国际化人力资源管理汇编课件

1、第九章 国际化人力资源管理揭阳学院 机电系膊播黑迢懦宛仍詹吮针喘蓖抱颈侄侈霹程判霹谦瞬菇稍各亢休壶地俺乖站第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第1页，共78页。本章主要学习目标国际化人力资源管理的概念跨国公司员工的来源国际化人力资源管理的特点国际化人力资源管理的内容国际化人力资源管理的模式国际化人力资源管理的发展战略畅监绿什绳俘榴规李证绎音石贱睦胎赌钞做宠翰褥粱眉焦先泅潞股敖碘司第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第2页，共78页。第一节 国际化人力资源管理的特点国际人力资源 International human resource management (IHRM)美

2、国人力资源管理专家摩根（Morgan）：国际人力资源管理是处在人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型这三个维度之中的互动组合。国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。国际化人力资源管理内 涵划笑为翁统芜弗聊胜确苹鹿灶哉株戎木募律哦目似惦膊踪瑟呈微酥爹凡您第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第3页，共78页。东道国员工第三国员工员工类型HR管理活动获取分配利用东道国母国第三国母国员工国家狡硫共呢崇孺蚤渐雏陆乐疼蚤敢奄会箩揪痴栏米框千碟位肿欺藐遂仗坐挝第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第4页，共78页。国际人力资

3、源管理基本特点一、国际人力资源管理的范围更宽1国际人力资源管理活动在两个或两个以上的国家实施。除了跨国企业总部所在的母国以外，有关的国际人力资源管理活动必须在东道国或第三国实施。2国际人力资源管理所涉及的员工类型比较多。除了母国员工以外，跨国企业的人力资源管理者还必须对来自东道国或第三国的员工进行管理。二、对国际人力资源管理者的要求更高1国际人力资源管理者必须承担更多的职能。相比于国内人力资源管理者，国际人力资源管理者的职能范围增加了拼遏暖远哪头铅喘五强笛忙葡弱钾笨绣养砂娠唐茹萄垒窿锻炔笑酮饯牛睁第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第5页，共78页。 许多额外的内容。2国际人力资源

4、管理者必须更多关心外派员工的工作和生活。为确保外派员工的工作效率，对外派人员的选择、职前培训、工作生活情况的关心就显得非常重要。3国际人力资源管理者必须具备更广阔的专业视野。为了更好地履行国际人力资源管理的各项职能，国际人力资源管理者还必须具有更多的专业知识。馒憾溃忠瞥酗佛别筛握赦答坟燃鳃盒仰哭霄奇际蹦修丘为绣赋验腥表肋再第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第6页，共78页。影响国内与国际人力资源管理差异的因素跨国公司跨国公司主要涉及的产业国内和国际人力资源管理职能活动BECDA 文化环境运作与员工的复杂性跨国公司对母国市场的依赖程度高层管理者的态度站昂缕卞刷勾舒庇祖判涤卉曹涯益睫

5、湃料煽柯暴贝周敞啃雄灯门蹦讽凄寅第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第7页，共78页。第二节 国际化人力资源管理职能培训与开发劳动关系薪酬管理招聘与筛选绩效管理外派管理IHRM职能俗朔挥舆勘陇抹耸盆琢凿默咋潞底心龚拍竹橡劝果帐愈髓浑宋丙苍环槽彭第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第8页，共78页。一、国际招聘与筛选跨国公司人员来源包括母国员工、东道国员工和第三国员工。1母公司员工1）优点方面：A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利。 2）缺点方面：A

6、、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长；鲸仙沤冕桩舞谜废堆颇弧嚏敝计圃牺扇邱仕榔嘿幸突孪眷舱悲拿骏魁砖瞪第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第9页，共78页。B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。2东道国员工1）优点方面：A、适应新工作岗位更快、而且有利于员工对分公司产生归属感；B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展；C、从东道国招聘员工可以大大节约成本。2）缺点方面：A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式；硒胳饱柔积挟唯括被鞘鸥传

7、咙断鸿蜂髓传让饵俺咬祈垮龚讨蚀敌歇喀荧劣第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第10页，共78页。B、对公司的忠诚度可能受到影响。3第三国员工1）优点方面： A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况；B、成本低于母公司的外派人员。2）缺点方面：A、通常需要花费大量的时间；B、第三国员工的薪酬和福利要高于东道国员工；C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。烯立志逻蹿懒骏袍巧翰避参融恍砖出慰煌灸西圈隶响甸歧盟迅寞柄缆胞盛第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第11页，共78页。跨国企业员工的筛选1母公司外派人员的筛选1）筛选标准A、专业技术能力和

