第三版人力资源管理师一级重要考点(新版分章节(共8页)

1、PAGE 人力资源规划(guhu)一、战略性人力(rnl)资源管理（一）基本概念：【1】现代企业全新的管理理念，将人力资源管理放在首要(shuyo)位置【2】对人力资源战略进行系统化管理的过程，更加突出了人力资源的方向性、整体行、时空性和规划性【3】现代人力资源管理发展的更高阶段【4】战略性人力资源管理对企业专职人力资源人员和直线主管提出了更高更新要求。总之，是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、

2、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。（二）基本特征：P8【1】将企业经营的长期目标作为战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统【2】集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富了基本原理和基本方法。五种理论：（1）一般系统理论。员工的知识技能是投入，员工的行为时转换，员工的满意度和绩效是产出。（2）行为角色理论。（3）人力资本理论。在培训开发上投入越多，企业获利越多。（4）交易成本理论。对员工和企业的契约进行有效管理会减少组织交易成本提高组织收益。（5）资源基础理论。物质、人力、

3、组织三种资源。【3】管理部门的性质和功能发生了重大转变。（1）组织性质。服务性和咨询性的参谋部门半独立性的参谋、决策部门直接影响企业整体表现和绩效的重要决策部门。（2）管理角色。管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度，行政管理专家员工领跑者变革代理人经营战略伙伴。（3）管理职能。经营性职能是基础和起点，战略性职能的横向、纵向扩展。（4）管理模式。从交易性实务管理到方向性战略管理，“运用正确的方式方法做好事情”“运用正确的方式方法做正确的事情”。（三）衡量标准：（1）基础工作的健全程度。（定编定岗定员定额标准化、制度健全、信息管理的水平）（2）组织系统的完善程度（子系统?内外系统的配套性

4、和协调?如何保障系统运行有效、战略的制定、实施、监督、反馈和控制机制、环节运作顺畅?）（3）领导观念的更新程度(企业高层树立全新理念，人力资源管理决策部门，人事经理为战略经营伙伴。人事经理角色由单一亚角色转变为二重、三重或四重角色。)（4）综合管理的创新程度(从企业文化、管理理念到组织结构、规范、管理模式和管理方法等诸多方面有所更新、有所变化)（5）管理活动的精确程度（如企业人规的正确性和可行性，重大人资管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。）二、三种人力资源战略管理策略及其具体措施【1】吸引策略廉价竞争策略科学管理模式（中央集权、高度分工、严格控制、依

5、靠工资和奖金维持员工的积极性）官僚式+市场式企业文化中国制造业。具体措施：（1）岗位分析详尽明确具体；（2）员工多来源于外部劳动力市场，人少高效；（3）职位晋升阶梯非常狭窄；（4）绩效考评以结果为导向，注重短期目标和个人成绩；（5）培训投入少，内容应用范围有限；（6）薪酬注重对外公平，水平较低；（7）员工归属感和雇佣保障低，与企业是利益交换关系。【2】投资策略创新竞争策略发展式+市场式企业文化欧美企业。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。具体措施：（1）岗位分析广泛；（2）重视人才储备和人力资本投资，员工多来源于内在劳动力市场，人

6、多高效；（3）职位晋升阶梯灵活多样；（4）绩效考评以行为和结果为导向，注重长期目标和小组成绩；（5）注重管理人员和技术人员的储备和培养，将人员作为投资的主要对象，重视教育培养，培训投入多，应用范围广；（6）薪酬注重对内公平，水平很高；（7）员工归属感和雇佣保障较高，与企业建立长期稳固的关系【3】参与策略优质竞争策略家族式+市场式企业文化日本企业：特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。具体措施：（1）岗位分析详尽、明确；（2）内、外部劳动力市场两者兼顾；（3）职位晋升阶梯较为狭窄；（4）绩效考评以结果为导向，注重中短期目标及个人和小

7、组综合成绩；（5）培训内容应用范围适中；（6）薪酬注重对内公平，水平适中；（7）注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性、创造性，让员工参与管理，员工归属感和雇佣保障很高。三、人力资源战略规划（一）影响因素：【1】外部环境：社会环境；劳动力市场环境；法律法规和政策的环境；产业结构调整与变化；同行业劳动力供给与需求；竞争对手情况。【2】内部能力：人力资源现状；企业组织结构；人力资源规章制度以及相关政策；企业文化。（二）模式选择：【1】从内外部环境分析，强强进攻、弱弱防御、外强内弱要扭转、外弱内强要多样。【2】还要从六个方面全面评析：（1）人员招募、甄选、晋升和替换模式；（2）员工个体与组织绩效管理的

