第10章创新的过程管理(ppt)课件

1、学习目标熟悉模糊前端的概念、内涵与特征熟悉研发管理的演进及特性掌握创新中的主要界面问题第10章 创新的过程管理美洲航空公司的提议计划公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其他员工都可以提出自己的创意。该项计划每年能产生17000个提议，其中8000个提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实施。在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门，47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的提议能够付诸实施。最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元（Tucker,2002）10.1 创意产生阶段如何管理：模糊前端10.1.1 模糊前端的界定和特征图10-1 产品创新过程模式图10.1.2 模糊

2、前端管理的目的1.模糊前端对于新产品开发的重要性2.压缩模糊前端的时间来赢得速度图 10- 2 压缩模糊前端的时间以赢得速度10.1.3 模糊前端基本要素（资料来源：科恩等. Providing clarity and a common language to the“Fuzzy Front End”，Research Technology Management 2001: page 47）图 10- 3 Koen 的新概念开发模型（NCD）由表 10-1 可以看出，模糊前端阶段其实集合了众多的管理方法和创新方法。表10-1模糊前端阶段不同环节下的具体方法10.1.4 如何挖掘创意 创新的源头

3、是创意，如何挖掘创意并实现对创意的有效管理成为了企业创新发展的关键。Forth 提出了20 周创新方法，为企业从创意的获取到创意最终转向创新提供了借鉴，如图10-4 所示。图10-4Forth 20 周创新方法【案例】壳牌案例你是一个游戏规则改变者吗?壳牌对所有认为可以实现有效产业能源转化的发明创造保持倾听与开放的态度,作为游戏规则的改变者,在从能源来源到效率提升再到环境友好的资源利用所构成的整个能源系统中,各个阶段产生的各种创新想法,都可以依赖壳牌的资源与基础,实现创新从创意到商业化的转化。壳牌具体关注的创新领域包括: 能源生产增产 碳管理 能源转换、存储与分配 加油运输 壳牌帮助了大量的行

4、业企业家实现了自身创新的市场转化。“创新规则改变者” 的战略定位真正令壳牌积累了创新能力,保持了稳定的市场竞争优势,成为壳牌永续发展的动力。【案例】飞利浦公司的创意管理案例新价值符号工具10.2 研发管理1867年，德国巴斯夫公司创建全球第一个企业专属的研发部门。1876年，爱迪生成立了一个专门从事技术开发与商品化的研发实验室。Roussel、Sead、Erickson的研究，将研发功能地位的演进历程分为四代。每一阶段的演进，都代表研发对于企业经营所起的重大作用。10.2.1 第一代研发（直觉型）第一代的研发管理没有明显的战略目的，研发与当前业务没有直接关联，研发活动主要由科学家与技术专家主导

5、，企业高层不参与研发相关的决策。由于当时的创新活动经常与企业经营战略脱节，因此，纵然产生重大创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。10.2.2 第二代研发（系统型）当企业进入第二代研发管理阶段时，研发与业务逐渐产生联结关系，不过大都由业务部门提出需求，研发部门只是被动地配合。研发活动仍以配合公司经营方针为主，研发创新成果并不被视为竞争优势的主要来源，因此研发在组织内仍属于功能性部门。10.2.3 第三代研发：战略与目标型第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的战略架构之中，因此研发活动有比较明确的战略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。当前一般科技企业大都已进入第三代研发管理阶段，例如，华硕

6、公司的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮调。10.2.4 第四代研发（创新型）第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造战略性竞争优势的主要手段，并提升研发管理至经营战略的核心层次。第四代研发管理的特色：（1）创新管理成为企业经营管理最重要的议题。（2）技术创新主导企业的经营战略方向。（3）技术创新相关的投资被为战略性的知识资产。（4）以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。（5）以战略联盟来推动技术创新。（6）建构全球研发网络。不同时代研发管理的特征见表10-2（P230）10.3 创新的界面管理近年来，有关创新过程中各职能部门间的协同问题（界面管理问题）成为创新管理研

