PMP模拟题1(附答案)

1、PMP模拟题1 （附答案） /32PMP模拟题一（答案）1. 一个项目连续错过交付日期,项目团队评估完该情况后，项目经理意识到团队绩效差的原因在于团队成员对于自己的职责缺乏清晰认识。项目经理首先应该关注哪一项？A.创建RACI图B.巩固领导团队的角色C.协商获得具有更高技能的新团队成员D ,使用奖励和强制权利激励成员答案：A解析：项目管理计划组件包括（但不限于）资源管理计划。资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南责任分配矩阵，如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用。P3172作为一个财务问题的结果，卖方A将延迟一项关键产品。项目经理识别到另一个卖

2、方，可 以提供类似产品。项目经理下一步该怎么做？A.向变更控制委员会提交一项变更请求。B.与港在卖方召开投标人会议。C.审查商业论证，确定投资回报。D.向采购部门提交一份变更请求。答案：A解析：替换供应商需要走变更流程，重大变更需要向CCB提交变更请求。3签约公司未达到质量标准，并且可交付成果频繁延迟.项目经理发现，现有合同条款无法确 保卖方提高绩效.为避免卖方的低绩效，项目经理本应采取何种行动？A.让项目经理团队执行影响分析B.实施采购绩效审查C.实施风险再评估D.参与合同的详细拟定答案：B解析：参见PMBOK第6版 中12.3.2.3 P498 ,考点：采购绩效审查。注意4个审计4项目经理

3、说：“我现在不能处理这件事。此时，该项目经理用的何种冲突解决技巧？A.解决问题B.强迫C.撤退D.妥协答案：C解析：9. 5. 2.1 ,撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出。P319P63 o项目经理的权利类型。5在定义活动过程中，一团队成员开始讨论一个项目经理从来没有听过的活动,此时项目经理应该怎么做？A.确保团队成员理解并将这些活动包含在活动清泉里了。B.询问团队成员需要完成这些活动的原因。C.确认所有团队成员都认同这些活动。D.评估变更的影响。答案：B解析：指南-6.2定义活动，识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。木过程的主要作用是，将:作包分解为进度活动，作为对项目

4、工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础，本过程需要在整个项目期间开展c6一家公司计划使用新技术升级其销售点系统，提高生产力和竞争力。为了尽可能减小技术 风险，公司开展/概念验证并制造一个原型,这种风险应对策略属于下列哪一项的实例？ A.接受B.回避C.减轻D.转移答案：C解析：出处：11.5. 2.4减轻措施包括采用较简的的流程，进行更多次测试，或者选用更 可靠的卖方。还可能涉及原型开发，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。7在进行自制或购买决策后，你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包。因为你们 公司对项目管理是外行，不能完全/解合同所规定的管理服务范围,因此，最好

5、是签订： A.固定总价合同B.总价加激励费用合同C.成木加固定费用合同D.工料合同答案：D解析：PMBOK第6版中解1. 1. 68你在管理一个项目，该项目开发一种以大豆为原料，不含乳糖，富含铁的高营养饮料。该 产品针对的是50岁以上的用户。你最近听说你的客户将你们的项目进度报告称为“汉莫拉 比法典，因为它们看起来是用象形文字书写的，只有埃及人才能读懂。这种情况可以通过 以下哪种方法避免：A.在项目开始的时候就通知客户报告将采用的形式B.运用风险管理技术识别来自客户方面的风险C.雇佣一名专业报告撰写人员准备标准化的报告D.进行沟通计划答案：D解析：PMB0K第6版中10. 1. 3. 1规划沟

6、通管理-输出-沟通管理计划9项目经理被任命管理一个开发项目。在测试过程中，发起人决定变更产品的其中一个主要 功能。项目经理将会使用下列哪一项来涵盖这个开发成木？A.管理储备B.应急储备C.成木储备D.约束条件储备答案：A解析：根据题意，产品的主要功能发生r变更，项目范围一定发生r变化，基准也一定改变 广，需要动用管理储备。参见7. 2. 2. 6,考点：储备分析。10项目团队遵循过程分析中说明的步骤来识别必须的改进。该任务应在哪一个过程组中执 行？A.计划B.执行C.监控D.收尾答案：B解析：过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。过程分析是管理质

7、量的工具，而管理质量属于执行过程组11应使用下列哪一项工具和技术来监督风险？A.帕累托图分析，风险重新评估和趋势分析B.风险重新评估，风险审计和偏差和趋势分析C.储备金分析，敏感性分析和风险重新评估D,控制图，储备会分析和风险重新评估答案：B解析：监控过程组项目风险管理监督风险的工具包括：风险再评估，风险审计，偏差和趋势分析，技术绩效测量，储备分析，状态审查会等12下列哪一项属于质量控制的范畴？A.确定项目和产品的质量要求和或标准（规划）B.确定1：作是否能持续改进（管理）C.提出措施建议，消除产品性能不符合要求的根本原因D.确定项目活动是否符合组织和项目政策（规划）答案：C解析：见PYB0K