8、重点；（3）员工薪资、福利与保险制度设计；（4）员工教育培训与技能开发的类型；（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。（三）实施与评价：“制定战略实施战略实现战略目标制定新战略”的不断循环过程。【1】实施：（1）建立专业管理队伍；（2）合理配置内部资源；（3）建立完善支持系统；（4）调动全员积极性；（5）发挥领导者作用。【2】评价：（1）确定评价内容（战略使命与目标的执行；局部与全局的协调配合及运作；影响实施的主因及变化；各部门和员工的贡献；战略的配套性和统一性）（2）建立衡量标准（岗位适合度；员工工作满意度；劳动力流动率；劳动生产率、出勤率）（3）

9、评估实效；（4）修改调整。导致人力资源战略规划与企业发展目标偏移的原因：1、将分目标代替总目标；2、将工作方法或手段作为目标。四、组织结构类型 （一）企业组织结构类型：【1】U型。现代企业发展早期，管理层级集中控制，总部直接领导和指挥各职能部门。分直线制、职能制及直线职能制。【2】H型。控股公司结构，子公司是独立法人和利润中心，母公司无行政指挥权。【3】M型。最常见、最复杂，分事业部制和矩阵式。事业部独立经营、单独核算，总部只有财务、人事、战略的最终决策权。集中决策，分散经营。（二）企业集团组织结构类型：特征：（1）多个法人企业组成的企业联合体，集团本身不是法律主体；（2）以产权为主要联结纽带

10、，而非契约或者行政隶属关系；（3）以母子公司为主体，母公司是核心层，子公司是紧密层；（4）多层次结构，核心层、紧密层、半紧密层、松散层。【1】直线职能制：领导直接指挥+职能人员业务指导，控制能力强，权力较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司。【2】控股子公司制：母公司对子公司控股，根据出资额承担有限责任。控制能力弱，适用于业务种类繁多的集团公司。【3】事业部制：市场导向型，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，集中指导下分散经营，集权分权相结合。【企业集团人力资本管理的优势】（1）在更广阔的领域获得和配置人力资本。（2）发挥团队优势和整体实力。（3）很强的吸引优势。（4）在集团内

11、部转移。【核心企业控制协作企业的方式】企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作(关系)企业组织起来，配套成龙。企业系列化有水平系列化和垂直系列化等多种形式。人事参与。为加强核心企业与协作(关系)企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作(关系)企业协助工作。提高协作(关系)企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作(关系)企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作(关系)企业也能从中获得好处。【集团企业的独特优势】规模经济的优势；分工协作的优势；集团的“舰队”优势；垄断优势；无形资产共享的优势；战略优势；技术创新优势；

12、迅速扩大经济规模的优势。（三）影响因素：【1】外在因素：市场竞争；产业组织政策；反垄断法。【2】内在因素：共同投资；经营范围；股权拥有。（四）依托型：【优点】（1）减少管理层级，精简机构人员，提高效率（2）集团总经理与智能机构彼此熟悉，容易开展工作，可以借助核心企业实力作为后盾（3）有较大权威，容易协调【缺点】（1）总经理和职能部门原来任务繁重，兼管之后工作量大，易失误（2）总经理和职能部门因为习惯，容易忽略其他成员企业利益，或者因担心说自己偏袒，而不敢果断处理问题；独立型：指在在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门，负责集团的管理工作，指导、协调各成员企业的生产经营活动。这

13、种管理体制适用于由行政性公司或企业性公司转变过来的企业集团，或者由若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好。【优点】各职能部门职责明确、层次清楚、一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。【缺点】难在短期内形成一个指挥灵活、高效率的、强有力的集团管理系统。五、企业集团组织再造程序、企业集团总部组织结构设计程序（一）再造程序：【1】诊断分析：对组织结构的效率状况从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关系、流程效率和员工满意度8个方面分析。其次对企业集团内外部环境进行诊断分析。（访谈法、问卷调查法、资料分析

14、法、比较研究法、头脑风暴法）【2】再设计：(1)组织结构的选择，考虑：一是已有的结构类型及其集权与分权程度及企业具体情况等因素，二是配合集团管控模式，适合正常运作的基本要求。（2）集团职能部门的设置：依托型和独立型。【3】制度体系的健全完善。【4】组织运行的反馈调整。（二）企业集团总部组织结构设计程序：【1】明确依据。集团的战略目标、业务流程、总部掌握的资源等。【2】掌握原理。包括幅度与层级的原理、核心的原理、能级的原理、系统的原理、协作制衡的原理、权责对等的原理。【3】构建框架。6个基本要素：职能分工、业务流程、协作关系、权力分层、控制幅度、责任链。【4】职能设计与部门设置。六、人力资本、企

15、业集团人力资本管理、人力资本战略（一）人力资本。内涵：能带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。特征：无形；时效性；收益递增性；累积性；创造性；能动性；个体差异性。（二）企业集团人力资本管理【1】内容：（1）战略管理（规划）；（2）获得与配置（招聘与配置）（3）价值计量（绩效）。（4）人力资本投资（培训与开发）。（5）人力资本绩效评价（绩效）。（6）人力资本激励与约束机制（四、五、六章）。【2】特点：（1）整合与协调效应。（2）集团对成员企业的管理是以产权控制为主的间接控制。（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点。（4）多种管理层次结构，包括：集团公司董事会