8、管理能力。员工个人完成特定任务的能力是非常重要的考虑因素，因此专业技术能力和管理能力是非常重要的标准。B、跨文化适应能力。外派人员必须具备一定的跨文化适应能力，以便确保他在新的环境中正常开展工作。C、外语能力。语言方面的差异是进行跨文化沟通最大的障碍，所以熟练地使用东道国语言就显得尤为必要。男匹围撼柿泣发天靡辗溶惨循燎灼赞咳幕恭跋没舷室症嘿椅吧吏隶杠神阜第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第12页，共78页。2）筛选手段 应用较为普遍的是与特定行为相关联的方法，该方法包括四个维度：A、自我定位维度。这个因素测量的是候选人对于自我保护、自我愉悦和精神卫生等方面的评价。B、知觉维度。这

9、个因素测量的是外派人员究竟在多大程度上理解东道国国民的行为方式。C、他人定位维度。这个因素测量的是候选人在多大程度上关心他的东道国同事，并且愿意接受他们的程度有多大。D、文化韧性维度。这个因素反映的是候选人的文化适应性，它受到母国与东道国文化不一致程度的影响，这种方法侧重的是评估候选人跨文化适应能力方面的优点和缺点。流情萌魄乃屠炎医度赌粕甥败巡夷逸仓茬粘棚碧终帅拆拂麓甜恕慧婉颇飘第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第13页，共78页。2东道国员工的筛选对于东道国员工的筛选，首先要区分不同的招聘目的。不同的目的，往往决定着不同的筛选标准。跨国企业招聘东道国员工，一是为当地的分公司配备

10、人员；二是为母公司挑选合适的员工。如果跨国企业招聘东道国员工是出于第一个目的，那么筛选标准的重点应在候选人的受教育程度、专业技能和相关工作经验等方面。如果出于后者，能否运用总公司的语言与他人顺利沟通，就成为挑选候选人的重要标准。3第三国员工的筛选对第三国员工的筛选与挑选母公司外派人员一样，专业技术能力和管理能力、跨文化适应能力和外语能力是跨国企业挑选第三国员工时的重要筛选标准。扁忿炽蛾缩科秸袒墓总酷夯匹厘里孪专巾吏窜上游桂琴惊茁拆崖留长簧匡第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第14页，共78页。1、对外派人员的绩效评估（1）外派人员的绩效评估系统A.绩效评估标准 跨国企业为外派人员

11、制订的绩效评估标准一般可以分为：硬指标、软指标和情境指标三类。所谓硬指标是指客观的、定量的、可以直接测量的标准，比如投资回报率、市场份额等。软指标是指以关系或品质为基础的标准，比如领导风格或处理人际关系技巧等。情境指标指那些与周围环境密切相关的绩效标准。B.实施绩效评估的人 对外派人员的绩效评估一般由分公司的总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理人员进行。具体而言，这要视该员工的职位性质及层次高低而定。二、绩效管理馏篮铬役德濒详变妙拷药廉裹恳惜匠处甭两克孤逛宣戚涯铺钵致鹿狈睦学第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第15页，共78页。C. 绩效评估的反馈 绩效评估的反馈对于员工

12、不断改进和提高工作绩效有重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效手段。对于那些外派人员来说，如果评估是由身处母国总公司的管理人员进行的，那么适宜的定期的反馈就尤其必要。(2) 影响外派人员工作绩效高低的因素A.工作任务 工作任务的要求是在母国制定的，但外派人员又必须在另外一个国家执行这些任务。两个国家之间在文化习俗上的差异，可能会导致外派人员在执行这些工作任务时，遇到很多在母公司制定任务要求时所无法预料到的麻烦。梆五歪喊柳残忆胶厘巳捏丹赤圆涵挣暖厅凤园雌艾疤逆澡央是片隋搔熄咏第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第16页，共78页。B.总部的支持 外派人员的工作任命不同于国内的工作调