8、 8.3,2.2根据题意，A是规划，B是管理，D是质里:审怦，排除法参考答案C, 而且寻找根本原因解决问题是质量控制。13廉价的进口商品已经严重影响公司的业务。公司组建一支项目团队，开发新产品方案，希望在目前的$1亿营业收入基础上有所提高项目团队起草门两套产品方案：br产品A有40% 的可能性将收入提高到SL5亿，但有30%可能性因保证索赔使收入会降低至$6000万,还有30% 可能性对收入无影响c br产品B有50%的可能性将收入提高到$L3亿，但有20%可能性因保 证索赔和诉讼使收入会降低至$8000万,还有30%的可能性收入将保持不变。哪项产品能够提供最佳的EMV?A.方案A, EMV为

9、$ 1.08亿B.方案B, EMV为$1. 11亿C.方案A, EMV为SL 11亿D.方案B, EMV为$1.08亿答案：B解析：参见PMB0K第6版中11. 4.2.5决策树分析br方案A：EMV=1O%*L 5+30%*0. 6+30%* 1=$1, 08 亿，br 方案 B：EMV=50%*L 3+20%*0. 8+30%* 1=$1. 11 亿14项目经理解到一名团队成员未报告进度情况。项目经理确认已经向该团队成员分配项目 活动，并让该团队成员负责交付产品。报告流程在批准的项目管理计划中有具体说明。项目经理下一步该怎么做？A.审查并变更团队成员报告进度情况的方式B.向团队成员培训现有

10、报告流程C.将该问题上报给项目发起人D.为所有团队成员创建报告进度情况和激励措施答案：B解析：见PMB0K6/9 4.2.6/培训培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。15项目团队资源管理有什么功能？A.它描述项目角色和责任。B.它是一份组织图，表明哪个组织单位负贲哪个I：作细目。C.它描述人力资源何时、如何加入和退出项目团队。D.它包括有给定:作的资格、职责、权限的I：作名称构成的书面大纲。答案：C解析：项目团队资源管理是项目管理计划的一个组成部分，关心的是在合适的时间将合适的人分配到合适的1：作岗位上去。要清楚ABD代表啥？16在执行质量保证时，项目经理能够随机或者有计划地应用什么技

11、术？A.质量控制B.质量规划C.质量审计D.变更控制答案：C解析：PMBOK第6版&2.2,5审计。题干关健词“执行质量保证”、“技术”，推测考察知识点 为质量管理的L：具。质量审计是一种独立的结构化审查，川来确定项目活动是否遵循组织 和项目的政策、过程与程序。质量审计可事先安排，也可陨机进行：可由内部或外部审计师 进行。17疝于相关方的进度制约条件，项目发起人要求项目经理放弃项目启动大会。下列哪一个项 目管理过程被忽视？A.管理相关方期望B.规划沟通C.管理项目团队D.识别相关方答案：A解析：放弃启动大会说明什么问题？启动大会的作用是什么？启动大会主要内容是：成员互相认识建立联系，自上而下的

12、要求，自下而上的承诺：分配L：作，明确责任，伙I此最合适的选项是管理相关方期望，所以选Ao18项目经理成功地将空调采购从A供应商转向B供应商,新产品检验完毕，并交付r所有 项目可交付成果。项目经理下一步应该怎么做？A.将所有权移交采购部，以便再次订购B.向供应商B授予成本加激励费用采购合同C.作出自制或外购决定D.审查采购作说明书答案：A解析：指南-1. 7. 3. 4组织过程资产更新，采购结束后选取的供应商作为过程资产的一部分加 以更新19对于一个具有战略意义的重要客户资源，项目经理在确认矩阵组织中资源可用性时，发现某个关键资源已调往一个内部项目，项目经理首先应该采取何种行动？A.与项目赞助

13、人协商推迟项目B.要求项目管理办公室将资源重新调回项目C.更新风险登记簿D,与职能经理协商将资源重新调回项目答案：D解析：根据题意，关键资源已经被调往一个内部其他项目，项目经理应使用谈判这个组建项 目团队的工具与职能经理谈判来获得这个关键资源。20项目经理应该使用什么方法来准确收集项目需求，从多个不同国家的项目相关方获得反 馈？A .问卷调查B.焦点小组C.引导式研讨会D.访谈答案：A解析：指南-5. 2. 2. 2数据收集-问卷调查，是数据收集技术的一种，非常适用于以下情况：受 众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。21下列哪项不是项目经理的权力？A.正式B.

14、嘉奖C.惩罚D .专业答案：D解析：当任命某人为项目经理时，他就有正式、奖励和惩罚的权力。但是项目经理不一定是技术或项目管理专家。br指南-3.4.4.3权术、权力和办好事情，专业权力非职位赋予的权力。22项目交付日期前两天，项目发起人希望核实是否所有可交付成果均满足业务目标以及在项 目生命周期过程中是否已应用所有变更。项目经理从开始就知道文档齐全。项目经理应该向项目发起人提供什么文件？A.项目管理计划的所有版本B,需求跟踪矩阵C.项目范围说明书D.项目章程副木答案：B解析：指南-5. 5.1.2项目文件-需求跟踪矩阵（5.2,3.2 ）,把产品需求从其来源连接到能满足 需求的可交付成果的一种

15、表格,使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标 联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。23任务A的成本估算为1, 000美元，计划完成日期为12月30日，总工期为10天。 项目经理在12月30日审查任务的进度，发现只完成70% 到目前为止分配给任务A的 资源已经花J 600美元。计划价值是多少？400美元600美元700美元1,000 美元答案：D解析：考点：成本管理，计划价值（PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进 度而分配且经批准的预算。计划价值应该与经批准的特定作内容相对应，是项目生命周期 中按时段分配的这部分匚作的预算。PV的总和有时被称为绩效测量基准（P