16、对集团总公司经理班子；集团经理班子对集团公司企业内部人力资本；集团公司对成员企业董事会及其他人力资本；成员企业内部；母公司对子公司。【3】优势：（1）在更广阔的领域获得和配置人力资本。（2）发挥团队优势和整体实力。（3）很强的吸引优秀人才的优势。（4）人力资本在集团内部转移。（三）人力资本战略实施模式及应用：【1】指令型：高层领导指挥制定，强制下层管理者执行。适用于战略制定者与执行者目标一致、高度集权管理、环境稳定的企业集团。执行者缺乏积极性。【2】变革型：高层经理重点考虑实施。适用于环境确定性较大的企业集团。有可能失去战略灵活性。【3】合作型：集体智慧，高层管理者参与各阶段。适合于处于较复杂

17、而又缺少稳定性环境的企业。折中性，降低经济合理性。【4】文化型：员工参与制定与实施，达成共识，共同愿景和价值观，实施迅速，风险小。【5】增长型：自上而下，高层激励下层制定和实施。实践中是几种模式的组合，侧重点有所不同。七、注意规划的地位和作用，与战略、文化和环境的关系。（综合分析题知道思想和总纲，文加框背景分析中的应用）（一）战略规划的地位及作用P17：1、有利于明确未来人力资源管理的重点，即哪一件工作是真正值得投入，需要严密加以关注的。2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5、有利于增

18、强领导者的战略意识。6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞士气，增强信心。（二）企业人力资源战略规划（即人力资源策略）与战略、文化和环境的关系：企业人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源策略是企业总体发展战略的重要组成部分，是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业战略，尤其是企业竞争策略的制定和实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，

19、即有赖于企业人力资源的状况。企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业华是企业长期的时间活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，

20、对顶了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。人力资源策略(cl)的制定（即人力资源战略规划的制定）必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保障战略方案的科学性、合理性和可行性。在人力资源策略实施的过程中，当遇到人力资源内外部环境发生变化时，就要在分析环境的基础上及时调整人力资源策略，最终实现企业的战略目标。招聘(zhopn)与配置一、胜任(shngrn)特征概念、意义作用；胜任特征模型分类。1、胜任(shngrn)特征概念：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。【1】表示对某项工

21、作的卓越要求【2】是潜在的、深层次的特征【3】必须可衡量和可比较【4】可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。2、岗位胜任特征意义和作用：3、岗位胜任特征模型分类：根据运用情景的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。根据主题的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。根据内涵的大小，分为元胜任特征、行业胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征六种。根据区分标准的不同分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。二、构建胜任特征模型的步骤与方法。【一】定义绩效标准：运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀的

22、员工与业绩一般的员工的标准。一般采用工作岗位分析和专家小组讨论确定，也可“上级提名”。【二】选取分析效标样本：根据工作岗位要求，从绩效优秀组合一般组随机抽取。【三】获取效标样本有关胜任特征的数据资料：行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法等。一般以行为事件访谈法为主（问卷与面谈结合方式）。【四】建立岗位胜任特征模型：（一）一系列高层访谈，同时组织专家小组深入讨论。（二）研究行为访谈报告，提炼胜任特征数据资料，内容分析，记录频次，统计对比，估计权重，归纳完善，参考建模。（三）归纳初稿，针对优秀访谈做修改、补充和完善（四）考虑公司特点和实际情况，“不重叠、能区

23、分、易理解”的建模原则。【五】验证模型：回归法或其他相关验证方法。访谈的内容主要包括三个部分：(1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价。构建胜任特征模型的方法：1、定性方法有：、编码词典法；、专家评分法、频次选拔法、头脑风暴等；2、定量方法：T检验分析；相关分析；聚类分析；因子分析；回归分析等。三、沙盘和公文筐的共同点和区别点沙盘与公文筐测评法相比，主要有以下几个方面的不同：【1】使用对象不同。沙盘测评法的适用对象是企业高级管理人员，而公文筐测评法的适用对象是中高层管理人员。【2】考察能力的不同。除了决策能力、计划能力、沟通能力、预测能

24、力外，沙盘测评法还可以考察被试的统筹能力、分析能力、解决问题的能力和团队合作能力，而公文筐测评法考察的是被试的组织能力、协调能力。【3】沙盘测评法有真是的场景可以激发被试的兴趣，而公文筐测评法没有。【4】沙盘测评法的被试之间可以互动，可以测评被试的沟通能力，团队合作能力，而公文筐测评法虽然可以测试被试的沟通能力，但却不能测评其团队合作能力。【5】沙盘测评法可以直观展示被试的真实水平，考官可以利用观察、倾听、查看结果等手段考察被试运用市场营销、成本管理、库存管理、生产管理等多方面的知识结构和深度。公文筐测评法评分比较困难，这是因为文件的处理，除了个人素质原因之外，对于机构、氛围、管理理念等不同的