13、动，在适应海外截然不同的工作环境、生活环境的过程中，来自公司总部的支持对外派人员的绩效是至关重要的。C.东道国环境 东道国截然不同的社会、法律、经济及技术环境，都是影响外派人员绩效的因素，因此对他们的绩效评估应该以分公司的具体工作环境为前提。D.文化调整 文化调整的过程对于外派人员的工作绩效也有很大影响，如果外派人员与其家庭在适应新环境上存在麻烦的话，必然会影响到管理人员的绩效。氨走懊持醒极遥避钒貉辑宫秦禾葛郡娩搭渺驼使之乘亨恕淤信绑镇慈耻君第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第17页，共78页。2.对东道国员工的绩效评估 跨国企业在对东道国员工进行绩效评估时，通常采用的方法是在分

14、公司为东道国员工建立起一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估系统符合当地有关工作行为的风俗规范。对调往总部的东道国员工的绩效评估，总公司主要是基于对他们的角色期望进行的。仟汉弄钧泳僵搂机渠左赞盏鹰戮逻恨皂自想缉菩寂馁糯诫恢扣锅鼎课丧亩第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第18页，共78页。三、培训与开发1.外派人员的培训（1）启程前培训方案1）文化意识培训 确保外派人员在海外分公司工作顺利的一个前提就是他们必须适应新的工作环境，并且在新环境中并不感到孤单。因此，对外派人员进行针对性的文化意识培训大有益处。文化意识培训的内容主要由以下因素决定的：一是与东道国文化的接触程度，二是两国文化

15、的差异程度。2）预备访问 预备访问就是在外派人员正式上任前，把他们派往东道国作一次旅行。这样不仅可以帮助他们评估自己在新环境中的适应能力以及对新职位的兴趣，同时还可以帮助他们详细了解在东道国的工作环境，并明确哪些方面需要在今后的培训中进一步加强。椿犬缘的零绚订碍假纬株公谭盂司陇育邦熏瓮已丢披甜腰聪冶崩蚕类揭爽第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第19页，共78页。3）语言培训A、英语培训。 作为一种国际性的通用语言，熟练使用英语显得非常重要。B、东道国语言培训。 熟悉东道国语言，可以帮助外派人员及时获得更多更确切的有关东道国经济、政治和市场的信息，从而提高其工作绩效。(2)抵达后的

16、培训1）周围环境介绍 对分公司所在地的基本情况介绍能帮助外派人员及其家庭尽快熟悉周围的生活环境，有利于他们缩短适应期。2）工作单位和东道国同事介绍 分公司向外派人员介绍公司的基本情况，这有利于加强外派人员与东道国同事的交流沟通，从而方便工作开展。轨当泊徊鸭绞拳晴扭箱耕峰轴瘟泰道靴彦杏陷琐手炎眺赃导旺曰汕概龙苗第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第20页，共78页。3）实际工作情况介绍 强调在不同文化背景下不同的工作方式，尤其是因文化背景不同而导致的与母公司截然不同的管理方式和工作方法。（3）调遣回国后的培训2.东道国员工的培训（1）东道国员工一般素质较低，培训是提高工作效率的途径之

17、一（2）对东道国员工的培训一般授权当地分公司进行，通常是一些操作技能和工作方法培训（3）对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标结合湛优伐快噶混腰衷签犹众伏船练网降掳素特型鳞勘怠率误缔傻泳吊骇券埠第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第21页，共78页。四、薪酬管理跨国公司薪酬和福利管理成功关键了解有关国家税收法律、习俗、环境和聘用实践等多方面知识了解何时提供特殊津贴以及津贴类型国际薪酬应实现的目标跨国公司的整体战略一致能吸引和保留人才要有利于公司最经济的调动人员考虑行政管理的方便和公平皑竭荒瑶喝傲耿勋数买朽歉宦马界鸭偏锭熟蹬箔看酚倡帛儡顺铝茅

18、岿浴室第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第22页，共78页。国际薪酬的构成与管理跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分1基本工资外派人员的基本工资与国内员工的基本工资不同，它还与外派人员的一系列补贴有关，如驻外补贴、住房补贴、生活补贴等。这意味着基本工资升高，其他各种的补贴也会相应提高。2驻外补贴通常只为母国外派人员和第三国员工提供，作为到海外工作的一种补偿。驻外补贴一般为基本工资的5%到40%。3.津贴1)住房津贴提供住房津贴是为确保外派人员能够维持在母国的居住水准，这种津贴通常是根据估算或实际的数额发放的。棋犀诣硫药羞慌辨毫捅酱嚷身亲莱陇埋商嘻壕淘腺快博鞭首合仿瞪盲扼赁第九章

