要采取的 对策，然后基于事实指出他人的问题， 在报告他人问题前，先同对方交流意见 是必要的；报告尽可能简明扼要，书面 报告尽可能一张A4纸内容，一般不超 出两张，具体数据可作参考资料准备； 报告成绩时不要忘记感谢得到的配合与下级沟通自己要有主见；工作分派公平公正；奖罚分明，形成良性竞争；对下级提供指导，提升其技能；主动承担责任；

15、主动寻找问题，制定并实施改善计 划，带动部属积极参与；鼓动部属提出建议，并帮其达成改 善目标，使其有成就感；部属有成绩要及时表扬，鼓励，尤 其在他人和上级面前要大声表扬。与关联部门同事沟通站在对方立场考虑问题是沟通最有 效的方式；以“下一工序就是顾客”的意识进 行工作；对方失误时，就事论事，不推测， 不煽情，不议论，使问题简单明朗 化，“你一向如此”，“你就是如此想的”等言语只会令问题更加复杂;工作涉及对方时一定要先联络对方 并取得共识；对方给予协助时不要忘记感谢；（4）与自己沟通要做出成绩，要打破现状，采用新 的方法；争取更高的报酬，报酬体现公司对 自己的评价，年年承接一样的工做， 无突破，

16、报酬就很难提高，只有主 动扩大自己的工作范围，承担更多 的业务或在工作范围内不断创新， 创造新价值；公司必须有利益才会发展，公司发 展自己才会发展；你可以选择公司，但你不可以选择:“上司”；上司作决定前你可以表明你的想 法，观念，但一旦决定作出后你必 须全力以赴的执行；24、班组长日常工作要点（1）、上班前提前1015分钟到场；先检视部门环境卫生；确认工作任务，生产计划；确认投产产品所需原材料，SOP,特 殊处理指示，及注意事项D1、确认物料；a）物料是否备齐有经确认吗何时 确认的谁确认的b）物料未齐：人员疏忽，立即呈 报主管要求紧急备料（缺项 目）；c）物料短缺：立即呈报主管裁示 是否投产（

17、缺数量）：d）不能投产：紧急备料一一呈报 主管e）停产待料：领取新指令，执行 事务或支援性工作；f）可以投产：预排（调整）工作， 作缺料投产准备。D2、确认工具，仪器，动力，设备及人 员：a）工具，仪器是否备齐能否正常使用b）动力是否正常（电力，空压，抽风， 空调等）c）生产机器能否正常运作d）特殊作业技术人员是否备齐e）投线前教育（早会或是晚会间集合）：点到，识别证佩戴查核，特殊 规定解说，注意事项提示，前日缺 失改善要求：f）非投产之其他任务，依不同之任务 内容对部属作简单明了解说后，积 极迅速作好任务调配；（2）上班时：A、早会：a）各种料表单据熟练使用：b）执行车间管理办法之各项守则及例 行工作进度报告：c）部属情绪了解，安抚与激励；d）资优员工发掘，呈报，部属绩效评 比，人事考核：e）跨部门对员工之资讯传达，例：管 理部执行管理追踪，紧急通讯等；B、人事管理：a）部属迟到，早退，请假，缺勤；旷 工（职）了解与