25、组织，各有不同的评价标准。【6】沙盘测评法能使被试获得身临其境的体验，真是感受一个企业经营者所面临的市场竞争，了解企业运作的全过程以及管理在企业中的重要地位和作用。公文筐测评法完全模拟现实中发生的经营和管理情境，与实际操作有高度相似性，因为预测效度高。【7】公文筐测评法不够经济，这是因为测试试题的便携、实施和评分都需要较长的时间，投入的精力和费用都比较多。沙盘测评法不存在这个问题。【8】公文筐测评法使被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制，沙盘测评不存在这个问题。【9】公文筐测评法对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本职，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，并且评分前要

26、对评分者进行系统培训，以保证测评结果的客观和公正。沙盘测评法不存在这个问题。【10】沙盘测评法所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战型是其他人事测评方法所难以比拟的。四、心理测验的设计程序、标准及其局限性。心理测验的标准化：【题目】对所有被测实施的测试内容相同或等值【施测】相同测试条件（环境、时间、指导语）【评分】不同评分者采取的方法和得出的结果一致，尺度一致【解释】评分者对同一测试分数的推论和解释一致，依据常模和客观性心理测验的局限性：【代表性】无法做到对个体心理特征各方面进行全面测定，只是通过测查少数经过科学选择的代表性样本行为，来推断个体整体的心理特征。所以得出的结论也仅为代表性的测试结果

27、。【间接性】心理测试的对象为个体的职业能力、能力倾向、兴趣、人格特征等潜在的、深层次的、主观的个性特点的心理属性，一般无法直接获得，职能通过个体对于特定测试项目的外在行为反应来推断。这种间接推断的结果可能存在一定的偏差。【相对性】心理测试就是通过测定个体在某个行为序列上的相对位置，来推断其相应的能力水平或人格特征的。因此，心理测试的结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标准（常模）相比较而确定的。五、心理测验的2种分类/5种具体方法及其适用。（一）心理测验的2种分类：心理测验从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析法

28、测试等。（二）心理测验的5种具体方法及其适用：1、学业成就测试：学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究的对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。适用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业兴趣测试：主要测查人在职业选择时的价值取向，目前大量应用与职业咨询、职业指导中。3、职业能力测试：是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。职业能力测试划分为一般能力测试和特殊能力测试。适用于人事选拔和配置中。4、职业人格测试：也即个性测试，它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征。5

29、、投射测试：仅有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。六、企业基于工作分析和胜任特征的人才招聘选拔流程的异同。人才甄选中需要注意的六个问题：（1）招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析（2）无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来（3）未能对面试小组进行正确的培训（4）未能对面试小组进行协调和整合（5）未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果（6）在甄选过程中受非理性情感因素影响。基于胜任特征的人才招聘、甄选步骤（1）成立人才招聘小组（2）明确企业的总体战略和发展方向、总目标和总任务（3）根据建立和已验证的胜任特征模型，更新修订岗位说明书

30、（4）确定人才招募来源和渠道（5）制作基于岗位胜任特征的申请表（6）建立甄选标准并审核申请表（7）行为面试设计（8）对候选人竞选补充性或验证性测评（心理测评、评价中心、能位匹配）（9）基于胜任特征对候选人背景进行审查（10）做出人才招聘决定甄选的流程：获取候选人-应聘申请表-行为面试技术-背景审查-其他辅助或强化甄选手段-能位匹配技术-录用行为面试流程设计5步骤：（1）全面分析岗位信息（2）选定必测胜任特征指标（3）设计行为面试体系（4）评估设计出的体系（5）行为面试流程的实施七、人才录用决策的程序与方法及招聘效果评估。（一）人才录用决策的程序：1、补充完善人才录用的标准。企业人才的录用标准是

31、进行人才录用的基本依据。可以根据实际工作的需要对录用标准进行必要的提取和分解，并提出具体的招募甄选规范。2、整合甄选流程获得的数据。在审视并深入理解了录用标准之后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。3、采用量化分析法进行决策。在对多个候选人的甄选资料进行汇总整合的基础上，可以采用以下几种决策分析方法进行决策：综合加权法；立即排除法；能位匹配法。【候选人背景调查】关注两方面：一是对已获得的信息进行确认和证实，二是对尚未完全弄清的重要问题进行深入追踪和调查。把握三个关键点：1、调查渠道应尽量多样化。2、注意询问技巧和方式，特别是在候选人还未离开原工作单位的情况下。3、进行基