16、MB） o项目的 总计划价值又被称为完工预算（BAC ）。br出处：PMB0K第6版中7.4.2 （7. 4. 2.2 ）控 制成木：1：具与技术说明：任务A的成本估算为1000美元，计划完成日期为12月30日。那么，到12月30日，项目应该完工。所以，该项目的完工预算BAC = 1000美元。即，项目的计划价值PV= 1000美元。24项目经理完成r项目章程。项目经理下一步必须执行什么？A.确定主要可交付成果B.开始制定项目管理计划C.通过利用专家判断来评估项目章:程的依据D.与内外部客户一起审查项目季程,获得证实批准。答案：D解析：启动过程组项目整合管理考点：制定项目章:程出处：PMB0K

17、 4. 1 .项目章:程编制后， 必须经启动者签字批准，才标志着项目获得批准，才标忐着项目的正式（授权）启动。A和 C在编制项目章程过程中已完成，B在D之后。25资源直方图表示什么？A.按时间段的预期资源使用情况。B.关键路径上各活动的预期资源需求。C. WBS的资源分派情况。D ,活动的资源分派情况。答案：A解析：PMB0K第6版术语表：资源直方图，按一系列时间段显示某种资源的H划I：作时间的 条形图c。26优势，劣势，机会与威胁（SWOT ）分析能帮助项目经理确定下列哪一项？A.相关方期望B.任务说明C.项目风险D.客户需求答案：C解析：这种技术从项目的每个优势（Strength ）、劣势

18、（Weakness ）、机会（Opportunity ） 和威胁（Threat ）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地 考虑风险。br首先，从项目、组织或一般业务范围的角度识别组织的优切和劣势。br然 后，通过SWOT分析再识别出由组织优势带来的各种项目机会，以及由组织劣势引发的各 种威胁, br这一分析也可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势 的程度还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生.却小上只有11.2用swot , 13.2没有用。27项目落后于进度。项目团队发现，通过应用一个替代方法，他们可以加快关键路径

19、上的一 个项目可交付成果。然而，这将增加项目成本。项目经理应该怎么做？A增加额外的项目资源。B.对所有方法开展预期货币价值分析（EMV ） :C.获得替代方法的批准。D.将增加的成本更新到项目预算中。答案：C解析：采取纠正措施需要提变更申请。28你向项目出资人提供r项目的成本估算，他对估算不满意，因为他认为价格太高r。他要你削减项目估算的15% ,你该怎么做？A.启动该项目，并不断的节约成本B.告诉所有团队成员削减其估算的15%C.告诉出资人要削减的活动D.加入1：资率低的额外资源答案：C解析：木题满是不正确的项目管理行为的选项。如果你选/错误参考答案，再看看选项，看 看你漏/什么。不管是什么

20、，它在真题中不只出现过一次。为门可答该题，你必须先认识到 对于项目经理来说，仅仅让整个团队削减估算永远是不对的（选项B） 项目经理应已用实 际：作包编制了不包含padding的估算。然后，如果必须降低成本，项目经理可以降低质量、 降低风险、削减规模或者使用便宜的资源（同时密切关注变更对于项目进度计划的影响）。 项目经理能做的最糟的事是在知道项目的时间或成木不现实时启动一个项目。所以，选项A 不对。注意选项D建议增加额外的资源，那会增加成本。选项C包含评估、寻找替代品，然后 告诉出资人削减成木的影响。29项目经理发现一个不可预料的高影响风险已经成为项目的一个因素，团队成员之间的自身 利益导致问题

21、得不到解决，项目经理必须快速行动，让团队重新集中精力，以便项目恢豆进 度，项目经理应该使用下列哪一项技术来解决问题？A.妥协B.合作C.强迫D.包容答案：C解析：所属知识领域：项目资源管理。所属过程组：执行过程组。在管理项目团队时，使用 冲突管理工具，因为题下描述/项目经理需要在紧急情况下快速做出决定，强迫是以目标为 导向，快速行动并解决冲突，不关注人际关系，容易造成团队内部关系紧张。所以参考答案 Co考点：冲突解决方法。出处：9. 5. 2.1 o3。一家公司将更换使用r io年、不再符合市场需求基于旧平分的集成系统。在项目规划期间, 管理人员将一个更灵活的价格结构作为关健需求。高级管理人员

22、还未决定如何满足这项需求， 但是同意该需求的战略正确性。在项目执行期间，价格结构的变更将要求频繁的返工和重新 测试。下列哪项项目冲划元素能够系统的解决这些问题？A.项目变更需要获得高级管理人员批准的质量政策B.能够从新筋求中识别风险的风险应对i|划C.实施价格结构变更的人员增加计划D.具有详细实施需求的范围说明书2-030答案：D解析：指南-5. 3. 3. 1项目范围说明书，明确产品验收标准，明确可交付成果等，代表项目相 关方之间就项目范围所达成的共识，并为评价变更请求提供基准。31在识别完一项技术风险后，项目经理决定雇佣一名高级资源加入项目团队,项目经理采取的 是什么风险应对策略？B.识别

