企业管理基础课件：第三讲 学习型组织建设五项修炼

1、第三讲 学习型组织建设五项修炼问题讨论代沟是怎样形成的？ 为什么两院院士都不全是清华的？如何做到自我超越？为什么有第十位现象？ 哪些个人或者家庭更能成功？你相信心想事成吗？ 可以交头接耳的考试成绩是不是更好？ 如何消除你所带的有色眼镜？夫妻为什么离婚？兄弟为什么分家？为什么？ 为什么在许多组织中，每个成员的智商都在一百二十以上， 而组织整体的智商却只有六十二? 为什么70年代列名财富杂志“500强企业”排行榜的公司 到了80年代却有三分之一已消声匿迹? 因为是组织的智障，组织的智障妨碍了组织的学习及成长。 使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。 因此，最成功的企业将会是“学习型组织”。

2、未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。 什么是学习型组织？ 学习型组织，是指通过培养弥漫于组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机（系统）的、高度柔性（创造性）的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的真谛：活出生命的意义 作为伟大团体成员的感觉是什么？ 最引人深思的回答是：觉得自已属于一个比自我强大的组织。也就是大伙心心相连，共创未来的那种经历。对他们来说，这种感觉是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人一生都希望重温这种经历。 我为红旗渠而自豪！最多也只是美好的回

3、忆 ！ 我为建设人民大会堂而自豪！ 如何做到现在我为在我们公司工作而自豪！？这种自豪的效果是什么？ 工作成功，人生有价值！彼得圣吉的五项修炼建立共同愿景打造生命共同体。改善心智模式用新眼睛看世界。团队学习激发群体智慧。自我超越实现心灵深处的渴望。系统思考见树又见林。第一，组织成员拥有一个共同愿景远大理想、宗旨、使命。 志同道合才可以白头偕老，幸福一生！ 组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 共产党的愿景：实现共产主义;共产党万岁！ 企业的愿

4、景：强身健体，服务众生。 医院的愿景：救死扶伤平安保险公司的企业使命 对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设国家。 公司倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。 心想才能事成 ！人心齐，泰山移！ 如果没有共同愿景，将无法想象AT&T 、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们傲人的成就。 裴尔想要建立全球电话服务网络； 福特要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的车；百事可乐的愿景明确地指向击败可口可乐。 某

5、战地医院的远景是让每个伤员走出医院！ 如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。 如果没有愿景，维持现状的力量将牢不可破。 愿景建立一个高远的目标以激发新的思考与行动方式。 共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时。继续沿正确的路径前进。 学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点、放弃固守的看法，承认个人与组织的缺点。 “伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事。”若没有一个伟大的梦想，则整天忙的都是些琐碎之事。 共同愿景培育出承担风险与实干的精神。成功领导者与远景（使命）愿景的意义纽带作用稳定作用激励作用形象作用 为什么毛主席是神！为什么传销那么有引力？为

6、什么佛教那么有人信？如何建立共同愿景？对新组建的组织选择志同道合者；共同的远景是最高层次的战略合作伙伴！对现有组织团队学习第二，摊开、改善心智模式对问题的看法，视野、世界观、价值观和方法论。 情人眼里出西施？ 婆媳关系与母女关系！ 先入为主！ 我们都是井底之蛙！ 你所见到的世界是真实的世界吗？ 中国列子一书有一个典型的故事：有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动。怎么看都觉得他的一举一动像是愉他斧头的人，绝对错不了，当后来他在自己的家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时他怎么看也不像是会偷他斧头的人了。 几十年以来，美国三大汽车公司认为人们购买汽车所考虑的是式样，