32、于胜任素质的背景审查必须有很强的针对性，特别要针对候选人在其他甄选环节中未充分展现出的胜任特征及其他素质指标进行深入调查和分析。（二）招聘效果反馈与评估：【人才招聘结果的反馈】对于获得录用资格的候选人，需要与他们就薪资问题进行沟通，然后双方达成一致意见或者做出必要的妥协，最终订立劳动合同。对于未通过最后录用决策的候选人进行反馈，就此提出几点建议：（1）最好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈（不轻视）；（2）不要随意对候选人的性格做出评论或指责，不让候选人感觉你是根据他们的性格来决定是否录用他们的（不定性）；（3）列举出候选人说过或做过的事例，请他们再解释一下（不冤枉）；（4）

33、让候选人明白公司所需要的是什么样的人才以及他们为什么不符合录用要求（不糊涂）；(5)先称赞他们表现好的部分，再支出他们没有做好的地方，争取给予正面的评价（不打击）；（6）向候选人强调之所以没有录用他，只是因为他不适合这一岗位，但他们在其他方面仍有优势，在其他岗位上一定会取得优秀的业绩（给信心）；（7）不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比较，不要让他们知道具体的测评分数（不比较）。2、【人才招聘活动的评估】一般来说，对招聘全过程的评估，可以从以下若干个方面着手进行：P188页（110）。招聘活动的评估是一项系统工程，它既包括招聘前对各项准备工作的评估，招聘过程中对各个环节和方式方法的评估，招

34、聘活动结束之后对招聘成本、质量和取得成果的评估，还应当包括对那些已经被正式录用，走上各自工作岗位的人才后续的发展情况的跟踪性评估。八、企业员工晋升的策略、管理程序和选候选人的方法。（一）企业员工晋升的策略：1、以“年功”为策略，操作容易，鼓励员工忠诚度与持久性；2、以员工实际绩效为依据的晋升策略。此种策略更适合在以操作为主的大量生产性岗位中采用。3、以员工竞争能力为依据的晋升策略。此种策略更适合于在高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位采用。4、以员工综合实力为依据的晋升策略。这是一种比较好的策略，它使员工的晋升更具全面性、合理性和适用性。此种策略的适应范围很广，但对企业人力资源管理的各项基础

35、要求很高，企业必须建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制，才能保障该种策略的有效实施。（二）企业员工晋升管理程序：1、员工晋升的准备工作。为了正确地选择晋升对象，使员工晋升活动有计划地进行，企业首先需要建立并完善企业员工的人事信息系统，通过这一系统可以查询到员工的个人资料及管理者的资料。2、员工晋升的基本程序。企业可以按照以下程序和步骤组织实施员工的晋升工作：（1）部门主管提出晋升申请书；（2）人力资源部审核与调整；（3）提出岗位员工空缺报告；（4）选择适合晋升的对象和方法；（5）批准和任命；（6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）。（三）选择晋升候选人的方法：1、配对比较法。2、主

36、管评定法。3、评价中心法。4、升等考试法。5、综合选拔法。【工作调动的目的】1、员工调动可以满足企业调整组织结构的需要2、员工调动可以使晋升渠道保持通畅3、调动可以满足员工需要4、调动是处理劳动关系冲突的有效方法5、调动是获得不同经验的重要途径【工作轮换对员工有以下益处】（一）新的工作或新的岗位往往能唤起员工新的工作热情。（二）使员工增加对整个生产流程及其他岗位的了解，增强员工合作精神。（三）增加员工就业的安全性。（四）提供员工寻找适合自己工作岗位的机会，正确评价自己的资质和偏好。（五）改善团队小环境的组织氛围，营造和谐、团结的工作关系。（六）有效降低有毒有害工作岗位职业伤害和各种职业病的发病

37、率。九、分析流失率高的前因后果及其分析方法。（一）员工流失率高的原因：1、企业工作条件和环境方面的因素，如工资奖金福利待遇，工作场所环境条件，工作时间、轮班制度，直接主管的人格和能力，合作伙伴的情况，工作的安全性，工作的意义、技能要求及运用的情况，职业生涯的发展机会，人事政策法规制度等。2、其他方面影响员工流动的因素：如员工在被解雇之前提出辞呈，企业违法劳动法规，员工试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用等等。3、员工家庭生活方面的影响因素：如闲暇时间，带薪假期，子女教育，住房等等。4、员工个人发展方面的影响因素，如找到更适合的新岗位、找到更好的发展机会等等。（二）员工流失率高的后果：1、影响员

38、工士气。2、影响运营成本。员工的离职必须需要补充新的员工，就无形中大大增加了招聘成本、培训成本，同时新人的工作效率低、工作绩效低，造成了运营成本的居高不下。3、影响客户满意度。居高不下的员工流失率会造成员工平均工作年限的下降，平均工作年限的下降会影响员工整体能力的提升，会降低呼叫中心整体的知识技能水平，引起 HYPERLINK /tab_9.html t _blank 客户 HYPERLINK /tab_9_107.html t _blank 服务质量的下降，从而降低了客户满意度。4、影响运营绩效。员工离职所引起的 HYPERLINK /tab_14_131.html t _blank 人力资

