新QC7工具培训资料

1、新QC七工具培训资料 技术管理室 2008.03.27第一章新QC七工具的概述1.新QC七工具浅说关联图理清复杂因子间的关系；系统图系统地寻求实现目标的手段；亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图合理制定进度计划；矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；第一章新QC七工具的概述2.新QC七工具的特点： 整理语言数据； 引发思考，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。第一章新QC七工具的概述3.新QC七工具在工具中的地位：并不取代老QC七工具；与老QC七工

2、具相辅相成；与老QC七工具的差异。第一章新QC七工具的概述3.新QC七工具在工具中的地位：并不取代老QC七工具；与老QC七工具相辅相成；与老QC七工具的差异。第一章新QC七工具的概述4.两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成； 老七大手法新七大手法理性面感性面 大量的数据数据大量的语言数据 问题发生后的改善 问题发生前计划、构想 第二章 关联图1、定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。第二章 关联图2、适用范围:用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开第二章 关联图3、

3、关联图类型:多目的型 （两个以上目的）单目的型 （单一目的） 问题132456问题问题123456问题第二章 关联图3、关联图类型:中央集中型（向外扩散） 单向汇集型（单向顺延） 132456问题7891110123456问题第二章 关联图4、关联图做法：决定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章整理成文章使别人易懂；提出改善对策；第二章 关联图5、判别方法: 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素； 出多

4、于进的中间因素是关键中间因素； 主要因素中间因素问题第二章 关联图例：XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。第二章 关联图报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失 未签收追查表不明确第三章 系统图1、定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。第三章 系统图2、适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质

5、量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。第三章 系统图3、系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段又一目了然； 第三章 系统图4、系统图类型：结构因素展开型方法展开型 目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )第三章 系统图5、系统图做法： 确定目标或目的； 提出手段和措施； 评价手段和措施； 绘制措施卡片，作成

6、系统图；确认目标是否能够充分的实现； 制定实施计划；（最好确定进度、责任人） 第三章 系统图6、例：如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫、清洁。 第三章 系统图5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因） （可以采用的对策措施）

7、第三章 系统图7、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日 常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施 对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑； 第四章 亲和图1、定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认 识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。第四章 亲和图2、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于 TQM 的推行;第四章 亲和图3、亲和图特点从混淆的状态中，采集语言数据，将其 整合以

8、便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全 员参与意识；第四章 亲和图4、亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。第四章 亲和图5、亲和图做法决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法第四章 亲和图5、亲和图做法简明语言卡片化整理，综合卡片 (卡片编组)编组编写主卡

9、片制图口头发表撰写报告第四章 亲和图6、某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。第四章 亲和图 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差

10、原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟第四章 亲和图7、注意事项：按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简 单的问题。不应与其它 QC 手法一起用。第五章 矩阵图1、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。第五章 矩阵图2、适用范围明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的关系;明确质量要求和制程条件间的关系;明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;第五章 矩阵图3、矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，掌握整

11、体的构成 情形；第五章 矩阵图4、矩阵图种类： L 型矩阵图 T型矩阵图 第五章 矩阵图Y 型矩阵图X 型矩阵图 C 型矩阵图 P 型矩阵图系统矩阵图 a1a2a3b3b2b1c1c2c3第五章 矩阵图5、矩阵图做法： 确定事项; 选择因素群;选择矩阵图类型; 根据事实或经验评价和标记; 资料统计寻找着眼点第五章 矩阵图演练 各种原材料特性比较矩阵图 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差第五章 矩阵图7、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。第六章PDPC法1、定义：PDPC法是英文原名Process Decision Program Cha

12、rt的缩写，中文称之为过程决定计划图。为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。第六章PDPC法2、适用范围方针管理中实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。第六章PDPC法3、PDPC法分类：顺向进行式 (类型) 逆向进行式 (类型) A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第六章PDPC法4、PDPC法做法： 确定所要解决的课题； 提出达到理想状态的手段、措施； 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时

13、应采取的措施和方案； 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类； 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理 想状态方向连接起来； 落实实施负责人及实施期限； 不断修订PDPC图。第六章PDPC法5、防止产品搬运倒置 设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第六章PDPC法6、注意事项： 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。 和系统图区别 和网络图混淆 错用关联图第七章箭条图1、定义： 透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法

14、。第七章箭条图2、适用范围 用于新品开发计划和管理; 用于产品改进计划的制订和管理; 试生产阶段计划制订和管理; 量产阶段计划制订和管理; 工厂迁移计划及管理; 工程安装，修缮计划和管理; 各种事务的统筹.第七章箭条图3、箭条图的特点 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。 若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。 对计划的安排有条不紊。第七章箭条图4、箭条图做法： 明确主题 确定必要的作业和(或)日程 按先后排列各作业 考虑同步作业，排列相应位置 连接各作业点，标准日程 计算作业点和日程 画出要经线第七章箭条图

15、5、现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下： 加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟第七章箭条图A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线： 123430第七章箭条图6、注意事项： 有结束才有开始 要考虑到并行操作，不多花时间 一个作业只能用一个箭头 顺序一般从左向右 不得有回路第八章矩阵数据解析法 1、定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据解析法 。第八章矩阵数据解析法 2、适用范围 新产品开发的企划; 复杂的质量评价 ; 自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展; 从多量的资料中解析不良要因; 牵涉到复杂性要因的工程解析; 第八章矩阵数据解析法 3、矩阵资料解析法的做法 收集资料 求相关系数 r 以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值