23、C.接受D.专家判断答案A薛析：出处：1L 5. 2. 4l.题干表明雇佣高级资源应对技术风险：2.风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响32在什么时候通过增加剩余项目的侦算（利用业绩表现修正的）达到当前实际的il算EAC的 方法最经常使用？A.在而番被视非典型的偏离的时候B.由于条件发生变化，初始的估计假定不再可信的时候C.当前的偏离被视为未来偏离的代表的时候D.初始的估计假定被认为存在根木性缺陷的时候答案：C解析：7. 4. 2. 2使用CPI计算EAC 。 在计算EAC值时,经常会使用累计CPI和累计SPI 值。假设以当前CPI完成ETC作。这种方法假设项目将按截至目前的情

24、况继续进行，即ETC 1：作将按项目战至目前的累计成木绩效指数（CPI ）实施33项目经理目前正在处于项目规划阶段,努力确定项目相关方的信息需求。项目经理将使用 下列哪一项工具或技术？A.沟通管理计划B.沟通技术C.法律要求D.信息收集和检索系统答案：B解析：“确定项目相关方的信息需求”是规划沟通过程，输出是沟通管理计划，使用的工具或 技术包括“沟通需求分析” “沟通技术” “沟通方法”和“沟通模型31你收到客户通知，他们公司对于你们产品的设计标准有点问题将会影响到整个系统。如果 这真的发生将会对你的项目产生大麻烦。客户一个星期之后来与你讨论你的团队能否在这 方面返工。过去与这位客户都是非正式

25、的交流，而这次他要一个正式的会议。你将如何准备 这个会议？A.更新进度计划并且采取一个被动的角色，因为客户没有告诉你这个潜在问题的细节是什么B,确认你的团队已经提高r生产率，让客户看到你们是多么的有效率c.通知团队成员让他们准备一份讨论议题D.明确每一个成员的任务，由他们准备议题及所需计划的任务答案：D解析：项目计划是由项目团队成员编写，由项目经理提交发布，项目经理首先是整合者。35 一个项目需要内部资源和外部资源。外部资源通过一份标准采购“划活动。在一场烟风袭 击供应商所在地，他们无法满足可交付成果要求的时间期限。哪一个合同将澄清供应商未能 满足该合同条款的财务解决方式？A.不可抗力条款B.

26、激励条款C.补偿条款D ,仲裁条款答案：A解析：所属过程组：执行、监控过程组。所属知识领域：项目采购管理。解析：合同中有关 于不可抗力免责的条款。36在项目施阶段，供应商处发生火灾，导致原材料的供应延迟r一周，项目经理已识别到 延迟的风险并包含在计划当中，发生这个事件之后，项目经理首先应该怎么做？A.执行风险响应计划B.由于材料延误，要求项目延期C.更新项目基准D.更新风险登记册答案：A所属知识领域：项目风险管理c所属过程组：监控过程组c解析：项目经理已经识别r延误 的风险，并将该风险应对纳入划，当该风险发生时执行风险应对计划即可，监控风险包 括实施风险应对计划，B不符合题意.c该风险的应对措

27、施已经纳入计划，当该风险发生时无 需更当该风险发生时无需更新基准，D风险登记册中已包括该风险，无需更新风险登记册。考点：监督风险。出处：PMBOK第6版中1L7。37在一件设备交付到项目现场之后，最终用户投诉产品与侦期不同.为避免这种情况,该使 用哪一项工具或技术？A.检查B.帕累托分析C.多标准决策分析D .专家判断答案：A解析：12. 3. 2. 4检查与审计在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检 查与审计，卖方应对此提供支持。通过检查，验证卖方的I：作过程或可交付成果对合同的遵 守程度,如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员。38生产过程运行图中有8

28、个点，其中有一个点在控制界限以外，项目经理如何解读？A.这属于正常情况，不用采取行动。B.应放宽控制范围。C.这属于不正常情况，生产流程需改进。D.这是一个警告信号，质量标准系统需升级答案：C解析：连续7个点落在均值上方或下方时，就认为过程已经失控。39在项目的最后阶段，项目经理从客户那收到多个设计变更.在遵循已制定的变更控制过程 后，项目经理收到客户对于该变更的批准.若要提供一个标准，有效和有效率的方式来集中 管理变更，需要什么系统类型？A ,成本管理B.风险管理C.相关方管理D.配置管理。答案：D解析：术语表：配置管理系统：用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合40项目遇到了一个未

29、预料到的问题,高级技术领导建议的解决方案没有被团队成员们接受。结果高级技术领导很受挫折。项目经理应该采用哪种技能解决这个问题？A.培训技能B.技术技能C.硬技能D.软技能答案：D解析：关注人的感受，处理人际关系的技术统称为“软技术”，与工作相关，处理人机界面的方法称之为“硬技术” 41项目经理开始一个新项目，获得一份报告，显示在上一个项目中发生的采购相关失败情况， 这份报告是出自：A.采购审计B.记录管理系统C.归档合同D.协商解决答案：A解析：采购审计的目的是找出可供本想其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训，所以参考答案A参见PMB0K第6版中12. 3. 2. 5/8.