39、源短缺会直接影响到呼叫中心整体运营绩效的达成。同时，大量 HYPERLINK /tab_1_123.html t _blank 新员工的加入，必须会造成平均绩效的下降，降低了员工的平均绩效。5、影响企业长远发展。员工流失率过高必须导致企业人才整体水平的下降，而人才整体水平的下降必须导致企业竞争力的下降，企业竞争力的下降必须影响到企业长远发展。（三）员工流失的分析方法：1、员工对其工作满意度的分析评价。2、对员工在企业内未来发展的预期和评价。3、员工对其在企业外工作机会的预期和评价。4、员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响。5、员工流动行为的倾向。【其他分析方法】6、对自愿流出者的

40、访谈及跟踪调查。7、群体批次分析法。8、成本收益分析法。9、员工流动后果的分析。培训(pixn)与开发一、战略性培训开发(kif)体系总体框架、特点及其构成方式（一）战略性培训开发(kif)体系总体框架:【企业培训开发体系的一般构成】1、管理体系（组织体系&激励体系&制度体系&经费管理体系）2、课程体系3、实施体系（二）战略性培训开发体系特点：【1】从企业战略目标出发，满足组织发展潜在需要【2】以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境【3】注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题【4】满足培训需求多样化、层次化的要求【5】避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础【6】培训效果的评价反馈

41、作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。（三）员工培训开发体系的构建方式：【1】结构化培训体系构建方式：建立在以员工（职业化）为目标的分层分类上，从（岗位分析）入手，对其进行分类分析专业知识和技能；其次分析企业的（发展方向）和（竞争战略）-确定思路观念与工作重点；最后从（科技发展）角度出发-分析所涉技术领域，确定课程。【2】过程序培训体系的构建：确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果。（四）六大保障：【1】文化保障（营造学习氛围、搭建学习交流平台、建立外界合作、调动企业资源）【2】制度保障（员工培训时间和费用、相关制度）【3】组织保障（培训部独立于人资部）【4】人员保障（加强师资建

42、设）【5】风险防范（内在：培训观念和技术风险；外在是人才流失和专业技术保密）【6】效果保障（最少钱得到最佳效果）二、企业培训开发运行模式的类型（重点在新模式）（一）企业培训与开发的内在结构：二大核心（企业战略与经营目标&员工职业生涯发展）、三个层面（制度层&资源层&运营层），四大环节（培训需求分析培训计划制定培训活动实施培训效果评估）（二）培训与开发运行模式特点：【1】注重激发员工的学习动机【2】强调以人为本【3】重视提高人的胜任能力【4】着眼于培训实施的经济效益。（三）培训与开发的类型【1】传统模式：1、咨询型模式：（获准进入、调查与分析、完成、推出）咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，

43、但对于组织的有效培训实施来说，却不能算一个非常合适的范例；2、持续发展型模式，着力解决培训职能的长期强化和提高问题，满足组织者需要；【2】新模式：1、系统性模式：价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则的从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位及它可以带给其他培训过程其他环节的益处；2、阿什里德模式：按不同的等级水平，划分为离散阶段、整合阶段、聚焦阶段三个阶段；该模式认为，只有那些达到聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才最充分，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始重视正式培训转向重视个人发展，部门经理和个

44、人承担发展责任，培训人员也担负起更多职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者，达到这一阶段的组织被称为学习型组织。【3】企业大学：企业大学体现了最完美的人力资源培训体系。是一个教育实体也是一个战略工具。企业大学为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外独立运营，对企业内外都提供培训服务。【指导型】是人力资源部门的子部门，对内是费用中心；【合作型】：与人力资源部是平行关系，是对内的费用中心，高层出任企业大学的校长；【独立型】：对外是利润中心，一定程度上影响人力资源部门的决策，需设置市场部和销售等部门。以外部输出为主，可实现利润收入，但内部学习和管理功能上相对

45、弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对不足；【战略联合型】：是企业大学发展的最终模式，成为企业人才管理规划的关键部门和企业战略的催化剂，是企业中一个独立核算的部门。这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成。三、企业培训开发模式的选择设计；（一）企业培训开发模式的选择设计：【1】培训与开发活动的结构化设计：培训活动设计是培训活动分解的基本前提，也是培训有效组织的基础。培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动进行分类。【2】培训效果与效率诉求下的培训活动分解：不同规模的企业，基于效果与效率的考虑来确定培训的投入预算、发展规划及执行策略。企业管理者对于培

46、训效果的要求会直接产生对培训内部组织扩张的诉求，对培训效率的要求会直接考虑培训内部组织的模式。对培训活动的效果与效率的保障，培训组织模式形态上往往体现在业务外包、专业化、职能化几个方面。【3】培训与开发运行的最佳模式：企业培训管理者必须明确培训组织结构形态形成的机理，才能有效地建设培训组织并持续优化，也才能有效地开展培训工作，最终保障培训效果与效率。（二）企业大学运行模式的构建：p226-p2281、企业大学的构建要求：构建企业大学应符合以下要求：企业性、战略性、集成性、自主性、针对性。此外，随着市场经济的发展和计算机网络技术的不断进步，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟性。2、企业大学的组织