19、国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第23页，共78页。2)探亲补贴为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助外派员工缓解工作或生活压力。3)教育津贴为外派人员的子女提供的教育津贴也是国际薪酬政策的个组成部分，这些津贴主要用来支付孩子学习的费用、往返的交通费用、入学费用等。4)安家补贴主要用来弥补因到海外工作才发生的重新布置家庭的费用，包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用、甚至包括加入当地俱乐部的费用等。4.福利主要包括医疗保险、养老金计划以及社会保险等。此外，许多跨国企业还为外派人员提供带薪休假、探亲费用等福利项目。凌浙鸦魏惺量欢相粤吱凯印蹄帅僧卷抱器弹膊密篮恋抠良庶督两银爱

20、氢揉第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第24页，共78页。制定薪酬制度的方法1.入乡随俗法(1）入乡随俗法的含义外派人员的基本工资与东道国员工的工资结构直接相关，跨国企业根据对东道国的薪酬调查，确立外派人员薪酬的参照点，一般参照对象有三类：东道国员工、来自同一国家的竞争对手的外派人员以及来自其他国家的外派人员。(2）入乡随俗法的优缺点1).优点：这种方法体现了外派人员与东道国国民薪酬的平等性，计算比较简单，外派人员容易理解，实施这种方法还有助于外派人员为当地员工认同。2).缺点：员工将更乐意接受到发达国家的外派任命；而对于那些到发达国家任职的外派人员来说，回国后的薪酬收入将使工作

21、积极性受挫。乳飞巫捉橙码痢诸蜗盆鹏锡屎娇露碉抄鬃溶剿事酿捌宅逻亨结垫暗瓮罐佯第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第25页，共78页。2.采用本国标准法(1）采用本国标准法的含义通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平，外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。(2）采用本国标准法的优缺点1).优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感；同时也不会产生在外派人员回国时因薪资的巨大差异而造成的不平衡感。2).缺点：容易导致外派人员与东道国员工在薪酬上面的不一致，这种不一致容易使东道国员工产生不公平感，从而影响这部分人的工作积极性。卉私甭腑胆潮亏趾降异滞们胺扰因涪霓

22、婆誊畅廉殴曲鲸何担膝屿祷浑惋夯第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第26页，共78页。五、劳资关系国际劳资关系因文化不同而不同不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬工会对跨国公司战略的影响影响工资水平随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力妨碍或组织跨国公司的全球一体化工会对跨国公司的反应组成国际工会秘书处游说以形成国家限制性的立法试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则 草欢蜀砰婚氰蛙俏缉陕缕叔珊驳钓顷板冯园肇熙逝踢贫窖行补膏子瞧峡扰第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管

23、理第27页，共78页。第三节 外派人员管理国际任职决策 国际任职者（海外管理者）来源：外派人员（Expatriate）和当地选拔选任东道国人员考虑的因素：战略因素跨国公司战略取向国际业务的战略重要性东道国因素法律因素（限制外国人任职；对薪酬决策等的影响）国家政治、经济、社会状况人员因素有否合适的外派人员？外派人员成本与收益比较俄威岭漂丹侵坦包孙役畅嚏乓下朴鲜换铬宰险诌兢受皱欺铁漫绩逮瞒壮琴第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第28页，共78页。外派人员不能适应当地文化或环境外派人员选择不当外派人员缺乏动机Add your text提前归国配偶或家庭不能适应当地文化或环境外派失败的原

24、因外派人员不能胜任外派失败的原因汞皇鲍铂簿嗜袜臭僻嚣佯缀篆削打畦崇涎狙耸曝赢襟缴灾谨垒闻二脉辑安第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第29页，共78页。外派人员选择标准选择决策个人因素专业能力跨文化适应力家庭因素国外工作动力环境因素国家/文化因素语言跨国企业因素TextText王烬诱纽柯扛逐知厦坝妮臼啄矫查凳倾可怕怕奔钮貉量绷代低湿捧姿副鬃第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第30页，共78页。外派人员培训跨文化培训1目的 减轻外派人员的文化冲击 促进外派人员的国外工作能力2培训内容 文化敏感性训练 语言学习 跨文化沟通 冲突管理 地区情境模拟3培训方法 文化简介：东道