30、 2. 2. 5 。考点：采购审计。42成功的项目沟通管理始于下列哪一步？A.发布信息B.识别相关方C.管理相关方期望D 规划沟通答案：B解析：所属知识领域：项目相关方管理。所属过程组：启动过程组,解析：成功的项目沟通管理开始于识别相关方，向相关方沟通和沟通管理计划制定首先要识别相关方43项目收尾时，项目经理应该执行下列哪一项活动？A.材料处置，审查财务文件交付并汇报B.评估I：作的，完成财务交付并汇报C.审查经验教训，确定工作单评估资源D.关闭工作单,材料处置并转移资源答案：D解析：指南-1.7结束项目或阶段，行政收尾即管理收尾，包括存档项目或阶段信息、样放团队资源等。44项目团队负责制造1

31、0, 000个小零件。基于集中检查500个零件的批次质量是控制质量匚具哪一种的实例？A.质量审计B.帕累托原则C.统计抽样D .检查答案：C解析：8. 3. 2. 1数据收集统计抽样。统计抽样是指从目标总体中选取部分样木用于检查统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。45项目落后于进度，并超出预算。开发和质量保证团队已经报告大量缺陷。项目经理应 更新哪一项内容？A .问题日志B.验收标准C.项目管理计划D .风险登记册答案：A解析：大量缺陷是发现的问题，首先更新问题日志。46谁应该负贲创建质量计划?A.高级管理层B.质量经理C.质量团队成员D.项目经

32、理和项目团队成员答案：D解析：计划由团队编写，PM负责汇总提交,47在项目执行期间，你的项目团队成员向买方递交r一项目交付成果。但是，买方拒绝接受， 声称它不符合技术准则第300页的要求。你审核r该文件，并同意该观点。最好的事是做 什么？a.解样合同错r,应作出变更B.发布变更C.审核该要求，会见负责的团队成员以审核工作分解结构词汇表D.召开团队会议，审核第300页的要求答案：C解析：指南-5. 5.1. 1项目管理计划-范围基准 5. 4. 3. 1 ） , WBS词典中包含验收标准,用于比 较实际结果，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。（看“划中到底是怎么 定义的）48项目

33、经理管理一个为期五个月的成木补偿合同的项目，项目已经运作/二个月，总共有500 个任务，其中100个已经完工。所有任务在费用与持续时间方面都很相似，且在这几个月 中分布相同。以下图表说明/绩效，项目经理预计还需要几个月才能完成项目？（图）A四个月B.五个月C.八个月D.十个月答案：C解析：SPI=EV/PV=100/200=0. 5, 5/0. 5=10 个月，10-2=8 个月。49下列哪一项属于质量成本？A.结束采购产生的总成本B.制定SOW所产生的总成本C.防止与要求不一致的总成本D.制作WBS所产生的总成本答案：C解析：PMBOK第6版中8.L2.2质母:成木包括在产品生命周期中为预防

34、不符合要求，为评 价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返：），而发生的所有成本。参见PMB0K第6版8. 1. 2. 3数据分析质量成本50 一个项目在拥有矩阵式组织结构的公司中启动。没有招聘权限的项目经理可以通过下列 哪一项获得项目团队？A.与公司管理层交流B.与职能经理协商。C.劝说团队成员加入项目。D.与项目发起人沟通c答案：B解析：9. 2.2获取资源，项目经理没有权限招聘，需要与职能经理谈判获取资源。51 一个施工项目的项目团队完成第一版1：作分解结构（WBS ） o团队员工询问是否有必要 将项目团队的工作包含进WBS中。项目经理应向该团队成员提供下列哪一项建议？A.没有必要

35、包含这项工作，因为这个不属于产品范围的组成部分。B.这项作应包含在预算中，但不包含在WBS中。C.没有必要包含这项作，因为它属于一项间接成本。D.这项工作应包含在WBS中答案：D解析：所属过程组：规划过程组。所属知识领域：项目范困管理。解析：WBS的100%原则 包含全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。52在项目完成75%后，客户要求对项目范困进行意料之外的变更,项目经理接下来应该怎 么做？A.向项目发起人通知范围变更。B.接受变更请求并更新项目范围。C.向变更控制委员会提交变更请求。D.创建变更管理计划,答案：C解析：所属过程组：监控过程组。所属知识领域：项目整合管理。解析：只要是关于变

36、更就 遵循整体变更控制流程，A和B没有经过评估和审批就接受r变更显然不对，D选项的变 史管理计划应该早就创建好r,并且此做法也不解决问题,只有c选项属于整体变更控制 流程中的标准步骤53每次你与你的项目发起人会面，她都要强调对干你的新的电子商务项目的成木控制的必要 性。她经常询问你成本业绩方面的问题，诸如哪一个预算达到r哪一个没有达到c为r回答 她的问题，你应该提供A.绩效测量基准B.业绩衡量图表C.资源生产力分析D.趋势分析统计答案：A解析：7.4. 1.1控制成本-输入-L项目管理计划中的成本绩效基准：将绩效测量基准与实际结 果比校，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。54下

37、列哪个选项描述的是应急储备金？A.为未计划的项目范困和成本变更而储备的预算。B.为掩盖较差的业绩而储备的假算C.为未计划但是可能由于风险登记册中登记风险成真而潜在要求的变更而储备的侦算.D.为支付批准变更所产生的超支费用而储备的预算。答案：C解析：7.2.2.6-储备分析。br为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时 称为“应急前用”）o应急储备是包含在成木基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险： 应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知一未知”风险。55分解属于制定下列哪一份文件时使用的技术？A.成本计划B.资源管理计划C.工作说明书D.工作分解结构答案：