47、构架：（1）企业大学校长或企业的首席学习官。承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。（2）教学研究部。承担着变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究及学习解决方案的设计与开发。（3）培训规划部。负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并作出短期与中长期的培训规划。（4）部分企业设立校董事会。负责对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。（5）独立学院。3、企业大学的创办定位：按照开放程度，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；依据其存在方式，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。如何定位企业大学，关键取决于以下几个因素：培训业务

48、是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势。四、学习型组织特点和构建要素，培养组织学习力四环节p230-234培训文化三阶段：【萌芽阶段】培训部门是人资组成部门，“组织需求”为先导，扮演实施者；【发展阶段】组织战略促进者，培训实施者【成熟阶段】培训战略促进者，独立于人资部，对人资部有影响力。判断进入“发展阶段”的标准：1、现代培训的理解与认知2、行之有效的规划和实施计划3、阶梯化、匹配需求的课程体系【“学习型组织”含义】指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。【六个原则】创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共

49、同合作和团体学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应（一）学习型组织特点：1、愿景驱动型组织2、组织是有多个创造型团队组成。3、自主管理的扁平型组织。4、组织的边界将被重新界定。5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。6、领导者扮演新的角色（设计师-基本理念；仆人-目标的使命感；教练-界定真实情况）。7、善于不断学习的组织（个人学习、全员学习、学习工作化、团体学习）。8、具有创造能量的组织。（二）构建要素：1、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、团队学习。5、系统思考。（三）培养组织学习力四环节：1、对未来的警觉程度，洞察是否准确

50、。预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2、对事物的认知程度，掌握认知能力。认知能力是组织学习力的重要环节。3、对信息的传递速度，沟通是否畅通。提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。4、对变化的调整能力，应变是否及时。调整能力是组织学习力中最后也是最具实质性的环节，也是组织学习力的行动环节。五、培训成果转化的三大影响因素、三大机制、五大策略p239-248（一）三大因素：【1】基于受训者层面。（1）培训能力。主要是指受训者的学习意愿，通过受训者的学习能力、学习培训动机和自我效能三个方面得到体现。（2）自然遗忘。人的记忆能力是影响培训成果的转化的因素之一。（3）受训者培训转化的四个

51、层面：第一层面是依样画瓢；第二层面是举一反三；第三层面是融会贯通；第四层面是自我管理。【2】基于工作环境层面。（1）工作环境对培训成果转化的影响：包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及应用所学技能的结果。（2）组织转化氛围感知的测量：培训转化氛围与管理者在培训之后的管理行为和人际关系行为的积极变化密切相关。必要的实践机会、管理者的支持等是转化的前提所在，在这个基础上才能辅之以表扬、物质奖励等结果性的措施。（3）实践机会测量。有实践机会的受训员工比没有实践机会的受训员工更有可能保持住所获得的能力。对实践机会的测量主要针对应用于工作当中的所培训内容的数量、频率、难度和重要性。实践机会能说明工作

52、环境对应用新技能的影响。【3】基于组织层面：（1）学习型组织；（2）知识管理（二）三大机制：1、转化环境和条件创造子机制2、培训激励子机制（培训设计与工作关联，激发动机，通过培训，提高绩效；激发学习热情和转化的信心；做好培训反馈；建立技能工资体系，精神激励）3、反馈与考核子机制（制定明确的行动计划、使用绩效辅助物、建立培训后员工交流联系网络）（三）五大策略：【1】明确关键人员在培训成果转化中的作用。在培训开始前、培训过程中以及培训结束后应该分析关键人员，即管理者、培训者、受训者和受训者同事在培训中应该做的工作，建立促进培训成果转化的工作环境，克服阻碍培训成果转化的因素。【2】通过激励强化受训者

53、的学习动机。一是运用激励强化理论即目标设置理论、期望理论、需求理论等，促进培训成果转化。二是采取有效措施促进受训者的配合。【3】积极营造有利于培训成果转化的工作环境。一是发挥人力资源管理部门的督导与推动作用；二是提高管理者的支持程度；三是增加应用所学技能的机会；四是建立受训员工联系网络；五是建立一对一的辅导关系。【4】对培训效果及时跟踪调查。应当建立一个监督反馈系统，及时提醒并督促各级管理者按照培训评估的指标和标准，持续跟踪受训者进行调查评估，以促进培训成果的有效转化。【5】开展培训全过程的沟通。有效沟通是增强培训效果的重要手段。沟通包括培训前沟通、培训期间沟通和培训后的沟通。六、8种思维障碍