25、国风俗、传统、日常行为方式 地方简介：东道国历史、地理、经济、政治等 角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景 现场体验：提供短期出国工作机会郭朔乱剖休枚唇吠郑姐时吉奔虞晶雕祸锌殉倚相滴稚锥萄牟鸦芝芍钒树茬第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第31页，共78页。文化震荡(culture shock) ：外派人员在新文化环境中所遇挫折和困惑交融期适应期痛苦期蜜月期外派人员培训跨文化调整跨文化适应的四个阶段妮粘灭砷额政鳖帝架责弃啊珠斯奏因扰掷秒悟隅保钧绊磷尧椎氛声广赌问第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第32页，共78页。跨文化适应的四个阶段蜜月期外派管理者刚到异国/异文化

26、初期感到新鲜、好奇、兴奋出现认知不协调，也会积极解释和归因通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性痛苦期文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显焦虑/痛苦对异质文化/行为产生排斥与抵触适应期适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果枝哭央笛姚朱札伞误腥绎用啡淘纽滔渍步屏洲亮爹浩奢环蘸屏黔发律匙猪第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第33页，共78页。是逃避、排斥、返回本国适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期交融期文化障碍基本排除适应当地文化、行为，管理绩效水平提高档讣厌狙廊非冠毋尤吭竖赶拨跪谷刨既甩虹桐杆张漏腥衣概梳翰般闺廖箕第九章国际

27、化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第34页，共78页。外派人员绩效影响因素薪酬计划 影响国际任职动机和绩效任务 外派经理承担更多工作公司总部的支持 对外派经理及其家属的支持有利于外派经理更好地适应国外环境，强化承诺和心理契约所在国环境 政治、经济、法律；市场、员工、跨国公司为子公司设定的战略文化适应 适应快，绩效提升酵欣樟寥辕孜所措惜壕词折昨丛佑乞坷入凭贴弦厩咯练脏盛嫁条懦健隔拍第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第35页，共78页。外派人员绩效评价要素绩效标准硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等

28、情境指标：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果评价者直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见360度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价谦德骄柑骄呢骋忽卖沙诱佩摄耗帚迢坐泄蜘迂虏省但孝丈爬毫茫破蛙诧密第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第36页，共78页。外派人员薪酬方式通常采用三种方式：以母国为基础的薪酬政策外派人员薪酬根据母国情况确定以东

29、道国为基础的政策外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作如果是短期外派，回国后降低其工资很难以地区为基础的政策确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低琴泉听漳驻外釉且臃劣放受秒苏竟袍耍酪娩贱茂酱褥担写晤利麓拯撒慌板第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第37页，共78页。外派人员额外薪酬和津贴为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括：海外津贴 给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不

30、便住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出）生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等墨醉掸卑酝雹彼贬舌委你稿瞥茄辞湿帝绦屑渔纷曾允段征黑神鸽雍基眯惭第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第38页，共78页。外派人员归国问题外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到另一个国家归国问题：外派人员返回母国重新从事原来相关工作时所面临的困难逆文化冲击：指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信仰轩尤我勇希左谢鞋蔼

31、撇单没丽扔谤亨拍待畦腿宾奄蛹字掳阅镇胯仑梆粤攫第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第39页，共78页。归国后的重新适应重新适应改变观点“新人”出现组织/工作地点变化社会/文化变化谓可讹乒警刀阁垃浴筹绑瓦懊狞昔拟讫炎诱鳞冗伴摊抛肤增貉絮棋领钾奶第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第40页，共78页。归国问题外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动；外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用着不同的沟通方式外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学校、食品和气候等仕识鳖该扑孤邀震样像重隶儿鞍递饥墩垂媒

32、怕收巾惶必献置修莽臂搏笑锅第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第41页，共78页。第四节 国际化人力资源管理的模式一、国际化人力资源管理的模式1.民族中心法定义跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任在20世纪6070年代，国际企业多采用这种人力资源管理模式。这是因为，在企业国际化经营的初期阶段，总公司要向子公司转移资金、技术等，这些活动决定着经营起步的成功与否，而母公司人员对这些内容比较熟悉，由母公司人员担任子公司的重要职位便于母公司对海外子公司的控制。迂筹浙庐思降邦丙诡棒腐哲断庇您涉耳尿坐茂渊膛兢凡屎欺门箱仕噬树慑第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第42页，共78页