7、究的一个热点。10.3.1 创新过程中各部门的互动和协同 如果企业在创新过程中只重视互动（如各种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表等），而不重视相互间的合作关系，往往无法获得较好的创新绩效。Saxberg和Slocum分析了研发人员和营销人员个性的区别，并认为这些区别是导致研发部门与营销部门之间不协同的重要原因之一（见表10-3）。表10-3 研发和营销人员个性的区别表10-4 用以表示研发营销协同关系的19类活动表10-5 创新过程中各部门互动与合作的异同表10-6 跨职能协同的三种类型10.3.2 技术创新的界面管理近年来，我国大量的科研成果转化率较低，商业化周期过长，究其原因，主要是科

8、研与生产、技术开发与市场化之间严重脱节。而这种脱节现象产生的原因，很大程度上是由于我国企业在研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在着较大的界面障碍，不同职能部门间缺乏交流沟通，进而产生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中的技术和信息流通不畅。从企业管理的角度来看，界面管理问题可分为三个层次：（一）企业间的界面管理问题（二）项目间的界面管理问题（三）企业内部门之间的界面管理问题1研发/生产界面管理解决R&D/生产部门间的界面问题的方法主要有：生产部门组织专门人员参与R&D计划的制定；生产部门组队参与完成项目目标；建立一个综合委员会协调两部门工作；选择具有生产经验的人员加入到R&D；

9、选择具有R&D经验的人员加入到生产；使生产部门组队人员了解R&D部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。2. 研发/市场营销界面管理解决此界面问题的方法和措施有：双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。对R&D和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负

10、责的，等等。3研究/发展界面管理管理研究到发展部门之间的界面的方法如下：转移直接参与的人是转移知识的最好方法；项目各阶段间的联系可保证稳定的技术转移；研究位置与发展位置明确分开，伴有加以管理的面对面接触时可大大改进技术转移和保持研究和发展所需的距离。 具体的解决方法见表10-7表10-7管理研究/ 发展界面的方法【专栏】优秀企业如何管理创意？1.提议机制。2.持续改进团队。3.开门政策。4.新创业团队。5.孵化实验室。6.创新团队图片来源：http:/.tw 模式一：提议机制员工参与计划图片来源：http:/美洲航空公司的提议计划 公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其他员工都可以提出

11、自己的创意。 该项计划每年能产生17000个提议，其中8,000个提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实施。 在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门，47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的提议能够付诸实施。 最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元（Tucker，2002）。 模式二：持续改进团队图片来源：http:/www. 丰田和其他企业都曾利用这种模式来提高产品质量，以更低的价格提供更可靠的产品。然而，如果顾客觉得产品很平庸，毫无吸引力，那么持续改进方法则无益于为顾客提供更高的价值，从而也不能从本质上促进公司的增长。 模式三：开门政策图片来源：http:/ 迪斯尼对开门

12、模式的解释是：任何认为自己有好的创意的员工都能够在三年一度的铜锣秀上提出自己的建议，并把自己的建议展示给高层管理的代表，尽量让他们接纳自己的创意。甚至那些提议公司开创新业务领域的创意也会得到应有的重视。 模式四：新创业团队 宝洁： “公司创业”（Corporate New Ventures 简称CNV）工作小组： 一个独立的创意实验室，其任务就是鼓励宝洁的11万名员工提出新产品的创意，对其中最具有发展潜力的创意给予资助，避免由于公司的产品开发机制过于复杂而使这些创意埋没，并将这些好的创意转变为真正的产品推向市场。图片来源： 模式五：孵化实验室图片来源：http:/ 孵化器方法首先由洛克希德公司（Lockheed）倡导，该公司在二战期间通过设立一些小型的独立于官方机构的研究小组迅速开发和研制新型飞机。 模式六：创新团队图片来源：http:/【讨论性问题】1. 罗伯特塔克所总结的创意管理的一些常见模式各有哪些适用条件?2. 请根据案例中列举的创意管理的一些常见模式,找一些国内企业的例子加以印证。3. 除了案例中提到的一些