38、D解析：指南-5.4,2.2分解，一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的 组成部分的技术，通过把项目范围和可交付成果分解成为工作包，可对其成本和持续时间进 行估算和管理。56你是建设一个生猪养殖厂项目的经理。当地居民和环保团体反对该项目。他们已经提供r 一系列数据显示厂里焚烧的内脏和猪尸体将产生有害的甚至有声的气体，对当地居民有危 害。他们威胁要将公司告上法庭。你发现你的大量时间花费在平息他们的担忧。在花费大量 时间和精力之后，你说服管理层同意将项目迁至一个新的镇外的厂址。这是以下哪种风险反 应的例子：A.被动接受B.主动接受C.缓解风险D.回避风险答案：D解析：注意：你需

39、要明确风险是什么？是居民将公司告上法庭？是工厂产生有毒气体，危害/当地居民?出处：PMBOK第6版 中11地.2.1规避brl.题干表明，风险为公司很可能因 有毒气体危害居民而被告上法庭：2 ,规避是指采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响适用于发生概率较高，且具 有严重负面影响的高优先级威胁。57项目经理在项目执行阶段已经收集了工作绩效信息。此项活动的主要目的是什么？A.监测成木，进度，和可交付状态B.监测小组成员执行的项目进程C.评估项目团队的培训需求D.更新项目管理计划答案：A解析：4.3在项目执行过程中，收集I：作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。通 过分析作绩效数据，

40、得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，I：作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来1： 作包的绩效。br工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPD、技术绩效测量结 果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情 况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成木、实际持续时间等。58项目经理领导者一支包括其本人在内的12名成员组成的跨职能团队。在创建沟通管理 计划时，团队确定出两名额外的项目相关方。这两名额外的项目相关方是项目发起人以 及公司副总裁。潜在的沟通渠道有多少个？24911478答案：B解析：

41、沟通渠道计算公式，潜在沟通渠道的总量为n（n-l）/2 ,其中，n代表相关方的数量, 14*13/2=91 。59项目办公室刚刚发布给你一份项目状况检查报告。当你看到在执行总结中标题为“建议”的 章:节时，你的心情激动起来：你又一次被批评没有为项目提供足够的支持细节。尽管报告没PMP模拟题1 (附答案) / 32有举例，但是你记得在PMBOK中看到过支持细节,它包括如下全部,除了？A .订购和交付进度B.现金流推算C.最好和最坏情况下的备用进度表D.相关方职位报告答案：D解析：进度数据：可以包括资源直方图、现金流预测、订购与交付进度安排等60项目实施过程中，突然需要一位项目顾问。在这种情况下应

42、该使用何种合同类型？A.固定总价(FP) oB.工作订玳。C.工料合同(T&M ) oD,成木加固定费合同(CPFF )。答案：C解析：1、没有采购作说明书，而且又希望立即参与工作。工料合同最合适。2、临时增加 人员，工料合同洽谈起来比较便捷61在项目中途，一名团队成员告知项目经理，鉴于项目范闱的更杂性，估算的项目进度不充 分，项目经理首先应该怎么做？A.管理风险并实施风险响应活动B.分析报告以确定最佳的行动措施C.收集并记录经验教训D.执行详细的分析，如需要的话可提交变更请求答案：D解析：根据题意，项目中途，由于项目范围的豆杂性，之前估算的项目进度不充分，项目经 理首先要处理这个问题，处理的

43、前提是进行详细分析，如果需要就提交变更请求,62在项目执行阶段，一名项目团队成员在执行分配给他的任务时有困难。项目经理应该怎么 做？A.更换团队成员B.与该团队成员谈话，需要的话提供培训C.将问题上报给管理层D.改变基准以应付可能的延期答案：B解析：9.4.2,6培训, 应该根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估结果， 来开展必要的计划外培训。63 一个项目都有特定的服务水平协议，以保证对客户的服务质量。项目经理应使用什么样的 工具，来确定该服务的稳定性，以及他的可预测性？A.控制图B.帕累托图C.流程图D.标杆对照答案：A解析：控制质殳的工具。控制图有助于评价过程变更是否达到预期的

44、改进效果c B用来选择最值得解决的问题：C显示各步骤的关系用来侦测问题：D用来比较以确定最佳实践。对 各个工具的用途要弄清楚。64项目团队成员担心一项批准的变更请求会幽加范围，延长时间线,但是却不增加预算。项 目经理应该怎么做？A.寻求可选替代方案，在现有侦算范围内管理:作。B.要求管理层增加预算。C.激励团队面对挑战cD.拒绝批准的变更请求。答案：A解析：项目经理和项目团队应该按照批准的变更执行【作。65项目经理向项目发起人提供增加一个新功能所需的侦计活动党用。项目经理参考WBS和历 史数据后，预计这项活动实际上需要20天，在最坏情况下的需要32天，在最好情况下需要14 天。如果每天的费用为

45、$140元，则增加这项新功能的侦计费用是多少？$2, 520$2, 940$3, 080$3, 640答案：B解析:本题考查的是PERT法，又称三点估算法。均值e(t) = (14+4*20+32)/6=21天,预计费用=21*3140=2940 ,三点估算、PERT、蒙特卡洛分析放在一起66在于项目团队成员的非正式谈话中，项目经理发现某个关键部分的供应商在执行一个已获批准的产品变更时有问题。项目经理接下来应执行下列哪一项？A.实施对供应商的质量审十B.安排一次变更控制会议C.审查供应商的工作绩效D.与供应商的高级经理谈话答案：C解析：见PMBOK第6版中12.3.2.3 /数据分析，绩效审查