54、；6种创新思维及其对应的创新方法p251（一）8种思维障碍：习惯；直线；权威；从众；书本；自我中心；自卑；麻木。（二）6种创新思维及创新方法：【发散思维与收敛思维】1、发散思维：逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。2、收敛思维：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，寻求唯一答案。3、二者区别：指向相反、作用不同【想象思维与联想思维】1、想象思维：无意想象、有意想象（再造型想象、创造型想象、幻想型想象）。抑制想象思维的障碍：环境方面的障碍、内部心理障碍、内部智能障碍。2、联想思维：接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。3、二者异同：（1）共同点：呈现为非逻辑形式、属形象思维范畴、可以互为

55、起点。（2）区别：A联想只能在记忆系统的表象之间进行，想象可超出此范围。B想象可产生新的记忆表象，联想不能。C联想过程一维、线性、单向，想象多维、立体、全方位。D联想活动空间封闭、有限，想象开放、无限。E联想结果不能超越现实，想象相反【逻辑思维与辩证思维】1、逻辑思维在创新中的积极作用：发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广作用、总结提高。局限性：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。2、辩证思维（矛盾思维）在创新中的作用：统帅作用、突破作用、提升作用。（三）创新方法：【设问检查法】 1、奥斯本检核表法：又名稽核表法、对照表法或分项检查法，6类9组75问题。（1）能否他用（2）能否借

56、用（3）能否改变（4）能否扩大（5）能否缩小（6）能否替代（7）能否调整（8）能否颠倒（9）能否组合。2、5W1H法：（1）6角度检查提问（2）将发现的疑点、难点列出（3）讨论分析，寻找改进措施。3、和田十二法：加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定。【组合技法】1、主体附加法（以特定对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，又称内插式组合。适于对产品做不断完善、改进）：（1）有目的的选定主体（2）确定列举（3）希望点列举（4）考虑如何克服或弥补主体缺陷（5）利用或借助主体某功能，附加他物使发生作用。2、二元坐标法：（1）列出联想元素（2）联想和判断（3）

57、摘出有意义的联想（4）对有意义联想进行可行性分析。3、焦点法：（1）选择焦点（2）列举与焦点无关的事务或技术（3）强行连接，得到多组合方案（4）对组合提出创造性设想（5）评价方案，筛选最佳方案。发散式主用于新产品、新技术、新思想的推广运用，集中式用于寻求具体问题的解决。4、形态分析法：（1）明确问题（2）要素分析（3）形态分析（4）方案综合和选择。【逆向转换型技法】缺点逆用【分析列举型技法】1、特征列举法2、缺点列举法3、希望点列举法4、成对列举法。【智力激励法】又称头脑风暴法七、智力激励法原则、特点和程序p270/281【原则】1、自由畅想2、延迟批评3、以量求质4、综合改善5、限时限人（3

58、0分钟到1小时，10人左右)【特点】【程序】1、准备阶段。包括产生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间、地点。2、热身活动。让与会者尽快进入角色，尽量减少会议中僵局冷场的时间。3、明确问题。首先主持人介绍所要解决的问题；然后重新叙述问题，加深对问题实质的理解；最后选择最富启发性的重新叙述形式。4、自由畅谈。主持人采用多种方式方法，积极鼓励与会者围绕会议主题及其相关问题，各抒己见，畅所欲言。5、加工整理。对会上提出的设想及会后产生的新设想进行认真评论、筛选判断及综合改善加工整理。（1）设想的增加（2）评价和发展八、组织职业生涯管理【管理(gunl)目标】1、实现(shxin)员工的组织化2

59、、实现员工发展与组织(zzh)发展的统一3、实现员工能力和潜能的发展4、促进企业的长久发展。【原则】利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价【任务】1、帮助员工开展职业生涯规划和开发2、确定组织总体发展目标与职业需求规划3、开展与职业生涯管理相结合的评估4、对员工个人职业生涯发展进行定期的评估5、员工工作岗位与职业生涯调适6、员工职业生涯发展与技能培训开发【角色定位】1、组织最高领导者2、人力资源管理部门3、职业生涯委员会4、职业生涯指导顾问5、直接上级6、直接下级7、同级职业生涯规划的前期准备【含义】1、主体是人2、从目标确定到实现的全过程3、适当的工作目标是实现职业生涯目

60、标的最佳途径4、职业生涯目标与企业发展目标相结合【基本特征】个性化、开放性、预期性、可行性、适时性、适应性、持续性【影响因素】1、员工的自我评价2企业对员工的评价3、向员工传递职业机会4、对员工进行职业指导职业生涯规划的准备工作内容：1、分析员工职业生涯规划的影响因素。【个人】心理特质、生理特点、学历经历、家庭背景【组织】组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管理、人际关系方面【环境】社会环境、政治环境、经济环境和科技的发展2、明确员工职业生涯发展的方向。专业技术型发展、企业管理型发展、专业技术与管理型发展、技能操作型发展。3、收集员工职业生涯规划的信息：收集组织发展的信息；收集员工发展信息；