7、而不是品质或可靠性。调查结果一致显示美国消费者对式样的关切高于品质。然而德国和日本汽车制造商慢慢地教育了美国消费者品质与式样并重的好处，使美国消费者的偏好逐渐改变，结果这两国在美国汽车市场的占有率，从接近零提高为1983年的38。如何改善心智模式开放，实质贡献 汉诺瓦是一家保险公司，近40年的发展震动同行，其发展得益于学习型组织的建立，特别是“开放”与“实质贡献”这两项价值观，在引导汉诺瓦改善心智模式方面，扮演极重要的角色。 “开放”就是想什么说什么，可克服讨论中人们不愿把真正想法说出来的毛病（“乒乓球战术”）。 “实质贡献”是指在决策时，以组织的最高效益为目标，而不是邀功作秀、追求升迁和求名

8、风气。 当开放与实质贡献成为主导价值观后，人们变得更能摊开心中各种不同的观点，并且有效地讨论这些观点。第三，团队学习 我们可以描写世界一流的球队：“就像其他专业领域一样，他们也是由一 群专家组成的团体，他们的表现依靠个人的卓越以及团体的 良好合作。他们都了解彼此有互补的必要，并努力设法使 他们更有效地结合。然而有趣的是，不在球场上时，按照 社会的标准来看，他们多数是古怪的。他们绝不是那种能跟别人打 成一片，或者刻意改变自己来迎合别人的人。”。 A：未能整体搭配的团队 B： 整体搭配的团队 C：个人能力强但未搭配的团队潜在的团体智慧与整体搭配 “团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力

9、的过程 个人学习是团队学习的基础 只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开 始。效果：11 112 1113 允许互相抄袭和讨论的考试一定能取得优异成绩！这一做法要是能在平常的工作坚持，也能取得优异的成果！团队学习的方法团队是学习的最佳单位 虽然团队学习涉及个人的学习能力，但基本上它是一项集体的修炼，仅强调个人修炼是没有意义的。 团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”。 深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心玲听。 讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补的。

10、第四，自我超越实现心灵深处的渴望。 年轻员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但到了三十多岁时，通常只有少数平步青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的进取心、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入很少精力，心思几乎完全不在工作上。 这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲! 小富即安？40岁便将希望寄托给孩子？很多人在悔恨中度过一生而一事无成！第四，自我超越实现心灵深处的渴望。 自我超越是指突破极限的自我实现，或技巧的精致。用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。 高度自我超越的人具有共同的基本特

11、质：认为愿景是一种驱使人向前的使命。而不仅是一个美好的构想。另一方面他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们将事情的真相一幕幕地研究清楚。 精益求精！ 追求卓越！没有最好，只有更好！ 下棋的联想 “自我超越”的障碍 其一，“自我超越”对大多数人而言太粗象，没有人能精确计算、衡量自我超越对效率和最终效益贡献的大小。 其二，那些曾对它寄与厚望，但最后却感到挫折而跌入失望、谷底的管理者的讽刺。 其三，有些人担心自我超越会使管理良好的企业生存受到威胁。如何实现自我超越？ 建立个人愿景 诚实面对真相 保持创造性张力=愿景现实 培养运用潜意识第五，系统思考蝴蝶效应（佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶

12、翅膀挥动了一下而引起）；今日的问题来自昨日的解。在分工的系统中，自己若想成功，必须其他人能成功；我们碰到敌人，敌人就是我们自己。 新观点：破镜难圆（对分的质疑，不能只考虑局部） 既要看树，又要看森林按照规律办事（但要避免醉汉在路灯下找钥匙）德鲁克认为，在所有组织中，90左右的问题是共同的，所有组织的管理者都有面对决策、沟通和人事等问题，人事和沟通等问题几乎是一样的，组织中，不同的只有10需要这个组织特定的使命、文化和语言。 秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也 ！系统与专业？ 提倡协调和谐惠普的“你就是公司”（公司和员工融为一体）的经营哲学和“邻桌原则”（看看邻桌是