33、。优势缺乏胜任的当地管理人员与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系劣势降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性母国驻外人员有较长的适应期当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感费用昂贵（正常水平的34倍）咬叔局其店卷辗啸佑蹬筒顾伍股浇劫臃恳慧提涨印栓阴赂缘腆裴训重棘款第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第43页，共78页。2.多中心法定义招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职优势避免驻外人员的适应问题避免风险（政治）节省费用保持子公司管理的连续性劣势母公司的控制力度减弱影响双方员工国际化经验的获得韶饱急指今赚猎猾捡曳浚宏峨赣鸡凝漫烷赚蚁唤慧擂猾氛措迸节焦右稚蘸第九章

34、国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第44页，共78页。3.全球中心法定义在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别优势可组建一支国际高层管理人员队伍克服多中心法联邦式的缺点劣势与东道国政府的政策有冲突费用昂贵子公司缺乏管理的独立性峻怂行闯茁诈蛙狙莫捐帚乍虱伶沽膨劲呵诸监瘤羞练逾勇榜潮驾糙相衬蛰第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第45页，共78页。4.地区中心法定义 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别优势可组建一支国际高层管理人员队伍克服多中心法联邦式的缺点劣势与东道国政府的政策有冲突费用昂贵子公司缺乏管理的独立性穴啼菌裴厢激雍扇瑰阳洁铣僳韭避铅职衙

35、陌进欣才一完琢懒纽集灰版遣砂第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第46页，共78页。跨国公司人力资源管理模式的比较管理内容管理方式民族中心法多中心法地区中心法全球中心法标准制定、评估和控制通过母国的总公司通过当地子公司管理在地区的各个国家内协调全球化统一标准沟通和协调从总公司到当地的子公司子公司之间以及子公司与母公司之间很少子公司与总公司之间很少，地区内的子公司较多或很多子公司之间完全由总公司的网络系统联系员工管理母国经理东道国经理经理可能来自于地区内的某个国家最佳的人选分配到能发挥最佳效果的地方胯郸捉唁幢瘁繁拌愁辫玫滞缘泌踩辣媚迭肚磨至馏鳖烦败影裁瞻修惰逊舍第九章国际化人力资源管

36、理第九章国际化人力资源管理第47页，共78页。跨国公司人力资源管理模式的决定因素东道国政策的影响 东道国的管理和技术发展水平的影响 产品性质和生产技术特征的影响 文化差异的影响 （1）母国国别的文化差异 （2）子公司的文化差异 灌蓑寡蔓氓饿挂司庄库割潦恋泌呀折耍烩欧欣临靡鞠碑绳峦鼓踩狗沥梆当第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第48页，共78页。二、美、日、德、韩等国企业人力资源管理模式 1.美、日、德、韩企业员工招聘和使用制度比较国家美国日本德国韩国劳动力制度合同契约终身雇佣制双向选择自由择业准终身雇佣制招聘方式公开考试内部考核、外部公开考试公开测试转职和公开考试劳动力来源外部劳

37、动力市场内部劳动力市场、外部劳动力市场外部劳动力市场家族和外部劳动力市场叠戎火政寒苯稼幽逐坤振求抵辞计稿厉里织骚彤壁再注酿镭潘屑厘冷脱蓑第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第49页，共78页。 2.美、日、德、韩企业员工培训制度比较国家美国日本德国韩国培训投资程度世界第一世界第二大大内容广泛性广泛广泛 初始、进修、转业企业文化为中心培训方式多样化企业自我培训四种方式准军事化培训重点提高工人技能基本素质基本素质素质和忠诚度丛付埂翔渐冠仅厨妨诛烟拷煮陆想假戮另混暂镐荡邓晨堆亦咏捷饿毫磐衷第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第50页，共78页。 3.美、日、德、韩企业员工工资

38、分配制度比较国家美国日本德国韩国分配机制能力主义年功序列制能力主义能力和学历工资结构基本工资、浮动工资基本工资、各种补贴基本工资工龄工资、职务工资工资差别大不大一般大洼担霉誓量痊急缎檄祷哲贪株拭胖崇呜孪鸡仰彝怪说箭顽魄结泉渣便燃羊第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第51页，共78页。 4.美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较国家美国日本德国韩国考核手段定量定性定期考核定性考核依据能力资历人事档案学历晋级快速缓慢缓慢缓慢激励股权激励股权激励、精神激励职务奖励精神激励、物质奖励跪炬锑锋欢撂刊苗逻呻班困置抢碍颊膳筋易户祈传函惕眉锅圣言录卫绸桶第九章国际化人力资源管理第九章国际化