46、。对照协议，对质量、资源、进度 和成木绩效进行测量、比较和分析,以审查合同1：作的绩效。它可以包括买方开展的检查、 对卖方所编相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行的质里:审计。67在下列哪一个过程中，项目团队将收到标书并根据侦先定义的标准审查卖方资格？A.实施采购B.计划采购C.管理采购D.授予采购合同答案：A解析：实施采购过程要按照标准审查卖方资格，目的是为选定卖方，在实施采购过程中， 团队收到标书或建议书，并按事先确定的选抒标准选出一家或多家有资格履行工作且可接受 的卖方。68项目的客户告诉项目经理他已经没钱r,不能再支付该项目。项目经理应该首先做什么？A.推迟进度中的多数项目工作，

47、以给客户时间去寻找资金B.进入行政收尾C.停止工作D.解散一部分项目团队答案：B解析：每个项目都必须收尾，行政收尾给执行机构带来好处，所以停止工作（选项C）不对。选 项A和D不能解决这个问题，它们只是推迟处理它。br当中断项目资金投入后，即项目 提前结束，应执行项目收尾过程。项目收尾包含产品或服务的移交、行政收尾和采办收尾三 方面。69有一部分项目作从外部资源采购，项目团队制定采购计划，并向多个供应商发出建议邀 请书，团队从潜在供应商那里获得关于【作的询问，为向潜在供应商提供响应，项目团队应 该怎么做？A.向每一位供应商发送单独回更B.在项目团队中为每一位供应商指定单个联系人C.修订建议邀请书

48、，将对所有问题的回更包含在内，并分发给所有供应商D.召开投标人会议，澄清所有供应商的全部问题答案：D解析：投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）就是在投标书或建议书提 交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对本项采 购（包括技术要求和合同要求）都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优 待。要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。70项目接近完工，团队成员向项目经理报告一个会影响到重要期限的问题，每周状态报告将 在第二天发送主要相关方，项目经理下一步该怎么做？A.更新问题日忐，通知发起人并使用问题升级流程，问相关方报告可能延迟B.

49、在下一次状态周报告中通知相关方，与他们讨论可能的解决方案，并请求侦算和进度延期C.核实这个问题是否包含在风险计划中，如不在，则应该将其包含在内，并编制风险减轻计 划D.更新问题日忐，将可以帮助解决问题的所有人员包含在内，并与相关方就此问题进行沟通 答案：D解析：9. 5. 1. 2问题日志，问题日忐记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决 情况。71项目选择委员必须在项目A和项目B之间做出选择，项目A的投资回报期为21个月，项 目B的成本为175000美元，第一年的预期正现金流为75000美元，之后每季度的正现金 流为50000美元，项目经理应选择哪一个？A.项目A或项目B,因为两个项

50、目投资回报期一样B.项目B,因为项目A的投资回报期更长C.项目A,因为项目B的投资回报期更长D.项目B,因为项目B的投资回报期更短答案：D解析：所属知识领域：项目成本管理。所属过程组：规划过程组。解析：在进行项目选择的 商业讨论中,投资回收期指标是一个选择方法，根据题意,项目A的回收期是21个月,项 目B的回收期是18个月（12个月加上两个季度6个月），所以选Do考点项目回收期。 出处：PMB0K第6版中7.172在识别和r解项目风险过程中，项目团队希望通过图形化方式表现风险。这些关键元素包括 决策、不确定元素、因果关系和目标。团队应使用哪种类型的风险图解技术？A.章程图B.帕累托图C.德尔菲

51、图D.影响图答案：D解析：11.4.2.5数据分析之影响图，作为风险定量分析的工具：用图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系。另外，四个选项中只有影响图可显示因果关系。73项目的S-曲线分析表已经给出。以下哪个能够代表这个项目呢？A.按计划和小算进行B.按预算进行，但进度落后C,进度提前，但按预算进行D.超出预算，但按预算进行答案：C解析：从图上可知：PV1,CPI=174在一个工程项目中，项目经理应用了在之前更为复杂项目中成功应用的项目管理方法。项 目团队成员抱怨说这类项目的每份文件同行评审需要花费太多的精力。若要确保质量成木满 足项目特征，项目经理应该怎么做？A.省

52、略同行评审B.查询质量测盘指标C.执行质量审查D.在计划中考虑质量成本答案：D解析：质量成本是确定为保证质殳而付出的成本的一种方法。根据题意，该项目的每份文件都需要同行评审，这样的质量管理成木俨然太高。出现该问题是在规划质量管理时，忽略对质量成本的考量。所以“若要确保质量成本满足项目特征”，则应该在规划时考虑质量成本。 执行阶段出现的问题一般需要往前（启动或规划）找根源,75 一份项目过程中产生的项目文件、项目收尾文件以及历史信息清玳是指下列哪一项？A.过程资产B.项目可交付成果C.项目章程D.商业案例答案：A解析：见PMBOK第6版中4.7.3.276进行自制或外购分析后，项目经理将已经包含