13、不是有困难）就是公司与员工、员工与员工和谐关系的体现。车间里，“电扇是公司用于工人降温的，但是，你会经常看到电扇不是朝满头大汗的工人吹，而是吹机器”。易经讲究天人合一，万事可成。面前国内房地产局面是谁的过错？政府？房地产公司？消费者？啤酒游戏 啤酒系统设计三个主体：零售商、批发商、生产商 零售商小镇中的一家食杂店，各种啤酒都有，情人啤酒是其中一种。平常一周销4箱啤酒，库存12箱，从订货到到货须4周。 批发商城市中的一家仓库型店，专业批发各种啤酒，情人啤酒是其中一种。平常一周销4车啤酒，库存12车，从订货到货到须4周。 生产商假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的营销主管，情人啤酒只是其中

14、一种。这是一家小型制造厂，行销则不太出色，所以公司才雇用你来加强行销。现在，显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月新的订单开始急剧上升。到了你担任这个工作的第三个月结束，啤酒的订单达到每周40批，你刚开始时只有4批，大幅成长让你觉得满意。 周次零售商订货量批发商订货量生产商生产量14442844312854161265161676243087486098961203091922403010048030零售商、批发商和生产商的行为（单位分别为箱、车批） 营销经理的调查零售商说：那不是我们的错，在音乐录影带开始播出的时候，我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。销售经理说：“然后销

15、售量迅速增加。但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢?” 零售商说；“不，你不了解，需求从来就没有迅速增加过，顾客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。” “什么？你说什么?需求从来就没迅速增加过、顾客也从来没有完全终止购买？这怎么可能?到底是怎么回事？“但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货，以确保有足够的数量来跟上顾客的需要。” “但是我们都按时把啤酒送出去。” 谁错了？ 在啤酒游戏中没有这样的元凶，没有人该受到责备。在我们故事中的三个角色，任何一个人的意图都是善良的：好好服务顾客，保持产品顺利地在系统中流通，并避免损失。每一个角色都以自己的理性猜测可能发生什

16、么，并作了善意、果决的判断。没有一个人的用意是坏的，虽然如此危机还是存在于系统的结构中。对策：更新思考、去除智障“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”“敌人”是参加游戏的其他角色，甚至顾客。他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般， 并没有意识到情况的严重性，直到情况已无法扭转。他们未能认识到自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回过头来造成自己的问题，却责怪他人。通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当 决策出问题时，只会互相归咎责备，无法共同学习。1.今日的

17、问题来自昨天的解！2.推力越大,反弹力量也越大！3.渐糟之前先渐好！4.显而易见的解往往无效！5.对策可能比问题更大！6.欲速则不达！7.因与果在时间上并不相关联！8.寻找小而有效的高杠杆解！9.鱼与熊掌可以兼得！10.不可分割的整体性！11.没有绝对的内外！系统思考的微妙法则五项修炼之间的关系 学习型组织中领导者的定位： 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进对问题复杂性的认识、厘清愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。 如果把组织想象成一艘邮轮，你是这艘船的领导者”，你的最重要的角色是什么? 船长？ 设定方向的领航员？

18、 控制方向的舵手？ 在甲板下面添加火力的工程师？ 最佳的是轮船的设计师 设计师的影响力是无与伦比的。 如果船长下令向右转舵三十度，而设计师所设计的舵只会向左转，或花六个小时才完成转舵，船长能发挥他的功能吗?如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。 领导者是设计师，其工作就是整合政策、制度、组织等资源。 “如果一辆车子在雨天的路上很难控制，纵然车子有最好的传动系统，最好的座椅和最好的发动机，我们仍不能说这辆车的设计很好。因此所谓设计就是确认各个组成部分能够互相搭配。发挥整体的功能。” 学习型组织领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式等这些项目。领导者是仆人是愿景的仆人；是目标与计划的仆人；是制度的仆人；制度第一，总经理第二！是客户的仆人；是下一级的仆人。 领导者是教师领导者界定真实情况，不断帮助人们看清更大的图像：其一组织中各个不同部分如何相互作用；其二，不同位置的个体，如何因其背后具有共同的结构，而发 生相似的问题；其三，局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响；其四，何以需要某些系统整体的营运政策。会当凌绝顶,一览众山小！领导与愿景就像父母与子女黎巴嫩诗人季伯伦（责任与拥