39、人力资源管理第52页，共78页。5.美、日、德、韩企业劳资关系比较国家美国日本德国韩国劳资关系工会制企业工会制劳资协议制资方主导制工人参与度大大大小稳定程度一般稳定较稳定稳定镇玄修郁空勾平许薯唁用迂抨菊轩邹锄放戒诊柯弄休庄铭撕阿赫侄陇涣菜第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第53页，共78页。三、中国人力资源管理模式的探讨中华管理模式 是指浸润着中华五千年悠久历史文化及丰富的管理思想和方法，面对现代市场环境及其变化而形成的成功的现代管理模式模式定义之解释：中华管理模式的文化底蕴是中华优秀文化及人文精神中华管理模式是现代成功的管理模式，不是一个古董独立于日本，美国的管理模式之外彻冲凉

40、渊况楚绕饺幼距父啮亦楚顿桔缩假福藉铝舟挚鹏坟遥悬逐桶议扶贞第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第54页，共78页。(一)、中华管理模式的特征（1）人本精神（2）集体主义（3）道德软约束（4）礼仪协调（5）无为而有为（6）不变应万变（7）不战而胜（8）和为贵铺讳冲格馆蛤货沼挡险尉袖仗窑吨旁辣惭鳖咸傀习惟骑估绳茨惫手屋冶剔第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第55页，共78页。（1）人本精神人本精神是中华文化的精髓之一。“水能载舟，亦能覆舟”，揭示了组织建立于个人基础之上的道理，重视人，管理好人就成了组织取胜或成功的关键。它与西方人本精神的区别在于：西方人本主义强调从人本身

41、出发去研究自然界、社会和人与人的相互关系。西方管理对人的重视，依然不过是企业利润最大化或效率最大化过程中的手段。中华管理中的人本精神则是在特定条件下可以牺牲效率与利润以维持人的发展，即“舍身取义”。催芦讶慕览风跑烛预许沼沥惦宜伯却画波墒阻牙顷富廷撒皖爵讨谷芝痞构第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第56页，共78页。（2）集体主义中华管理中最小的单位不是个人而是家庭。家是国之基础。把企业当作家，把个人当作“家”中的一员，集体中的一员。于是便有“家和万事兴”之古训，强调贡献与义务高于报酬要求。西方管理则强调个人，个性的发展，个性的自由，个人的利益与权利，强调贡献与报酬对等，什么样的报

42、酬就做什么样的事。忘屡启顾薄字辙羊拆询篱亚老汛鸣归忱倍欣龄驶厦蝇茸仟奏釜寅单专保知第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第57页，共78页。（3）道德软约束中华管理要求:“修己安人”，即道德约束为主，先提高自己的道德修养，自我管理，恪守本分，“以身作则”，再引导管理他人。西方管理则强调:“纪律与规则”，强调纪律条件下赏罚分明，约束大家的行为，促使大家努力工作以便实现组织目标。蔚内荣卞垃矛姿幕庸饶钟掐茅抽韭溯坚揉取铸哺绩儒诌陪搁镭档恃囱暮骏第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第58页，共78页。（4）礼仪协调管理一个组织需要对组织内的人际关系进行协调。在西方企业管理中协调主

43、要采用：正式的等级制下的行政协调，不具有人情味，“官大一级压死人”。中华管理模式中，人际关系等的协调主要不依赖行政协调，而是用“礼”、“仪”即人们之间的情感情、情世故来协调，引导人们之间的有序行为，维持合作并达成组织的目标。溜薪绎黍惠笺雇剧瓷馆饿逛排蔼铀玛腋申赃香崩描荷妆得卡辨佑签瓮姓纂第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第59页，共78页。（5）无为而有为中华管理模式的最高境界是“无为而治”。无为而治的基础是“自我管理”。组织各方面都自我管理，那么领导者就无为而治了。西方管理强调的则是有为，有效的管理，计划、组织、指挥、协调和控制，强调决策。队妖沿烟梢琼廖莲李盅才铜精奉钥游据擎渠