53、I：作分解结构（WBS ）中的内容进行外包，项目经理应该采取下列哪一项措施？A.将需要外包的可交付成果从WBS中移除。B.将需要外包的可交付成果保留在WBS中。C.创建另一个WBS ,仅包含将需要外包的可交付成果。D.等到选定外包供应商后才对WBS进行更改答案：B外包不能免除管理责任解析：所属在程组：规划过程组。所属知识领域：项目范围管理。解析：WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。外包的可交付成果仍然是项目目标的组成部分所以不应该移除77在一个新产品开发项目中，一名团队成员发现一种能够帮助提高开发速度的1：具，并报告给项目经理。项目经理执行一项分

54、析，发现实施这种新工具能够缩短当前的速度20% ,节省项目成本10%。项目经理接下来应该怎么做？A.认可团队成员并保持当前进度B.与变更控制委员会开会，讨论该变更C.为改进未来项目记录该新匚具D.更新项目进度并为其他任务增加缓冲时间答案：B解析：所属过程组：监控过程组。所属知识领域：项目整合管理。考点：整体变更控制流程。要考虑使用新I:具的对项目总体影响，因此需要变更请求。78在成本加固定费合同内，费用如何改变？A.不能改变B.如果签发变更令，则可以改变C.如果发生意外成本超支，只能增加10%D.在特定情况下，可以降低答案：B解析：PMBOK第6版 中12. 3. 1.5/ PMBOK第6版1

55、2. 1. 1, 6成本加固定费用（CPFF）。 为卖方报销履行合同【作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用该贽用以 项目初始估算成木的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变 79在执行阶段，项目经理跟踪风险并在风险登记册中更新已计划风险的状态。该登记册中 还包含属于实施风险响应直接结果（导致）的风险。这个风险可称作下列哪一项？ A.监控清中B.应急储备金C.名义风险D.次生风险答案：D解析：11.5规划风险应对-引言一次生风险80在管理当前项目的时候,非常重要的一点是要运用从以往项目上枳累的经验教训来提高项 目管理的水平。因此在结束项目或阶段程序中，回顾下列哪

56、项是比较重要的？A.曾发生过的中等程度的风险B.风险核对单C.工作分解结构词典D.团队成员筒历答案：B解析：11.2. 2.2风险核对单,这对做计划时非常重要81风险应对冲划的实施涉及下列哪一项？A.监控计划的效果B.风险频率和影响评估C.定量风险分析D.定性风险分析答案：A解析：监控风险工作包括实施风险应对il划和评估风险过程有效性。考点：监控风险的定义, 出处：11.682下列哪份文件说明/含有按合同规定所要提供的产品或服务？A.物料清单B.项目计划C工作说明书（SOW）D.工作分解结构（WBS ）答案：C解析：“工作说明书SOW是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明 o采购SOW应该

57、详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服 务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而 异。L作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他内容 83你的管理层总是要削减你的项目估算的10%。你的新的项目范围还不清楚,包含30多个 项目相关方。管理层预计由于该项目将降低25%的停机时间。这种情况下哪项是最好的解决 办法？A.重新计划获得35%的停机时间改进B.减少估算，并在风险应对计划中注明变更C.提供准确的实际成本估算并能支撵该结果D.会见团队以确认从哪里可以找到10%的节约答案：C解析：PMB

58、OK7. 2. 2. 8-决策，这是项目的一个常见问题，很多没有经验的项目经理用选项B 或D处理如果你的估算是准确的，你就有义务坚持（选项C）o管理层的唯一选择以削减成本 是支持项目经理寻找与三约束相关的解决方法。选项A没有说明手头的问题，成木。84项目团队正在讨论,幸运的是项目经理已经建立奖励机制和团队建设，有助干鼓励团队 进一步合作。团队最近讨论的一件事是他们是否应自己完成一工作包还是外包给其他人。他 们现在肯定是在采购过程的哪个阶段？A.控制采购B.规划采购管理C.实施采购D.结束采购答案：B解析：12. 1. 3. 6自制或外购决策。通过自制或外购分析，做出某项特定匚作最好由项目团队

59、自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。85你决定向以前经常为你的公司服务的一家供货商外包合同。该供货商在履行时间表和成本 效益方而记录良好，而且与你建立良好的1：作关系。你现在的项目虽然与以前的不同，但 是与该供货商完成其它工作类似。在这种情况下，你应该订立什么类型的合同： A.固定价格.附加币值调整B.固定酬金（固定目标）C.固定价格D.成本加酬金答案：C解析：PMBOK第6版 中12.LL6合同的类型86项目经理注意到有一个部门完成每个项目活动花费的时间都比计划长。到目前为止，这些 活动/工作包都不在关键路径上，也没有影响到已经发生的关键处il划编制。项目经理担心关 健健会出问题，因为接

60、下来的5个关键路径活动中有4个要由该部门完成。项目经理打了3个 电话，最后总算能和部门经理说上话广，项目经理想知道发生了什么。对话进行得很慢，因 为两个人说的是不一样的母语，他们试着用法语一共同语言一讲话。为使谈话更容易，项 目经理总是让部门经理再说一遍。部门经理说，他的下属遵照一项公司政策，该政策要求2 级测试,谈话中，部门经理还作出一些评论,这让项目经理相信该政策会增加工作量。这已 经是该项目经理第4次听到这样的评论他该怎么办？A.编制更好的沟通管理”划，要求该项目使用一种语言，井安排翻译随时候命B.联系部门中其他的能更流利的说项目经理母语的成员，来确认部门经理的意见C.确认接下来的活动是