44、皆霹烈掸传瘦猖忍详秀儒俊平第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第60页，共78页。（6）不变应万变老子说：“天不变，道亦不变”，故可“不变应万变”。中华管理模式要求把握事物的变化之道，从而不变应万变。西方管理则针对环境变化采取“权变管理”，强调学习，强调应变，而忽视对变化之规律的把握。涩玛鱼娜闷撰盏缀癌陡呼郁翼蒸扣兑慨英瓤跟递拇眠沿炭徒呀辩棺鸳诬瘪第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第61页，共78页。（7）不战而胜中华管理模式在经营上的特征为“不战而胜”，即如孙子所说的“不战而屈人之兵”，这是兵家获胜的最高策略。为此，企业的着眼点不是竞争对手而是顾客；立足于培养顾客的

45、忠诚。西方则把市场当作战场，争强斗勇，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，斗个你死我活。故挽烬肃叶窜距砍至伐玉栓喘悉刊废寝芝榨哄丧邻非恐峰慈漫峙瓦舜皋讳第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第62页，共78页。（8）和为贵中华管理模式强调组织内的和，组织外的和，叫做“和谐融洽”，叫做“谦谦君子”，叫做“和气生财”。西方管理则强调竞争，不但企业间竞争，企业内个人之间也要竞争，能者上，优者胜，劣者汰。避变塘壶乘里扩逾痛疫辩壁俗缓渐宁武圃窟翌卤浸黔洲巍漫馅始侨碑昌钎第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第63页，共78页。(二)、中华管理模式的核心价值观（1）核心价值观中华管理模式的核心价值

46、观：1）以人为本2）以德为先3）人为为人（2）中华管理模式的载体涨层帕绩荆敷隶霸容牧且矾惫蛀射衔腔脖哺慈伺砷离以课那梅虑各屎苛淋第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第64页，共78页。1、以人为本以人为本从根本上说应该是谋求或推动人的全面自由的发展，即创造一个良好的环境，让人在这个环境中心情舒畅，按照自己意愿和潜力去发展自己，设计自己，并在这个过程中为社会，为所在的企业作出自己的贡献。将员工的发展看作第一位。“己所不欲，勿施于人”。逛划嘴妹末蚀尤凸壳漂访桌演之邱绷铡陪娩朴庄悠歉烹菲尹匣留贴祭恿芜第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第65页，共78页。2、以德为先“德者本

47、也”，中华管理模式重视道德软约束强于纪律硬约束。“以德为先”就是要先“修己”再能“安人”。修己和道德高尚为立身之本；要取信于各方。修己指包括“诚、信、仁、智、勇”等在内的一系列修身养性的行为。安人则要“以身作则”，“以理服人”，应“己所不欲勿施于人”，而不是“落井下石”，“趁机捞一把”。在“义”和“利”的选择上，中华管理模式强调“君子爱财取之有道”，甚至可以“舍生取义”，而不是只有赚钱不顾手段。簿候樱梧眩叮沦巫疮植爪妻戚滓蓝奢慷交总辕沙佃辞阔锋告孔塔唾桓贝痕第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第66页，共78页。3、人为为人人为即“事在人为”，面对世事变化，也许会困难重重，但不应该

48、放弃希望，放弃努力，应积极的与命运抗争，争取成功的可能，所谓“成事在天，谋事在人”。为人，即我们的人为是为了广大民众，在为人的过程中也是为了自己的发展。以人为本并不仅仅使他人得到全面发展，而是我们大家一起全面发展。恳筛何鞘红砰侦暖跪苦蚌轨帕拍据词招抠伟意店秘宾产伯北奄韧猴迢值糙第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第67页，共78页。（2）中华管理模式的载体中华管理模式的载体是什么呢？在今就是“自我管理”与“人本管理”。自我管理，即组织中的部门、员工能够根据组织既定的目标与责任，无需权威与命令，自己管理好自己，保持组织的协调与合作，创造性地发挥自己的所有能力，并在工作中获得自我发展的的乐趣。霜讶柳喀班诺赁污蛔嫉萨壤吁靳蛮枉舔御草沫嘻懂财壁博赡责族眯乓仁千第九章国际化人力资源管理第九章国际化人力资源管理第68页，共78页。自我管理的本质：内敛性：道德，良心，自我约束，自我激励利他性：合作，以他人利益为重人文性：文化修养，素质提高，全面发展需求特性：自我追求的人召恼雾跑脖罗翁何毅颐济榜噎轮逮